如何成为一个六西格玛公司.ppt

,如何成為一個6SIGMA公司,HowtobecomeaSixSigmaCompanyAnexecutivebriefingforglobalbusiness,EdenH.C.ChenCTIGroup,USASixSigmaAcademy,29August2002HongKong,內容大綱,品質管理演進什麼是66的發展歷史為什麼6很重要6的宗旨、目標、效益、成果6的行動步驟6的流程關係式6的特質如何推動6，6從那裡下手不適合導入6的企業推動6高階主管的責任6組織架構6功能職掌6的訓練程序與基本需求及培訓要點6的成功關鍵廿一世紀贏家必備的三原則,品質管理的演進,年代,品質歷史,品質觀念,品質制度,檢查方式,管理方式,檢查規則,作業員的品管OQC,領班的品管FQC,檢驗員的品管IQC,統計的品管SQC,品質保證QA,全面品質管制TQC,全面品質保證TQA,全面品質管理TQM,品質是檢驗出來的,品質是製造出來的,品質是設計出來的,品質是管理出來的,品質是習慣出來的,QI,QC,TQC,TQM,QA,TQA,判別式檢查,資訊式檢查,源流式檢查,危機管理,例外管理,目標管理,第三者,下游,下工程,1900,1920,1940,1960,1980,1990,2000,品質可以預防的,6Sigma,流程品質管理,參變數控制,流程管理,製程管理,什麼是6,品質目標：控制所有流程、產品或服務達到6品質水準，意即將缺點或失誤降至為3.4PPM以下工作哲學：6就是要求全面品質保證，所有員工必須建立減少變異及瑕疵之工作態度及思維模式衡量標準：代表標準差，是全世界通用之品質管制方法，愈大變異愈小，則其品質愈佳；而6要求為良品率達99.99966%公司策略：6是有系統的運用及整合品質改善工具，是企業產品品質升級標竿顧客滿意：6設計在於使產品或服務能以數據和量測作確認是否完全符合顧客需求,品質是企業生存和發展最有效的途徑,什麼是6(續),它是公司的政策-這是對顧客的品質進步的承諾。這是對公司的品質改善的承諾。它是改善的工具-這是在訓練和執行改善專案，減少變異和不良的一個很好用的統計工具，也是非常有系統的方法,SigmaDPMO,在統計學上6Sigma就是每百萬個機會僅允許3.4個不良,23456,308,53766,8076,2102333.4,美國一般企業水準,我們的目標,6是一個可以獲取、維持和擴大企業成功的彈性系統,6的前世今生,PDCA,SPC,品管七手法新品管七手法,66,VOC,DOE,BPR,5S,QCD,6的發展歷史(一),1980年代早期摩托羅拉總裁BobGalvin在帶領摩托羅拉進行一場品質革命。該公司的可靠度工程師BillSmith，寫下了最原始的SixSigma報告並對Galvin簡報。Galvin正面回應了BillSmith的熱烈的簡報摩托羅拉花費超過1億7000萬美元在6訓練Galvin個人也全程參與訓練課程摩托羅拉在美國創辦了第一個6專案。,6的發展歷史(二),摩托羅拉證實在品質與流程方面有重大的改善，使得摩托羅拉成為全球性的公司BillSmith和他的同事MikeHarry瞭解到，僅是使用統計工具要達到6是很困難的。因此他們加入了設計生產化的概念，以健全設計建議規劃。發現由下而上的訓練績效不彰，因此由摩托羅拉大學接手由上而下的教育訓練。Harry離開摩托羅拉在Arizona創辦6學會，6因而推展開來。,6的發展歷史(三),鑑於摩托羅拉公司的成功案例，奇異公司總裁JackWelch亦於1996年1月初向五百名高階主管宣佈，要全面執行6計畫。為了落實6推動決心，JackWelch更於1997年5月發佈命令，將6的帶列入奇異主管升遷條件之一。摩托羅拉與奇異於執行6主要差異：摩托羅拉是局部的，偏重最終產品(EndProduct)奇異則是全面的，注重過程(Process),為什麼6很重要,滿足顧客高品質及低成本擁有較小風險接收高品質的產品能夠提高顧客最好和最快的低成本高利益的服務,公司可以獲得最好的回收公司可以維持世界性生產水準公司可以較佳而且穩定的收入公司可以被其他共事的公司承認在所有主要市場具備世界性的領先地位,對中衛廠商提供成功的新工具可以被其他公司承認此中衛體系在所有主要市場具備世界性的領先地位提升自己改善自己的產品或服務的能力提升自己改善自己的生產力及獲利力的能力,帶給員工榮耀與工作機會擁有生產高品質產品或服務所需的工具和資源擁有擴展自己技術與領導力的機會能更有條理的處理工作並減少重施工能擁有在世界一流公司服務的榮耀能獲得更好的利益,6Sigma讓每個人都成為贏家,6的宗旨,真正以客為尊。管理依據資料與事實而調整更新。以流程為主，強調管理與改善。預防管理。團隊合作。追求完美，容忍失敗。,6的目標,全面消除變異與浪費增進顧客滿足持續的檢測流程改善製程能力降低不良改變企業文化建全公司體質增加收益與提高市場佔有率,以持續改善驅動獲利增加達到永續經營,6的目標(續),6的效益,短期間頭痛的問題立即解決鎖定已經存在的問題鑑定問題對成本的影響長期間找出潛在問題預防潛在問題發生鑑別潛在的改善機會,投入階層越高與主官的參與越多效果越瘋狂,6現有成果,Motorola公司1990年創先發展6推動四年節省了22億美元存貨周轉率到2000年增加4倍達到30次GE公司1996年投入2億美元，1997年投入3億美元1998年營運獲利高達16.7%為80年代的兩倍2001年成為全面6公司Honeywell公司1994年開始推動6直接由6產生之成本收益每年約5億美元,6現有成果(續),金寶電子公司1994年組團赴摩托羅拉接受6的訓練預計2002年品質目標達6台証公司2000年8月開始執行第一個DOE至今，已有效降低電費達35%及縮短開戶時間約46%榮鋼科技公司2000年引進6成果已經開始反應在財報上漢翔公司發動事業部1999年至今(2001年)已完成3個Waves訓練服務水準在2000年內由50%提升到100%,6的行動步驟,D,M,A,I,C,QCD,P,D,C,A,6的流程關係式,基本原則：Y代表產出(outputs)，它可以是策略目標、顧客要求、獲利、顧客滿意度、不良率等；而x代表產出(inputs)，它可以是流程變數、行動方案、品質變異及5M1E等,滿足顧客需求目標,找到真正影響的變數X，並精進改善工作流程,Y,x,6的流程關係式(續),如果有效的控制變異Xi並需不斷地檢測Y,Y=F(X1,X2,X3,Xn),X1,X2,X3,Xn,Y,隸屬的，相關的輸出量結果徵狀監督,獨立的輸入過程原因問題控制,DMAIC,Define界定,界定什麼是最重要的,Measure量測,量測現在表現如何,Analysis分析,分析那裡出問題了,Improve改善,改善錯誤解決問題,Control控制,控制確保改善成果能持續,DMAIC執行步驟,Define界定,Measure量測,Analysis分析,Improve改善,Control控制,正確的問題正確的人,步驟一：尋找改善機會步驟二：建立改善團隊設立目標,正確的流程,步驟三：分析量測正確流程的表現步驟四：訂定流程改善的期望目標,正確的展現效能,步驟五：找出根本肇因提出改善方案,步驟六：排序、規劃並測試改善方案步驟七：精進並實現改善方案,再做一次,步驟八：量測進度並維持成效步驟九：感謝團隊並發表成果,DMAIC常用工具,Define界定,Measure量測,Analysis分析,Improve改善,Control控制,圖表SIPOC概念流程圖,作業流程圖柏拉圖統計上的變異與標準差,前面所用的工具和製程能力分析CpPerformanceRatioandIndexareUsedforHistoricalComparisons,ALimitationofRatiosandIndices,MeasuresRelatingDispersionandCenteringtoSpecLimits,LowerSpecLimit(LSL),UpperSpecLimit(USL),X,-,ProcessDispersion=6StandardDeviations=6s,=ProcessMean,THESEVENTOOLSOFQUALITY“SEVENOLDTOOLS”,Cause2)NotCentered;and3)LargeSpreadandNotCentered.,Desired,NotCentered,LSL,USL,T,Precisebutnotaccurate,EXAMPLE,Fortheexercise,thespecificationforthe50shotswassetfor109+/-3inches.,LSL,USL,T,107.02,s=2.81,m,109,106,112,FromtheBrigadeData,Whatproblemsneedtobeaddressed?,TimeImpactonVariation,Studiesshowthatovertime,variationincreases+/-1.5duetoshiftsofthemean.Theshiftresultsfromchangesofinputs(xs)overtime.,ActionDeterminetheshortorlongtermbyconsidering:,s,ThelengthoftimeinthedatasetNumberofsetups/methodsChangesinmaterialDifferentmanpowerDifferentmachinesMeasurementchangesMothernaturechanges,ProcessCapabilityRatios,CpComparesthewidthofthedatasetvariationtothewidthofthespecification.CpkTheminimumcalculatedvaluewhencomparingthedatameanandstandarddeviationtothespecificationupperandlowervalues.BoththeCpandCpkratiosshouldbecalculatedandreported.However,indicatorstounderstandingthecapabilitycanbeacquiredusingonlytheCpkratio.,Processcapabilityratioscomparethedatasetvariationtoasetofspecifications.CpandCpkaretwostatisticsusedtodefineprocesscapability.,Comparesthewidthofthedatasetvariationtothespecificationwidth.,Cp-ProcessCapabilityRatios,LSL,ProcessWidth,SpecificationWidth,USL,T,+3,-3,X,AttributesAssumesprocessmeanonspecificationtargetCp=1.0industrystandard6SigmagoalCp=2.0,Theminimumcalculatedvaluewhencomparingthedatameanandstandarddeviationtothespecificationupperandlowervalues.,Cpk-ProcessCapabilityRatios,LSL,USL,T,s,X,AttributesCpk2.0,considereliminatingmeasurement,ProcessCapabilityRatioTable,LSL,USL,T,107.02,s=2.81,m,109,106,112,ActivityBreakoutProcessCapabilityRatios,Forthefigureabove:1)CalculatetheZ-Scoreandcapabilityratios.2)Approximatetheprobabledefects,Z-Score_Cp_Cpk_,Defects:_,FromtheBrigadeData,Summary,Notwoobjectsarealike.Therefore,variationexistseverywhere.Tocontrolandreducevariation,youmustfirstunderstand,quantifyandinterpretvariationinadataset.Dataexistintwotypes:qualitativedata,usuallyreferredtoasattribute;andquantitative,usuallyreferredtoascontinuous.Linkageofdataisthekeytosuccessofaproject.Measuresofcentralityanddispersionquantifydatasets.Z-Scoreisameasurethatquantifiestheimpactofcustomerspecificationsandprovidesinsightintotheprobabilityofdefects.Studiesshowthatovertime,variationincreases+/-1.5duetochangesinprocessinputs.Thevariationincreaseresultsinchangesovertime.CpandCpkaremeasuresthatquantifytheimpactofcustomerspecificationsandprovideinsightintotheprobabilityofdefects.,Thenextsteponyourpathistoidentifythe“stateofcontrol”foradataset.(Seerule#2inConceptsofVariation).InQualityConceptsyouwilllearnhowtoworkwithqualitativedataandintegratewithZ-Scoresfromcontinuousdata.InVoiceoftheProcess(ControlCharts)youwillcontinuetodiscovertheinfluenceoftimeanditsrelationshiptocentrality,ofdispersionandcontrol.,DefectsperUnit(DPU)allowsyoutocomparedefectsfromdifferentsamples,failuremodesorprocesssteps.,DefectsPerUnit(DPU)andTDU,TDU=DPU1+DPU2+DPU3+.,TotalDefectsperUnit(TDU)isthesumofallDPUsforallpartsinanassembly,orallstepsinaprocessflowdiagram.,Yieldrepresentstheunitsthatemergefromaprocessstepwithoutincurringadefect.,Yield,YieldcanalsobecalculateddirectlyfromDPU.,Yieldisalsoreferredtoaspercentyield.,%Yield=Yield*100,Yield=1-DPU,RolledThroughputYield(RTY)istheprobabilitythataproductwillpassthroughtheentireprocesswithoutreworkandwithoutanydefects.,RTY=Y1xY2.Yn(n=numberofprocesssteps),TheM&MExercise:,FormChocolates,CoatPieces,StampMs,Start,Bag&Ship,Y1=_,Y2=_,Y3=_,RTY=Y1xY2xY3=_x_x_=_,RolledThroughputYield(RTY),AnactionduringaprocessstepCuttingmaterialinamachiningoperationFillingoutadataformMakingahandoffAspecificfeatureApartdimensionisinoroutofspecAfailuremodehasorhasntoccurredAfieldofinformationisorisnotcompletedcorrectly,Examplesofopportunities:,Opportunities,Anopportunityisanychancetocreateadefect.,Someguidelinesforcountingopportunities:UnderstandhowtheinformationwillbeusedWhowillseetheinformation?Whatwilltheydowithit?BeconsistentAgreeonastandardmethodforcountingopportunitiesearlyintheprocess,andusethesamemethodovertimetotrackimprovement.Documentthemethod,andbepreparedtodefendit.,Opportunitycountingissubjective:Internally,youmayseemanyopportunitiesforcreatingdefects.Anexternalcustomerwillseeonlyoneopportunityforadefectivepart,productorprocess.,IssuesinCountingOpportunities,DPMOallowsdefectdatafromproductsandprocessesofvaryingcomplexitytobecomparedagainstoneanother.,OverallProcessQualityMetricsDefectsPerMillionOpportunities(DPMO),DPMOcanbecalculatedfromDPU:,wheremistheprocessmeansistheprocessstandarddeviation,Si