《高接触销售》PPT课件

1,高接触销售,2,目录,介绍机会分析销售循环销售商业价值销售战略组织分析,政治联盟访问高层高层信任价值定位价值管理,3,第一部分介绍,4,目的,通过以下各方面帮助你获得成功:,在正确的时候，将正确的人集中于正确的事上，并选择正确的合作伙伴。,基于你公司和合作伙伴的整体能力，销售针对你客户的商业问题的解决方案。,为你的客户、伙伴和公司创造价值。,推动你和客户的关系，以提高需求和客户忠诚度。,用有效的销售策略和成功的行动指导你的销售团队。,5,高接触销售使命,最有效地创造、发现、开发、跟踪和赢得销售机会，为客户、合作伙伴和公司自身提供短期和长期价值。,6,目标,帮助你:,销售能传递价值的商业方案,同客户创建战略伙伴关系,使客户的需求和忠诚度最大化,使合作伙伴的作用和忠诚度最大化,提高预期的和可见的收益,7,高接触销售战略,联合你公司和合作伙伴的能力，创造帮助客户成功的解决方案，从而赢得销售机会。,8,创造商业价值,业务状况,业务驱动,新项目,能力,区别,解决方案,9,高接触销售模式,10,高接触销售循环,发现,传递价值,界定,合理定位,开发方案,证实价值,签单和执行,11,客户组织结构,销售和营销主管,工程主管,信息服务主管,研发经理,制造经理,系统经理,操作经理,销售经理,产品营销经理,V,=,D,C,E,I,+,EU,V,=,EU,C,X,E,L,=,顾问同事销售员,12,客户经理的工作,了解客户的想法、问题了解本公司和合作伙伴的能力设计解决方案说明商业价值拜访正确的人平衡合作伙伴和资源管理客户关系,13,销售效率,产品,解决方案,高接触,效率,时间,行动,战略,协同竞争,时间和金钱,14,多面性,产品,解决方案,高接触,关注点,定位,技能,财务,关系,事件,产品/服务,技术,价格,实施,15,发展,地位,方式,政治关系,资源,绩效,已考虑,反应,意识到,过早或过多,不稳定,产品,解决方案,高接触,16,转向高接触,高接触,解决方案,产品,17,客户控制,什么是客户控制？你怎样做到？,你如何知道情况失控？,18,第二部分机会分析,19,机会分析,目的：提供一种结构化的可重复的方法，用于分析一个销售机会或机会组合,好处：从关键客户、合作伙伴、竞争对手的观点出发，更快更有效地分析和界定机会；把时间、精力、资源投入到你最有可能赢得的机会上；更有效地平衡合作伙伴和资源；用通俗的语言更有效地沟通关键问题,成果：对现有销售机会的综合分析,20,介绍,+,目前：肯定成功,潜力,Z=1,Z=0ACCompromisedX&YLostZ=-1,X,Y,Z,21,四个主要的问题,是否有机会？我们有竞争力？我们能否胜出吗？价值何在？,22,是否有机会？,客户应用或项目情况,客户业务状况,客户财务状况,资金来源,紧急而重要的事项,23,客户应用或项目情况,客户的需求是什么？在这个项目中客户的主要问题是什么？目标是什么？谁发起这个项目？哪些人将参与这个项目？这个项目是否适合客户的经营战略？,24,客户业务状况,客户的产品和服务是什么？他们主要的市场有哪些？他们主要的客户和竞争对手是谁？客户业务的内在和外在驱动因素是什么？,25,客户财务状况,他们的收入和利润趋势怎样？同类似公司相比，他们的财务状况如何？他们的财务前景怎样？客户的关键业绩指标是什么？,26,资金来源,这个项目的预算是多少？客户的预算程序是什么？这个项目与其他项目相比，优先级怎样？客户的资金可能另用于哪里？,27,紧急而重要的事项,业务状况,业务驱动,新项目,为什么客户必须行动？客户最迟于什么时候做出决策？如果这个项目延误，后果怎样？如果这个项目按时完成，客户会获得什么回报？对客户业务的可衡量影响是什么？,28,我们有竞争力？,正式的决策标准,解决方案的合适程度,销售资源需求,现有的关系,独特的商业价值,29,正式的决策标准,客户的决策标准是什么？正式的决策程序是什么？哪条标准最重要？为什么？谁制定标准？,30,解决方案的合适程度,我们的方案解决客户问题的程度如何？客户的想法是什么？需要做什么修改和加强？我们需要什么外部资源来满足客户的要求？,31,销售资源需求,销售团队需要在这个机会上投入多少时间？为赢得这次机会你需要什么额外的内部或外部资源？销售的计划成本是多少？机会成本是多少？,32,现有的关系,你和客户的关系如何？每个竞争对手和客户的关系如何？谁的关系可以为本次机会提供竞争优势？以客户对理想关系的看法，你和每个竞争对手相比如何？,33,特有的商业价值,业务状况,业务驱动,新项目,能力,区别,解决方案,我们能提供的特殊的可衡量的业务成果是什么？客户怎样定义价值？怎样衡量价值？我们如何用客户的观点量化价值？客户是否已确认对我们提供价值的理解？我们怎样通过价值区别于竞争对手？,34,我们能否胜出？,客户内部支持,客户高层信任,跟客户的文化兼容程度,非正式决策标准,政治联盟,35,客户内部支持,客户组织内部，谁希望我们取胜？他们已表示什么支持行动？他们愿意并能够为你做事吗？他们在自己的组织中受信任程度如何？,36,客户高层信任,哪位（些）高层会影响决策或受决策影响？你已和他们建立怎样的信任？你怎样获得访问高层的机会？你计划如何回访他们？,37,跟客户的文化兼容程度,客户的企业文化？和我们公司的文化相比如何？客户对待供应商的哲学是什么？我们能够调整或接受吗？我们愿意这么做吗？,38,非正式决策标准,这个决策实际上将如何做出？哪些不可见的主观因素会影响决策？有哪些未做明确说明的问题？我们知道谁的私人观点？谁的有价值？,39,政治联盟,参与决策的人中谁最有权力？他们希望我们获胜吗？为什么？他们能影响或改变决策的标准吗？他们能制造急迫感吗？他们过去是怎样证明这一点的？,40,价值何在？,短期收入,未来收入,利润率,风险程度,战略价值,41,短期收入,定单金额？是否超过我们的底线？$_什么时候签单？是否在我们的时间表内？天,42,未来收入,明年的业务潜力是多少？未来3年的呢？是否超过我们的底线？这个项目或应用与未来收入的联系怎样？你将怎样把客户的许诺变成契约？,43,利润率,这次机会的计划利润是多少？是否超过我们的底线？折扣对盈利的影响怎么样？我们怎样提高本次销售的利润率？,44,风险程度,我们会导致自己方案失败的因素是什么？主要依靠什么向客户传递价值？客户方会导致我们的方案失败的因素？方案失败对我们业务的影响？,45,战略价值,对我们而言，这次机会超出收入之外的价值是什么？这次机会与我们业务计划的一致性如何？我们怎样通过这次机会从其他公司和市场获取收入？这次机会怎样帮助我们改善产品和服务？,46,分析合作伙伴的情况,客户应用或项目情况,客户业务状况,47,分析合作伙伴的情况,客户财务状况,资金来源,紧急而重要的事项,48,分析合作伙伴的情况,正式的决策标准,解决方案的合适程度,销售资源,49,分析合作伙伴的情况,现有的关系,独特的商业价值,内部支持,50,分析合作伙伴的情况,高层信任,文化兼容程度,非正式决策标准,51,分析合作伙伴的情况,政治联盟,短期收入,未来收入,52,分析合作伙伴的情况,利润率,风险程度,战略价值,53,谁是最佳伙伴？选择伙伴,是否有机会？,我们有竞争力？,我们能否胜出？,价值何在？,使你处于最有利的位置的伙伴,和你会处于最有利的位置的伙伴,54,和伙伴合作,是否有机会？,我们有竞争力？,我们能否胜出？,价值何在？,我们怎样与伙伴合作以创造竞争优势？,55,发挥伙伴的作用,契约,承诺,忠诚,怎样从伙伴处得到最大帮助？,56,第三部分销售循环,57,销售循环,目的：使你彻底了解销售循环的每个阶段；检查每阶段所适用的提问技巧；帮助每阶段你制定有效的行动计划。,好处：在正确的时候，将正确的人集中于正确的事上，执行正确的行动计划；更有效地平衡合作伙伴和资源。,成果：用于销售机会的行动计划,58,高接触销售循环,发现,传递价值,界定,合理定位,开发方案,证实价值,签单和执行,59,高接触销售循环的执行,行动,高接触,60,高接触销售循环,发现,目标,行动重点,61,高接触销售循环,界定,目标,行动重点,62,高接触销售循环,合理定位,行动重点,目标,63,高接触销售循环,开发方案,目标,行动重点,64,高接触销售循环,证实价值,行动重点,目标,65,高接触销售循环,签单和执行,目标,行动重点,66,高接触销售循环,传递价值,目标,行动重点,67,发挥伙伴的作用,发现,界定,合理定位,开发方案,证实价值,签单和执行,传递价值,68,有效的销售访问,69,高接触销售目标,为何提问？,70,问题类型,类型,目的,1、形势,2、问题,3、结果,4、价值,71,有关形势的问题,归纳,举例,72,有关存在问题的问题,归纳,举例,73,有关结果的问题,举例,归纳,74,有关价值的问题,归纳,举例,75,第四部分销售商业价值,76,商业价值,目的：明确你的解决方案如何提供给客户独特的商业价值；用简洁清晰的方式定义你对客户的价值。,好处：将你的能力与创造商业价值相联系，以提高销售活动的质量；更好地预测客户的需求。,成果：提供给客户的特有价值的定义；检验和传递价值的行动。,77,定义你对客户的价值,业务状况,业务驱动,新项目,能力,区别,解决方案,78,业务驱动,业务状况,业务驱动,新项目,导致变化需求的内部和外部压力内部压力：优势和劣势外部压力：机会和威胁创造紧急而重要的事项为你创造机会,79,关键成功因素,业务状况,业务驱动,新项目,新项目是指公司针对业务驱动实施的项目、程序和计划。关键成功因素是确保新项目成功的必须事项和必备资源,CSFs,80,例子,业务驱动,新项目,关键成功因素,例1,例2,81,商业价值,业务状况,业务驱动,新项目,价值源于你的产品和服务对客户的助益程度,82,商业价值,独特的商业价值概念,能力,区别,解决方案,83,何时传递价值？,销售循环,发现,传递价值,界定,合理定位,开发方案,证实价值,签单和执行,购买循环,业务驱动,签订合同,分析问题/选择,新的项目,启动项目,评估供应商,选择供应商,实施项目,开展业务,84,能力,业务状况,业务驱动,新项目,能力,区别,解决方案,独特商业价值,产品/服务（你销售什么）过程（你怎样传递价值）人员（谁传递价值）,85,能力,产品/服务,过程,人员,86,定义商业价值,利润,利润,利润,利润,利润,成本,风险,后果,87,利润,增长,下降,88,成本/后果,采购成本,持有成本,使用成本,风险/后果,89,价值陈述,业务状况,业务驱动,新项目,能力,区别,解决方案,独特商业价值,定义你特有的商业价值特别针对该客户创造明显的可衡量的业务成果设立客户期望保证传递价值的能力,90,制定你的价值说明,回答下列问题：问题是什么？对客户的影响如何？后果或回报是什么？我们怎样提供帮助？,91,价值陈述模板,通过实施我们的_(解决方案），你可以实现_(带来明显或可衡量的成果）的_(新项目）。我们为_(相似的情况或客户）提供了_(过去传递的价值)从_(现在的情况)转为_(我们的方案),你可以影响_(业务驱动因素),获得_(带来明显或可衡量的成果),我们将通过_(价值跟踪系统)进行追踪,按_(频率/次数)向你报告.我们通过实施_(解决方案）,帮助你处理_(紧急而重要的事项)，能_(带来明显或可衡量的成果).我们将通过_(风险/回报分享策略）保证你的投资回报。,92,第五部分销售战略,93,商业价值,目的：为开发致胜的战略提供框架。,好处：将你的销售目标与顾客的商业目标相结合以传达你独特的商业价值；选择有竞争力的销售战略使你接近销售机会。,成果：关于你在这个机会中的形势分析；赢得销售机会的有竞争力的战略。,94,T,S,O,P,Goal,目的,Rofile状态,Bjective目标,Trategy战略,Actics行动,长期幻想定义关系,客户信息数据库宏观：年报，公司状况，行业趋势微观:机会计划(1-20),详细（产品/服务）可衡量（订单数）时限（签单时间）,勾画整体步骤达到目标的途径,跟战略紧密相连分配到个人并由其风格而定行动计划须有弹性并且是动态的,P,O,S,T,我们朝哪个方向发展？,我们需要知道什么？,我们必须达到什么目标？,我们如何达到目标?,我们将采取什么行动?,95,举例,客户,销售团队,目的,目标,战略,96,举例,客户,销售团队,目的,目标,战略,97,战略的起源,战术-孙子兵法,98,发展,侧攻,防守,游击,正面进攻,竞争战略,没有CE或没有UBV,CE存在和你有UBV,形势,进攻,99,正面进攻战略,定义,方针/告诫,100,正面进攻战略,变化,解决方案,声誉,101,侧攻战略,定义,方针/告诫,102,侧攻战略,改变策略,认可和延伸,变化,103,游击战略,定义,方针/告诫,104,变化,小阵地,和平共处,游击战略,105,防御战略,定义,方针/告诫,106,防御战略,变化,隔离,孤立,107,发展战略,定义,方针/告诫,108,发展战略,变化,投资,推迟的行动,109,战略方针,每个机会都应有对应的战略。如果同一个客户有多个机会，应该有多个战略一旦开始实施战略，应使它保持固定，除非在整个信息中有重大变动。,110,总结,开始,Y,产品名誉,ABAA+1,小的阵地和平共处,隔离孤立,投资延期,撤离,N,N,N,N,Y,Y,Y,Y,Y,Y,Y,Y,正面进攻,侧攻,游击,防御,发展,有一项CE或者你能创造吗？,你有竞争力？,能发现可取胜的有利可图的机会吗?,能改变或扩充购买标准吗？,有3：1好处吗？,你有能力保持必须保持的客户？,有未来的收益或战略价值吗,111,方针：行动,状况,目标,战略,内容,举例,112,开发综合性行动计划（PRIME）,P,roveyourvalue,证明你的价值,R,etrievemissinginformation,寻找漏掉的信息,I,M,E,nsulateagainstcompetition,隔绝竞争,inimizeyourweaknesses,mphasizeyourstrengths,最小化你的劣势,加强你的优势,113,PRIME行动的例子,证明你的价值,寻找漏掉的信息,隔绝竞争,最小化你的劣势,加强你的优势,第六部分组织分析,115,政策,目的：提供一套分析客户组织的架构。,好处：通过与正确的人讨论正确的事情缩短销售周期；明确客户的政策以避免在销售活动中出现的尴尬；拓宽你的视野，洞察客户的组织以拓展你的交际领域。,成果：客户正式和非正式的组织结构图。,116,原则,介绍,组织架构,正式,你可否认政治存在的合理性，但不可否认它的存在。没有人说你必须玩这个游戏，但无论你喜欢与否，游戏仍然得玩下去。,政治架构,权力,明显,必需,非正式,事实,难以捉摸,实际存在,117,勾画组织图,SeniorVP,销售和营销主管,信息服务主管,R&DManager,Mfg.Manager,SystemsManager,操作经理,销售经理,ProductMarketingManager,Step#1微观看法正式架构,购买角色变化的适应性接触情况政治地位,高级副总裁,DirectorofEngineering,工程主管,研发经理,制造经理,系统经理,产品营销经理,118,购买过程中的正式角色,使用,评估,决策,拍板,U,E,D,A,119,SeniorVP高级副总裁,销售和营销主管,工程主管,信息服务主管,研发经理,制造经理,系统经理,操作经理,销售经理,产品营销经理,勾画购买角色图,A,D,E,EU,EU,E,120,变化的适应能力,前卫的人,创新者,实用主义者,保守者,顽固派,121,变化的适应能力,他们想要什么？,他们想买什么？,你卖什么？,122,变化适应性图,SeniorVP高级副总裁,销售和营销主管,工程主管,信息服务主管,研发经理,制造经理,系统经理,操作经理,销售经理,产品营销经理,A,P,V,D,C,E,I,EU,V,EU,C,E,L,123,接触情况,不接触,一般交往,较多接触,深交,124,接触情况图,SeniorVP高级副总裁,销售和营销主管,工程主管,信息服务主管,研发经理,制造经理,系统经理,操作经理,销售经理,产品营销经理,A,P,V,D,C,E,I,EU,V,EU,C,E,L,125,你的关系状况,敌人不支持者中立派支持者导师,X,=,+,126,你在销售中的形势,SeniorVP高级副总裁,销售和营销主管,工程主管,信息服务主管,研发经理,制造经理,系统经理,操作经理,销售经理,产品营销经理,A,P,=,V,=,D,C,-,E,I,+,EU,V,=,EU,C,X,E,L,=,127,职位与影响力,2,3,4,1,5,1,2,3,4,5,职位,影响力,128,职位与影响力举例,2,3,4,1,5,1,2,3,4,5,等级,影响,核心圈,129,政治结构图,销售和营销主管,工程主管,信息服务主管,研发经理,制造经理,系统经理,操作经理,销售经理,产品营销经理,V,=,D,C,E,I,+,EU,V,=,EU,C,X,E,L,=,130,影响力,销售和营销主管,工程主管,信息服务主管,研发经理,制造经理,系统经理,操作经理,销售经理,产品营销经理,V,=,D,C,E,I,+,EU,V,=,EU,C,X,E,L,=,顾问同事销售员,影响力，跟权力和职位相反，按非传统的方向流动（从下属到上级并环绕于各部门间）,权力,影响力,131,附录：购买过程中的正式角色,拍板,批准,评估,使用,A,U,D,E,132,附录：变化的适应能力,前卫的人,I,创新者,V,实用主义者,P,133,附录：变化的适应能力,保守者,C,顽固派,L,134,你与关键人物的关系状况,说明,行为,+,=,135,你与关键人物的关系状况,说明,行为,x,136,第七部分政治联盟,137,联盟,目的：确认影响力如何在组织中起作用；识别处于核心集团和政治结构中的人影响力的关键特征；建立和客户组织中最有势力的人联盟的关系策略。,好处：和正确的人讨论正确的问题，以缩短销售循环的时间；提高关键关系的质量，以赢得销售机会。,成果：针对客户组织中能够影响购买决策的关键人物的关系策略。,138,影响力的表现形式,个人,组织,就业晋升轮换解职特殊任务内部外部,并购选址重组缩小规模预算规模/优先扩张/保护,139,识别影响力,商业价值,跟踪记录,经营哲学和政策,派系和联盟,140,商业价值,谁定义和创造价值？谁传递价值？,特征,商业价值,商业价值,141,跟踪纪录,特征,商业价值,跟踪记录,过去谁成功？谁得到新的重要岗位？,商业价值,142,派系和联盟,特征,商业价值,跟踪记录,谁与谁联合？他们听谁的建议？,派系和联盟,商业价值,143,经营哲学和政策,特征,谁制定？谁改变？,商业价值,跟踪记录,派系和联盟,经营哲学和政策,144,关系战略,敌人不支持者中立派支持者导师,X,=,+,消除,激励,推动,防御,进攻,145,推动,利用支持者和导师的关系与他人建立信任并取得竞争优势。,过程,警告,定义,确定形势确认你的价值请求帮助,不要认为这很困难不要危及客户的安全不要忘了给予补偿,146,激励,通过建立信用和信任来获得支持,过程,警告,定义,了解联系论证加强,不要受情绪干扰阿缺乏准备,147,消除,过程,警告,定义,产品/厂家偏爱和平共处改变他们的想法不一致的看法消除误解同意异议并隔离个人冲突改变方法改变人员,不要仅从自己的角度作出决定向你的导师咨询,通过将敌人和非支持者的影响降至最低来保护自己,148,实施关系战略,业务方面,个人方面,可衡量吗？可得到回报吗？结合业务目标,晋升给予认可钱个人成长赠送团队贡献,149,第八部分高层访问,150,赢得访问,目的：确认正确的高层访问对象；确定访问的最佳时间；制定计划以赢得访问。,好处：在销售过程中正确的时间内获得访问正确的高层官员；通过访问能够影响销售结果的高层以更有效地管理销售机会。,成果：为赢得访问设计的高层会谈；高层访问计划第1页。,151,访问客户高层的作用,DEFINED,WEAK,+,价值何在?,我们能否胜出?,我们有竞争力?,152,面向高层销售,客户对你的印象,客户对访问的看法,客户的结论,结果,153,什么时候？,高层何时参与重要采购的决策过程？,实施,确定目标,启动项目,评估产品,证明概念,谈判签约,衡量成果,评估问题/机会,高层参与,Q,A,154,何时是访问高层的正确时间？,先了解业务驱动因素正确的高层了解潜在价值咨询随后推出解决方案正确的高层开发方案支持者到位接着跟踪价值正确的高层结果建议,155,高层中谁是正确的目标？,销售和营销主管,工程主管,信息服务主管,研发经理,制造经理,系统经理,操作经理,销售经理,产品营销经理,V,=,D,C,E,I,+,EU,V,=,EU,C,X,E,L,=,顾问,156,识别影响力,谁定义和创造价值？谁传递价值谁制定？谁能改变？,过去谁成功？谁得到新的重要职位？谁和谁联合？他们听取谁的建议？,商业价值,跟踪记录,派系和联盟,经营哲学和政策,157,如何做？,打电话写信展示会协会慈善机构,直接报告现有用户支持者/导师相关部门同级,顾问生意伙伴客户你的公司你的关系网,158,高层销售研究,Q,A,159,高层会谈,160,你怎么陷入麻烦？,161,利用信件请求访问,162,被介绍给下级时怎么办？,163,如何对付障碍？,164,第九部分高层信任,165,建立信任,目的：确认高层的主要业务问题；了解如何在高层建立信任；计划早期访问高层。,好处：实施有效的高层销售访问，关注业务问题而不是技术问题；将你的解决方案与高层的主要业务问题相联系，以更有效地管理销售机会。,成果：高层访问计划第2-4页。,166,高层销售研究,Q,A,167,了解客户的业务,业务状况,业务驱动,新项目,导致变化需求的内部和外部压力针对业务驱动实施的项目、程序和计划,业务驱动,新项目,168,组织透视图,决策,管理,操作,169,业务驱动,决策人,财务压力,供应商,经营压力,业务伙伴,客户,竞争,170,建立信任,低,高,高,能力,信任,171,商业价值和个人价值,当你把对公司的商业价值与对个人的个人价值联系起来时，你创造了竞争优势。,172,个人履历,173,建立个人信誉,商业价值,跟踪记录,核心集团中的人经常创造或增加商业价值核心集团中的人通常知道如何被衡量和负有的责任,过去的表现是未来表现的最好依据核心集团中的人一贯成功,174,建立个人信誉,派系和同盟,经营哲学和政策,核心集团中的人周围是他们信赖的人核心集团中的人了解他们的局限并寻求平衡,公司经营哲学是核心集团哲学的直接反映核心集团中的人能将公司政策解释为方针和规则。,175,高层销售研究,Q,A,176,早期高层访问要点,177,在早期高层