企业战略层次讲义(PPT 34页).ppt

企业战略层次,公司发展战略,竞争优势战略,职能战略,行业、地区、产品,低价、高价;进攻与防御,产、销、人、发、财,企业战略,迷藏,业务竞争优势战略类型,打动顾客竞争战略效用/价格,好产品低价格,更“好”产品更高价格,攻防对手竞争战略,进攻战略,防御战略,小结,企业战略定义包含“外部、内部、目标、途径、手段”十字方针。企业战略管理指战略制定、实施与评价。企业战略层次：业务发展战略：实现增长业务竞争优势战略：获得优势职能战略：提高效率企业战略类型业务发展战略业务竞争优势战略,小常识：董事长、CEO、总裁、总经理隶属关系？企业战略谁负责？,核心理念,愿景,使命,战略,策略,竞争优势,发展战略,基本原则,如何选择新业务,如何发展单一业务,如何管理多业务,如何选择品牌战略,企业战略影响因素,企业发展可选途径,品牌/产品价值构成,品牌发展可选途径,打动顾客,攻防对手,补充：行业关键成功因素（KSF）,关键成功因素最能影响行业成员在竞争中取胜的关键因素（3-5个）。如何确认行业关键成功因素？,根据,资源和能力,措施,客户选择,企业应该具有,企业应该采取,补充：行业关键成功因素（KSF）,关键成功因素最能影响行业成员在竞争中取胜的关键因素（3-5个）。如何确认行业关键成功因素？,根据,资源和能力,措施,客户选择,企业应该具有,企业应该采取,补充：行业关键成功因素（KSF）,关键成功因素最能影响行业成员在竞争中取胜的关键因素（3-5个）。如何确认行业关键成功因素？,根据,资源和能力,措施,客户选择,企业应该具有,企业应该采取,一、(相关的）宏观环境：机会、威胁,政治、政府和法律：政策、法律、法规,经济环境：经济增长(消费、投资、进出口)财政、货币政策通涨、就业,技术环境：技术突破产品寿命周期技术变化速度,社会、文化、人口：生活与工作习惯社会价值观文化习俗人口结构,行业,P,E,S,T,二、客户市场：生命周期与机会、威胁,导入期,成长期,衰退期,成熟期,销售量,关于细分市场生命周期的若干解读,三、竞争程度分析,竞争激烈表现形式,价格战,渠道战,促销战,新品战,联系行业周期阶段,市场竞争主要影响因素,市场集中程度,生产能力过剩程度,产品差异化程度,注意细分市场,四、行业赢利性分析,企业间竞争,潜在进入者,替代品开发,用户议价力量,供应商议价力量,特点与缺陷市场细分?静止？,补充:中国特色行业赢利性分析,企业间竞争是否激烈?,市场容量是否大?,市场规则有否漏洞?,客户是否成熟?,生产成本是否低?,市场细分?,五、所在区域机会与威胁pesi分析,区域政府政策p区域经济发达水平与产业特色、资源禀赋e区域社会文化、习俗特点s区域相关基础设施、instructure电力、通讯、交通、水等市政配套劳动力供给,第5章战略设计:企业分析,主要内容资源与能力分析企业优势与劣势分析核心竞争力分析补充:价值链及产业价值链,Copyright1996-98DaleCarnegie&Associates,Inc.,内部分析,高管的理念、雄心、道德准则,资源分析,能力分析,核心竞争能力分析,战略资源,战略能力,有价值稀缺性难替代难模仿,优势,劣势,优势,劣势,能力资源,价格,品质延伸：服务有形：包装、款式、花色核心：性能、功能,情感,文化,采购自供外购,营销推广渠道,资金：势力结构,人力：人才素质,生产技术规模研发开发设计,如何了解生产型企业优势劣势?,业务与盈利模式体制与文化机制与制度构架与流程,核心竞争力?,三、企业如何具有核心竞争力?,企业核心竞争力：1990年Hamel及Prahalad提出：核心竞争力“是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术的学识”。,战略资源,核心竞争力,战略能力,可持续的竞争优势:规模效率质量品牌技术速度,高利润,低成本,差异化,张维迎：偷不去买不来、带不走拆不散、溜不掉,有价值稀缺性难替代难模仿,企业基础管理人力资源管理技术开发采购,内部生产外部市场服务后勤作业后勤营销,辅助活动辅助能力,基本活动基本能力,企业价值链图,利,润,利,润,补充:价值链分析,辅助活动,基本活动,利,润,利,润,价值链含义,计划、财务、会计、法律、信息系统、企业文化、战略等总体管理,招聘、聘用、培训、薪酬、职业发展,产品设计、设备改良、工艺改进、基础研究,购买生产过程所需材料（原材料、固定资产）,原材料接收、储存、分配。,加工、装配、包装、设备维护,最终产品收集、储存、配送,最终产品推广、销售,安装、修理培训和测试,一、预设公司目标,确定目标原则：SMART具体（Specific)：财务、市场、内部运营、增长。可度量(Measurable)：定量、定性。进取(Aggressive)：现实(Realistic)：时间性(Time)：确定目标思路企业过去+变化行业平均+变化行业标杆+变化,亚细亚宏伟规划,战略规划工具,机会(O),威胁(T),优势(S),劣势(W),扬长趋利,避短趋利,扬长避害,避短避害,趋利避害，注意:机会威胁的变化、转化与消失,扬长避短,注意:核心竞争力发现、利用与培植优势劣势的变化、转化与消失,SWOT模型,机会,威胁,优势,劣势,增长战略专业化市场一体化环节多元化行业,稳定弥补劣势内部管理增长机会为主产品开发,收缩战略扭转克服劣势精简缩减投入榨取撤退,稳定或转移威胁为主转入新顾客细分转入新地区市场增长或扩张优势为主一体化多元化,价格,打动顾客的竞争优势战略途径,品质延伸：服务有形：包装、款式、花色核心：性能、功能,情感,文化,价格,情感,文化,品质延伸：服务有形：包装、款式、花色核心：性能、功能,价格,品质延伸：服务有形：包装、款式、花色核心：性能、功能,情感,文化,企业,对手,客户,安于现状：第1位与第2位,第1位竞争战略扮“警察”稳定市场，稳定竞争。惩罚出格防第2位（产品）包围战术保持差距。可口可乐面对百事可乐：推出新老配方可乐。结论:以稳为主,积极防守案例：华为V.S中兴,第2位竞争战略当力量用尽时休战：同第1位新领域：力争领先挑战：看准时机向第1挑战结论:明修栈道,暗度陈仓例：康师傅与统一,成本与价格,外包协作更好：专业化更廉：规模化,定价创新顾客租赁分时顾客分块顾客入股顾客,成本创新新材料新工艺新地址,成本/价格:剔除减少增加创新,成本创新战略BYD,安于现状：第3位,采取竞争战略：与第1位结盟结论:大树底下好乘凉案例：三陵汽车与丰田不发生矛盾，集中于大众市场。对市场目标直指二位的日产。位次竞争战略小结,相邻位次区隔化间隔位次同盟化,领导者特征,最大分额最低成本,创新领先作大行业,安于现状：领导者与二流公司,领导者竞争战略领先战略保持创新推出“高性能或新产品”作大行业行业需求=使用人数X使用频次X使用量/次跟随战略降低成本构筑壁垒市场分额结论：主要采取领先战略，其次采取跟随战略,二流公司竞争战略针对领导者专注：细分市场、空缺市场快速：个性化、时尚化、人性化针对弱小者低价：夺小公司市场分额并购：吞并弱小公司，实现成长结论：主要采用差异化战略，其次采取欺小战略,企业战略管理,经济学、心理学、数学,市场营销,人力资源,生产运作,财务管理,企业战略管理定位,研究开发,导入期,成长期,成熟期,衰退期,竞争不激烈,竞争程度一般,竞争较激烈,竞争很激烈,高赢利,较高赢利,一般赢利,较低赢利,经济,政策,技术,法律,社会,战略对手/区域优劣,重要、持续,采购自供外购,营销推广渠道,资金：势力结构,人力：人才素质,如何了解生产型企业优势劣势?,生产技术规模研发开发设计,核心竞争力?,业务与盈利模式体制与文化机制与制度构架与流程,品牌与定位：强弱、层次,产品与定位：质量、系列,研究公司历史与现状,有否愿景使