生产运作能力概述(PPT 30页).ppt

第六章生产运作能力,一、基本概念二、能力计划三、能力计划的决策方法,一、基本概念,（一）生产运作能力的定义（二）生产运作能力的度量（三）生产运作能力的重要性,（一）生产运作能力的定义生产运作能力是指一个设施的最大产出率.,一道工序、一台设备、一条生产线、整个企业组织,广义的生产运作能力人员能力、设备能力和管理能力的总和人员能力人员数量、实际工作时间、出勤率、技术水平等诸因素的组合设备能力设备和生产面积的数量、水平、开动率和完好率等因素的组合管理能力管理人员经验的成熟程度与应用管理理论、方法的水平和工作态度,管理能力一般只能定性分析，而人员能力、设备能力可以定量计算，故生产运作能力主要是指狭义的生产运作能力。企业的生产运作能力一个企业在一定时期内，在一定的生产技术组织条件下，企业内部各个生产环节综合平衡以后能够产出一定种类的产品或服务的最大数量。它是反映企业产出可能性的一种指标。,狭义的生产运作能力主要是指人员能力和设备能力。在资本集约度较高的制造企业中尤其是指设备能力,“最大”能力,技术上的“最大”和经济上的“最大”能力技术上的“最大”能力除设备所需的正常维修、保养时间以外，设备连续运转时的产出能力经济上的“最大”能力一个组织在使用合理的人员、合理的时间安排的条件下，设备的最大产出能力,最大能力,正常能力,（二）生产运作能力的度量,基本度量一般，度量分两种：投入度量或产出度量,汽车厂,机械配件厂,医院、航空客运业、餐馆既可用投入也可用产出度量,投入度量还是产出度量？基本考虑：产品对象专业化的企业组织产出度量产品工艺专业化的企业组织投入度量,(三)生产运作能力的重要性,生产运作能力是保证一个企业未来长期发展和事业成功的核心问题生产运作能力是企业制订年度生产计划的依据生产运作能力计划可以为企业制定设施建设规划提供必要的资料，从而使基本建设投资费用得到更为合理有效的运用。,二、能力计划,（一）能力的利用率（二）规模经济原理在能力计划中的运用（三）能力扩大的时间与规模（四）设施的小型化、集中化（五）能力计划决策与其他决策之间的关系,（一）能力的利用率（utilizationrateofcapacity)1、能力的利用率设施、设备、人员等生产运作能力被利用的平均程度,能力缓冲量的大小随产业和企业的不同而不同.如：资本集约度高的企业，制造类企业能力缓冲量通常较小；服务类行业，银行、邮局等应设较大缓冲量,（二）规模经济原理在能力计划中的运用一般：规模经济生产规模（或设施规模）越大，产出的平均成本越低适度规模在给定的规模下，最优的生产运作水平？只有在设施规模和生产水平都比较适度的情况下，才能达到最优经济规模,（三）能力扩大的时间与规模,何时扩大，扩大多少？两种极端的策略：积极策略和消极策略,扩大时间超前需求扩大规模较大时间间隔较长,扩大时间滞后需求扩大规模较小时间间隔较短,中间策略,选择什么样的策略要根据企业的具体情况而定,（四）设施的小型化、集中化,概念在一个设施内只集中进行小范围的、少数品种的产品生产或服务提供。ABB公司1200家小公司200人/家年销售总额300亿美元IBM的英国分部30个独立的业务部优点：管理的注意力集中，职工的工作目标单一和明确管理层次较少，决策迅速，团队工作方式易于实施部门之间的信息沟通较快,（五）能力计划决策与其他决策之间的关系,三、能力计划的决策方法,（一）能力计划的决策步骤（二）能力计划的决策工具决策树,（一）能力计划的决策步骤,（1）估计未来的能力需求（2）确定需求与现有能力之间的差（3）制订候选的能力计划方案（4）评价每个方案,一）未来能力需求的估计方法,考虑：未来的市场需求、技术变化、竞争关系、生产率提高等因素对市场需求所作的预测必须转变为一种能与能力直接进行比较的度量。在制造企业中，生产运作能力经常是用设备数量表示。把市场需求转变为设备数量的方法：,首先，计算每年所需的设备小时数,R每年所需的全部设备小时数Di每年所需的产品i或服务i的数量Pi产品或服务i所需的加工（处理）时间Qi产品i每批的加工数量（即：产品或服务i的批量）Si产品i的标准的作业交换时间（在服务中，重换一种业务时所需的准备时间）n产品或服务的种类数,其次，计算每台设备可提供的工作小时数。设备的总工作时数N=工作时数/天工作日/年有效工作时间H=N(1-缓冲量C)第三步计算出所需设备数：,其他类型的企业，也可以用类似的方法计算能力需求,应用实例：,某写字楼内的复印中心，为两个部门复印各种业务报告，每份报告的所需复制时间根据其页数，装订方式等而不同。下面给出了每个部门复制需求的有关信息。该中心每年的工作日为250天，每天工作8小时。复印中心认为，他们需要保持15%的能力缓冲。该中心为了这两个部门的文件复制，至少需要几台复印机。,解：第一步：计算全年所需要的复印机小时数R=（50400.5+100600.7）+(505+1008)=6250(h)第二步：计算一台复印机的年工作时数H=8250(1-15%)=1700(h)第三步：计算所需复印机数M=6250/1700=3.684（台）,二）确定需求与现有能力之间的差,需求与现有能力之间的差为正数时，需要增加能力增加能力需考虑多种因素如：航空，顾客需求总量=座位数航班次数/年制造企业：各工序能力的平衡企业的整体生产能力是由瓶颈环节的能力所决定的,三）制订候选的能力计划方案,扩大能力的方法很多：积极策略、消极策略或中间策略新设施地点的选择加班、外包等临时措施方法不同、侧重点不同，形成不同的方案。一般应给出3-5个候选方案,四）评价每个方案,定量评价财务的角度，以投资为基准，比较各个方案给企业带来的收益和投资回收情况。方法净现值法、盈亏平衡分析法、投资回收率法等定性评价是否与企业的整体战略、竞争战略相符。具体评价时还可用一系列的假设。,（二）能力计划的决策工具决策树,决策树法用树枝图来形象地表示各方案及其所面临的自然状态，并通过各相应条件下的损益值和概率值计算各方案期望值，进而比较其大小，选取最佳方案的决策方法。,构成要素：决策点以方块表示方案枝一个方案；事件点以圆圈表示概率枝（可能发生的事件）一种自然状态，概率值结果点可能带来的经营结果。利润、成本等称为损益值,一）决策树的基本形式,二）应用步骤,（）绘制树形图,（）剪枝,（）计算期望值,确定可供选择的方案、事件及其概率多级决策，则要确定二级或三级决策点，并逐级展开其方案枝、状态点及概率枝“由左至右”绘制决策树形图,根据概率枝右端的损益值及概率枝上的概率，“由右向左”计算出各方案在不同自然状态下的期望值。,即方案选优的过程，是将期望值小的方案枝剪掉，最后剩下一条贯穿始终的方案枝。此方案即最佳方案在被舍方案枝上画上“”，表示剪掉,案例：某百货公司准备在一个选定的新地区开设一个分店，现有两个关于分店规模的方案：大规模方案和小规模方案。该地区的市场需求有两种可能：需求很大和需求很小，概率分别为0.6和0.4。可能的结果是：1、小规模方案，需求很大。在这种情况下，还需要进一步选择，是维持该规模还是进一步扩大。预计两种选择的经营结果分别是（1）维持，所获得利润为223000元；（2）扩大，利润为270000元。2、小规模方案，需求小。在这种情况下没必要进一步选择，因为没必要进一步扩大。预计经营结果为200000元3、大规模方案，需求小。在这种情况下有两种选择：听之任之（经营结果将为40000元）或进行促销活动。促销可能会引起两种结果：反应一般（相应的经营结果为20000元）或反应强烈（经营结果为220000元），这两种结果发生的概率分别为0.3和0.7。4、大规模方案，需求很大。这是最好的组合，这种情况下没必要再决策，经营结果为800000元。用决策树法进行决策。,