企业战略及其实施过程(ppt 105页).ppt

企业战略及其实施过程,2,目录,战略概论,战略管理的理论体系,战略分析的基本内容,一,二,三,战略选择,四,战略规划描述,战略计划实施,五,六,3,什么是战略?,战略就是企业为寻求和维持持久竞争优势而作出的有关全局的筹划和谋略，它包括：发现企业发展方向确定企业发展目标寻求实现目标的各种途径发现实现目标途径中的各种障碍判断哪些障碍可以克服,哪些障碍无法克服提出解决障碍的原则与基本措施形成策略与行动途径的组合战略方案提出策略与行动的次序计划战略评价与反馈,毛泽东中国革命战争的战略问题：凡属带有要照顾各方面和各阶段性质的，都是战争的全局，研究带有全局性的战争指导规律，是战略学的任务。,4,企业战略的本质,亨德森：战略的本质就是维持企业的独特竞争优势波特：战略不是经营效率，战略是建立在独特的经营活动上的，战略就是要做到与众不同哈默尔：关注未来而非沉湎于过去关注内部独特资源而非外部环境建立共同的愿景，而非刚愎自用,战略大师论战略的本质,1.战略是企业的一种竞争形势定位。2.战略是企业的一种经营模式。3.战略是企业高层领导人的一种价值观念。4.战略是企业管理的一种创新。5.战略是企业的一种行动计划。6.战略是一项动态方案,5,明茨伯格指出战略规划存在三种误解,实事上除某些重复出现的事件外，由于环境的不连续性，使预测不可能,误解一：预测是可能的,在企业实践中战略制定与战略实施是不可分离的,误解二：战略具有可分离性,在许多情况下，战略应该只是一个宽泛的远景，而不是准确描述的计划,误解三：战略是明确的、详细的、常规性的未来计划,6,战略管理过程,7,企业战略管理的五项任务,提出公司的愿景指明公司的未来业务组成和前进的目的地，为公司提出一个长期的发展方向，清晰地描绘公司将竭尽全力所要从事的事业，使整个组织对一切行动有一种目标感。我们要去向何方？未来的业务组合是什么？我们的顾客是谁？我们的核心能力是什么？建立战略目标体系将公司的战略愿景转化成公司要达到的具体业绩标准财务目标体系和战略目标体系短期目标和长期目标制定战略业务组合是单业务还是多业务组合？目标市场的选择是广泛性的还是聚焦于一个特定的市场？是多产品还是单一产品线？基本战略形式是什么？采取什么样的组织形态？各个业务单元的经营使命与经营规划是什么？战略制定和企业家价值观不可分割：战略的导向：市场和客户需求、风险和创新。避免战略的陈旧和由内而外的思维。高效地实施和执行公司战略评价公司经营业绩参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，调整公司的战略愿景、长期发展方向、目标体系等。,8,战略包括三个层次,以公司整体为研究对象，研究整个企业生存和发展中的一些基本问题，是企业总体的最高层次的战略，是整个企业发展的总纲，是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领内容分类：从公司全局出发，根据外部环境的变化及企业的内部条件，选择企业所从事的范围和领域在确定所从事的业务后，怎样去发展这些业务，以实现公司整体的战略意图主要职能：决定我们业务是什么，应从事什么业务，这样发展这些业务决策人员：公司高层管理者,公司战略,是在公司总体战略指导下经营某一特定经营单位所制定的战略计划，是公司战略的子战略。主要职能：主要解决单位在其所处的行业中或某一特定产品市场领域内如何与对手竞争的问题决策人员：公司业务部门领导者,业务战略,为实施和支持公司战略与业务战略而在特定的职能领域内所制定的实施战略，包括生产战略、市场营销战略、财务战略、人事战略、研发战略等。由一系列具体详细方案和计划构成。主要职能：解决资源利用效率问题，使企业资源利用效率最大化，是公司战略、事业部战略与实际达成预期战略目标之间的桥梁决策人员：职能部门经理,职能战略,9,公司战略为以下问题找到答案,公司应进入哪些业务领域？,为了胜出,公司需要怎样的能力及核心竞争力?,哪些现有业务值得我们投资？我们应剥离哪些业务?哪些新的业务及市场我们可以进入?,我们是否拥有合适的技术?我们的流程是否合理？我们是否拥有合适的人力资源?,公司应采用怎样的组织结构?,正确地界定业务范围选择最合适自己公司拥有的业务合适的能力,公司优势,股东价值最大化,矩阵式?分散化还是集中化?按区域划分或者省划分？按产品组合划分?,10,公司战略包含两个主要方面,企业成长战略,企业竞争战略,技术创新成长,规模经济成长,多元化成长,选择企业产品和服务参与市场竞争的方向、目标、方针和策略,11,巴格海的三层面理论,12,企业成长方式与过程的新思潮,归核化,多元化,专业化,战略选择,战略实施,战略选择,战略实施,13,成长的逻辑：价值创新与核心竞争力移植,竞争领先逻辑和价值创新逻辑的比较,14,竞争战略的新发展,大规模定制,战略联盟,时基竞争战略,四大创新点使大规模和定制化同时实现原料与部件的及时发送和生产，消除过程间断，降低了库存减少了准备和转换次数，可直接降低运行规模和变化承办压缩价值链中所有过程的循环周期按订单而不是预测生产，订单可以提供个性化的信息,该战略的关键在于创造新的战略联盟文化，战略联盟的企业要更新价值观念，学习其他企业的优点，在相互了解和相互信任的基础上，有必要在各个企业战略目标的前提下，重新确定战略联盟的目标,时基竞争战略是指以时间为基础的竞争将时间耗费列为最重要的管理和战略目标利用反应力贴近消费者，增加消费者对自己的依赖性快速将价值交付体系转向最为有利可图的消费者，迫使竞争者转向不太有利的消费者设定业内的创新步调,15,公司战略举例,长虹,海尔,TCL,北京牡丹,业务单元化成本领先规模化成本控制,业务单元化差异化竞争服务技术全球化,业务多元化成本领先,等待出局,16,资料来源:家用电器报,1998-,开始生产冰箱建立了一定的品牌认知度,生产能力及产量扩张海尔工业园落成，成为大规模生产基地冰箱公司上市开始生产空调树立了产品高档的声誉,进入新的产品市场大规模生产空调与阿里斯顿合资生产洗衣机通过购并扩张生产能力1995年兼并红心电器兼并顺德爱德洗衣机厂扩张传统分销网络并建专卖店,1999-,1998-,1994-1997,1991-1993,1990前,进入相关业务手机电脑,业务全球化在美国南卡州设生产基地与TOW和摩托罗拉形成战略联盟分销网络及产品覆盖全球建立e-com业务,海尔发展战略演变,17,战略是经营策略的原则指导，经营策略是战略的实现过程,系统思考，全面考虑问题确定方向与目标明确原则注重多个行动的连贯与协调,针对性思考，就事论事明确解决具体问题在原则指导下的具体手段主要考虑本身可行性与时间要求,战略的主要特征,策略的主要特征,18,目录,战略概论,战略管理的理论体系,战略分析的基本内容,一,二,三,战略选择,四,战略规划描述,战略计划实施,五,六,19,战略管理的理论体系经历了三个阶段,20,安德鲁斯的战略规划理论体系,21,PEST,22,安索夫要素矩阵,23,波士顿矩阵,24,SWOT,25,波特的动态战略体系：产业组织理论体系的主要观点,企业成功,诱人的相对地位,诱人的行业结构（5力）,持久的竞争优势,活动/价值系统,驱动力,管理选择,初始条件,26,五力模型：产业组织理论体系的代表性分析工具,27,SCP：产业组织理论体系的代表性分析工具,28,KSF（关键成功要素）：产业组织理论体系的代表性分析工具,29,价值链：产业组织理论体系的代表性分析工具,30,产业组织理论体系的局限与批判,战略选择不能脚踏两条船？现在普遍流行的大规模定制就实现了成本领先与产品差异的融合企业赢利性主要是市场结构等外部因素决定还是内部资源与能力决定？波特的竞争战略基本上分析的是结构化的市场，只是告诉人们在某种市场结构下应采取何种战略，而没有对如何改变市场结构提供策略指导,31,资源基础理论的主要观点,确定企业资源：确定它相对于竞争对手的优势和劣势,确定企业能力（有效利用资源的技能）：确定什么能力使企业做得比竞争对手更好,确定资源与能力的潜力：确定企业的竞争优势,选择有吸引力的行业：利用企业的资源和能力可以开发的商业机会,选择能够充分利用资源去开发市场机会的战略,1,2,3,4,5,32,普拉哈拉德与哈默尔的核心竞争力：资源基础理论的代表性分析工具,33,资源基础理论的局限,可操作性是资源基础理论的一大难题资源基础理论和核心竞争力理论缺乏一种坚实的实证基础和微观理论基础，竞争力与资源是难以识别、分离和度量的资源基础理论忽视了对外部环境的分析资源基础理论将市场需求看成是相对静态的、给定的因素，而忽视了它的动态特征及其战略主宰力量资源基础理论强调对现有资源的分析，忽略了如何创造新的资源,34,目录,战略概论,战略管理的理论体系,战略分析的基本内容,一,二,三,战略选择,四,战略规划描述,战略计划实施,五,六,35,战略分析的目的与基本内容,企业外部环境分析公司内部优、劣势及市场地位分析公司愿景分析战略目标体系分析,战略分析的主要目的是正确认识企业在竞争环境中的位置和自身的能力条件，为企业正确定位，明确企业愿景和目标。,战略分析的目的,战略分析的基本内容,36,1.企业体制环境分析2.企业经济环境分析3.企业科技环境分析4.企业社会文化环境分析,企业外部环境分析：企业宏观环境分析,37,对行业及竞争环境分析要从战略的角度进行思考，回答6个关键问题：行业的主要经济特性是什么？行业是否有吸引力？获取平均水平之上的盈利前景如何?行业变革的驱动因素有哪些？影响力如何？行业竞争的结构如何？五种竞争力的实力如何？市场集中度如何？最强、最弱的公司是谁？在行业中取得成功的关键成功因素(KSF)有哪些？,企业外部环境分析：行业及竞争环境分析,38,1.行业的主要经济特性是什么？,市场规模市场增长率生产能力过剩或紧缺行业盈利水平进入/退出壁垒产品是高价位商品产品是标准化的技术变革迅速资源条件规模经济产品革新迅速,小市场一般吸引不了大的或新的竞争者；大市场常常引起公司的兴趣。快速增长的市场鼓励公司进入该市场；增长缓慢的市场使竞争加剧，淘汰弱小者。过剩往往降低价格和利润率；紧缺则会提高价格和利润率。高利行业吸引新进入者；行业环境萧条则增加退出。壁垒高会保护现公司的地位和利润；壁垒低则使该行业易于吸引新进入者。追寻低价的购买者将增加。购买者权力增加。风险加大。资本、时间等需求往往成为进入、退出的重要因素。要求具有成本竞争力所必须的产量和市场份额。缩短产品生命周期，风险加大。,主要经济特性,战略重要性,39,2.行业是否有吸引力？获取平均水平之上的盈利前景如何？,行业的成长潜力。当前的竞争态势是否可以带来足够的盈利。行业的竞争力量将会增强还是减弱。行业的驱动因素对平均盈利水平的影响。公司在行业中的竞争地位如何？在某些情况下，在一个没有吸引力的行业中占有独特地位，仍可获得不错的利润。公司在行业关键成功因素（KSF）上的匹配程度。行业未来的风险和不确定性程度。继续参加该行业的竞争是否可以提高成功的能力。,40,3.行业变革的驱动因素有哪些？影响力如何？,行业的环境之所以发生变化是因为一些重要的力量在推动行业的参与者（竞争厂商、顾客）改变他们的行动。那些改变行业和竞争环境的主要因素，即为行业中的驱动因素。,辨认出各种驱动因素；评估驱动因素对行业可能产生的影响。,驱动因素,驱动因素分析步骤,行业长期增长率的变化客户的变化以及客户使用产品方式的变化产品革新技术变革营销革新大厂商的进入和退出,专有技术的扩散行业的日益全球化成本和效率的变化政府政策的变化社会关注点、态度和生活方式的变化不确定性和商业风险的变化,常见的驱动因素,关键的驱动因素一般不会超过34个，战略管理的任务之一就是要区分开关键的驱动要素。,41,4.行业竞争的结构如何？五种竞争力的实力如何？,五种竞争力的影响越强，行业中厂商的平均利润率越低；反之，则越高。要想成功地展开竞争，必须：尽可能摆脱五种竞争力的影响。影响五种竞争力使其朝有利于公司的方向转变。建立强大的安全优势。,42,竞争对手关于自己及关于产业的假设,竞争对手的能力分析竞争对手优劣势分析,竞争对手的反击策略竞争对手是否满意目前的地位竞争对手将有怎样的战略转移竞争对手脆弱之处在哪里迫使竞争对手采取最大和最有效的报复行动的因素是什么,竞争对手未来的目标是什么竞争对手动力是什么各管理层的目标及综合目标是什么,竞争对手现行战略是什么竞争对手在做什么，能做什么竞争对手当前如何竞争,竞争对手分析框架,43,5.市场集中度如何？最强/最弱的公司是谁？,战略群体分析有助于准确地确定竞争厂商的竞争地位，确定企业最近的竞争对手。,产品线商品组合,价格质量形象,A,B,C,E,D,F,G,高,低,44,6.在行业中取得成功的关键成功因素（KSF）有哪些？,关键成功因素（KSF）：指那些最能影响行业成员能否在竞争中取胜的因素。产品属性、资源、特定的战略因素、竞争能力以及影响公司盈亏的业务成果等。如何确认行业关键成功因素（KSF）？顾客在各个竞争产品之间选择的根据。行业中的一个公司要想取得成功必须做什么需要什么资源和竞争能力。行业中的一个公司要想获取持久的竞争优势必须采取什么样的措施。一个成功的企业应该是：在所有的关键成功因素上有适当的能力。至少在一个关键成功因素上拥有卓越的能力。,45,1.SWOT分析法2.价值链分析法3.竞争评估分析法4.组织温度调查法(战略、组织、文化、沟通、领导、工作、员工关系、薪酬福利、升迁发展、对管理的评价)5.人力资源问卷调查6.战略问卷调查,公司内部优、劣势及市场地位分析：常见的分析方法,46,公司内部优、劣势及市场地位分析：公司内部分析的核心问题,1.公司目前的战略及其运行效果如何？2.公司面临哪些战略问题？3.战略成本与价值链分析如何?4.公司面临哪些资源强势和弱势？5.公司产品竞争力如何？6.公司市场营销管理状况如何？7.公司人力资源管理与开发状况如何？8.公司财务状况如何？9.公司的价格和成本是否具有竞争力？10.相对于竞争对手，公司的竞争地位如何？,47,公司内部优、劣势及市场地位分析：公司目前的战略及其运行效果,1.是要成为一名低成本的领导者，还是使产品具有差异化？2.是聚焦于一个广泛的客户群，还是一个很小的市场？3.是涉及到任何价值链的每一个环节，还是专注于几个关键环节？4.公司的职能战略是否有效？最近的策略和行动有哪些？5.是否完成既定的战略和财务目标？业绩是否处于行业的平均盈利水平以上？6.市场份额在行业中的地位是在上升、下降，还是稳定不变。7.利润率是在上升还是下降，与竞争对手相比如何。8.净利润率、投资回报率、经济附加值的变化趋势，以及与行业内公司比较。9.整体财务能力和信用等级是在上升还是下降。10.股票价格变化趋势怎样，与行业其他公司比较。11.销售额的增长率比整个市场的增长率要快还是慢。12.公司在顾客中的形象和声誉。13.对于决定顾客选择商品的一些重要因素（如技术、质量、服务等），公司是否被看作是领先者。,48,公司内部优、劣势及市场地位分析：公司面临哪些战略问题？（确定问题所在是制定战略的前提）,现行战略能否很好的防御五种竞争力量特别是会激化竞争的力量是否应该调整当前的战略以便更好地对行业中重要的驱动因素作出反应。现行战略是否充分利用了公司的资源强势。公司面临的哪些市场机会应该优先考虑，哪些该靠后，哪些最适合公司的资源强势和能力。要纠正公司的资源劣势和防范外部威胁，应该采取什么措施？公司容易受到竞争对手行动的伤害程度如何？公司是否拥有竞争优势？现行战略的强点和弱点是什么？是否需要采取额外的措施来提高公司的成本地位、利用新机会，以及加强公司的竞争地位。,49,公司内部优、劣势及市场地位分析：战略成本和价值链分析,战略成本与价值链分析的任务是：按照价值链逐项比较公司和关键竞争对手的成本，从而了解哪些活动是产生竞争优势的源泉，哪些活动是产生竞争劣势的源泉。一个公司的相对成本地位是：公司经营其业务所开展的各项活动的总成本与竞争对手所开展的各项活动的总成本相比的相对值。战略成本分析和标杆学习表明：一个公司的竞争力取决于竞争对手对各自价值链管理的相对优秀程度。竞争厂商之间的重大成本差异主要体现在：行业价值链的供应商部分。公司内部的价值链部分。行业价值链的的下游渠道部分。找出产生不同的差异原因，应该采取不同的战略行动一家公司的产品和服务从来就不是公司持久竞争优势的基础，只有在关键价值链活动方面有比竞争对手做的更好的能力才是建立和维护竞争优势的基础。7.把公司的资源和人才集中在一项或多项竞争敏感性的价值链活动之上，才能维持持久的竞争优势。,50,核心能力是某一组织内部一系列互补的技能和知识的组合，它具有使一项或多项关键业务达到行业一流水平的能力。核心能力包括：企业技术能力和企业的管理能力。企业技术能力：包括全体员工的知识技能水平、技术和科学知识、专有数据、创造性才能等。企业管理能力：包括战略管理能力、人力资源、市场营销等职能管理能力、企业文化管理能力等。,公司内部优、劣势及市场地位分析：核心能力分析,什么是企业核心能力？,51,增值性和效益性。企业在为客户创造价值的过程中是否能作出显著的贡献，不能为客户作出显著的价值贡献的就不是核心竞争力。领先性和独特性。核心竞争力是不能被竞争对手所模仿的，凡是能被竞争对手很容易模仿的就不是核心竞争力。延展性和多样性。核心竞争力不是局限于企业某一种产品或服务，而是能够应用于多种产品和服务领域，如果企业该项能力不能衍生出新的产品或服务就不是核心竞争力。协调性和整合性。“企业核心竞争力是协调不同生产技能和有机结合多种技术的学识”，单个的技能和能力不能成为核心能力，它必须要和企业其他的技能、能力相互“协调”、“结合”，因此，组织管理不同的技能和能力就显得十分重要。任何产品都科学技术、制造技术、工艺技术等多学科技术的整合。核心竞争力是组织资本，指的是企业内部各种资源的整合。核心竞争力是社会资本，指的是企业内部与外部资源的整合。上述基本特征是判别企业是否具有核心竞争力的四项基本测试标准，即：凡是企业能力具有以上四项特性者，就是企业的核心竞争力。,企业核心竞争力基本特征,52,所谓一般特征是指企业核心竞争力具有的特征，而企业其他能力也可能不同程度地具有此特征。动态性。企业核心竞争力也有生命周期，要防止企业核心竞争力的刚性，要不断抛弃过时的、陈旧了的核心竞争力，不断培育新的核心竞争力，因此需要对核心竞争力加以管理。不可交易性。企业核心竞争力是不能在市场上买来的，只能通过企业内部研发或企业购并、企业战略联盟、合资等方式获得，核心竞争力必须把企业内部的技能、能力与外部获得的能力“协调”“结合”成统一有机整体而获得。相对性。核心竞争力的领先性是相对于竞争对手而言的，具有地区相对性及时间相对性，而不完全是世界一流水平的能力。,企业核心竞争力一般特征,53,企业核心竞争力的组成要素,全体员工的知识和技能水平。企业的技术体系。企业的管理体系。企业文化。整合集成。,54,公司核心竞争力举例,55,案例：战略需求要求公司应该在原有能力基础上发展出新的核心竞争力,品牌经营能力资本运作能力企业并购与整合能力企业管理能力：组织协调、战略实施风险控制能力,营销网络与信息管理客户发展与客户管理供应商管理,实现增长的新能力,相关能力,原有能力,需在未来3到5年内加以培育,继续巩固加强,立即开始强化培养,进出口交易,56,中国企业核心竞争力管理现状及存在问题,相当多的企业领导者不知道什么是企业核心竞争力，缺乏核心竞争力观念。对核心竞争力缺乏敏感性。本企业具有核心竞争力，但由于对核心竞争力缺乏敏感性而贻误发展机会。裁减表现不佳的部门时，无意中把蕴含在该部门的核心竞争力也裁减掉了。大型企业被细分为越来越小的事业部或子公司，核心竞争力也随之被割裂或削弱。只关心企业品牌份额的扩大，而不重视建立自己的核心竞争力，是非常危险的。企业没有成为真正的创新主体，我国大中型企业平均研发投入只占销售收入的1%，许多企业还没有建立自己的技术开发中心。认为现有企业竞争优势就是企业核心竞争力。我国大多数企业核心竞争力并没有形成。,57,1.基于未来的客户需求、目标市场、市场地位2.有一定时间跨度3.不具有一般性和普遍性4.公司愿景的要素界定公司的当前业务：顾客需要满足什么？需要满足的对象是谁？采取什么样的方式？确定公司的长期战略道路：考虑到业务将要发生的变化、新的市场机会；对环境、资源和能力现实的态度；具有一定的强制性和吸引力一种清晰的、激动人心的、催人奋进的方式：愿景会成为一种激励的手段；创造自豪感；简洁,公司愿景分析：愿景的确定原则,58,公司愿景分析：愿景的作用,明确企业的发展方向和业务领域。协调企业内外部矛盾的依据。帮助建立客户导向思想。使公司的高层管理者对公司的长期发展方向和未来业务结构有一个清晰的认识。降低公司管理部门制定决策时的风险。传递公司的目标，激励员工竭尽全力为实现公司的战略愿景做出自己的贡献。低层管理部门可依照它来制定部门使命，设置部门目标体系，制定与公司发展方向和战略协同一致的部门和职能战略。,59,案例：XX公司的愿景陈述,我们是一家立足于在纺织品和服装领域快速发展的，逐步在相关领域实行多元化的贸、工、技一体化企业集团。我们将在全球范围内展开运作，致力于通过合作、并购等多种方式，与各种可能的企业形成联盟，追求在关键价值环节方面培养企业的核心竞争力。客户导向是我们发展的基本要求，作为纺织品服装的供应商和服务商，我们将竭尽全力为客户提供增值的差异化服务。我们必须要追求超常规的发展和可持续的增长，立志成为行业内优秀的领先企业。为此我们要培养资本运作的卓越能力，还要保持整体组织结构的优化和精简。我们崇尚创新、变革的企业家精神。企业员工是我们最大的财富，他们将与企业一起共同成长。,60,战略目标体系分析：目标体系的基本属性,对目标体系的要求：是将公司的战略愿景和前进方向转化为具体的业绩目标。是管理者的承诺，在具体的时间框架下达到具体的业绩目标。目标体系的类型：财务目标、战略目标。建立一个更强大的长期竞争地位，相对改善短期的盈利能力，能够更长期地为股东带来利益。目标体系的特征：挑战性、可度量性、系统性、合理性、时间限度。目标体系的建立应该是自上而下进行的。首先建立公司的业绩目标体系，然后在业务单元、分公司、职能部门和经营单元建立财务及战略业绩目标，并使这些目标与公司的目标建立直接联系。,61,战略目标体系分析：将战略目标转化为行动目标,提高公司的市场份额拥有更快的新产品研发速度公司产品的质量比竞争对手高和关键的竞争对手相比，公司的总成本更低产品线比竞争对手的更宽或者更有吸引力在顾客心目中拥有比竞争对手更好的形象卓越的顾客服务地理覆盖面比竞争对手更广被公众认为是技术和产品革新方面的领导者顾客满意度水平比竞争对手高,收入增长或收益增长提高股东红利扩大利润率提高既有投资资本的回报率获得有吸引力的经济附加价值（EVA）良好的证券和信用评价提高现金流股票价格上升获得有吸引力和持久的市场附加值提高公司收入的多元化程度在经济萧条期间稳定公司的收益,战略目标(举例),财务目标(举例),62,案例：到2006年，公司将成为一家以B产品内、外贸为主，业务组合健康，具有一定实体且在B产品设计及相关产品研发、销售网络管理等关键环节形成优势的、业务规模达20亿人民币的贸工技一体化企业集团。,63,2001-2006销售成长(亿元),B产品作为战略业务，到2006年应该达到55的比例，总体销售收入达到20亿元人民币。由于A产品业务在国际上竞争力相对较弱，成长性较低，作为主要业务，5年后规模略有增长达到4亿元，但比重降低到20%。其他产品业务比重降到15，业务规模达到3亿元人民币，以保持公司经营多样化，满足客户的不同需求。新兴业务作为未来产业支柱，业务比重5年后应达10%，即2亿元业务规模。,目标制定依据,案例:未来5年的业务成长将主要来源于B产品内、外贸业务（发展型目标）,64,目录,战略概论,战略管理的理论体系,战略分析的基本内容,一,二,三,战略选择,四,战略规划描述,战略计划实施,五,六,65,战略选择的目的与主要内容,竞争战略选择多元化战略选择一体化战略选择集团化战略选择国际化战略选择-,并购与重组战略选择战略联盟选择其他战略途径选择资源配置选择品牌战略选择-,战略选择的主要目的是在明确企业定位，愿景和目标的条件下，对其实现途径、方法和资源配置方案进行选择和评价，并最终形成行动指南的过程。,战略选择的目的,战略选择的主要内容,66,波特的三大通用竞争战略,局部市场成本领先战略,差异化战略,成本领先战略,局部市场差异化战略,向客户提供低价格服务,向客户提供独特的服务,向特定客户群提供服务,向各类客户提供服务,67,企业竞争战略的选择,高附加值低,低价格高,混合,成本领先：丰田汽车公司,低价低值,产品差异化：四川涪陵榨菜公司,集中差异化：万向集团,这些战略极有可能导致失败,3,4,5,6,7,8,1,2,68,针对业务单元可以选择差异化战略或低成本领先战略,69,是指一个企业同时在两个或更多个行业从事经营活动，同时向不同的行业提供产品或服务。,什么是多元化战略？,分散了投资风险及职工就业风险。有范围经济的效应。范围经济是指利用同一资源使企业生产经营范围扩大而带来的经济性,分为有形资源的范围经济性及无形资源的范围经济性。市场内部化效应。,管理跨度增大，管理效率降低。企业进入新产业，面临着新的风险。对企业管理者素质要求高。,多元化战略的优点,多元化战略的缺点,多元化战略,70,多元化战略的分类,多元化战略,相关多元化,非相关多元化,技术相关多元化,生产相关多元化,市场相关多元化,纵向多元化,集成型多元化,71,通用电器公司(GE)认为：多元化战略的前提条件有三个,公司将要进入的行业,其行业增长率要在30%以上。公司进入该行业后,其销售收入在行业中要能够进入前两名。公司有人才能够领导在该行业内的经营。,72,相关业务应符合以下条件,利用核心业务的核心能力,不破坏核心业务,对顾客提供的利益,拓展相关业务概述,资产：品牌顾客合作伙伴能力：人员管理研发能力政府关系/行业关系,成本分享：研发营销分销渠道顾客分享降低成本的可能性提供补充产品提供系列解决方案,提高知名度，及美誉度吸引新顾客增强市场影响力,73,什么是一体化战略?,是指通过资产纽带或契约方式，企业与其业务的输入端或输出端的企业联合，或与相同业务的企业联合，从而达到降低交易费用和其他成本、实现经济化的目的。,一体化战略,74,一体化战略的类型,75,什么是企业集团战略?,企业集团是以一个实力雄厚的大型企业为核心，以产权(资本)联结为主要纽带，把多个企业、事业单位联结在一起，具有多层次结构的、以母子公司为主体的多法人的经济联合体。,企业集团战略,具有产权(资本)联结性。具有多层次性。第一层：集团公司；第二层：控股层；第三层：参股层；第四层：协作层。非法人性。组织规模化。,规模经济效益显著的行业：如汽车、石油化工、钢铁业。资金密集型的行业：如航空、远洋运输、电力工业。技术密集型的行业：如电子、通信、飞机制造业。某些第三产业：如金融、旅游、房地产、外贸、大型商业连锁店。,企业集团的特征,企业集团的分布领域,76,母公司,子公司,孙公司,企业集团公司的类型主要包括纯粹型控股公司和混合型控股公司,垂直型,横向型,银行,中心企业,其他金融机构,综合商社,77,企业集团中母子公司的关系,母公司的主要职能是：资本经营、多元化经营、国际化经营和战略经营。母公司应当成为战略决策中心、投资融资中心、资本经营中心、科技开发中心、财务决算中心和目标管理中心。子公司对母公司有6项义务：必须定期向母公司呈报董事会的备忘录。必须定期向母公司提供财务报表及管理报告书。必须定期向母公司提供有关投资贷款方面的计划。子公司要增加投资时，必须得到母公司的批准。子公司要统一将资金以存款形式存入集团的财务公司。子公司的税后利润按规定提取了法定公积金及公益金之后，子公同内母公司法人股红利要全部上缴母公司，由母公司统一使用。,78,母子公司关系的规范化,母子公司在法律上是平等的，都是法人。母子公司不是行政的上下级关系，也不是主管局与下属企业的关系，而是股东与企业的关系。母公司对子公司不能进行直接指挥，而只能进行间接控制。母子公司都是无上级有老板的企业。,79,企业集团战略的细节战略,规模战略1999年财富500强第一名通用汽车公司销售收入1813.15亿美元，而中国1999年初上市公司全部销售收入6216亿人民币，合740亿美元，仅相当于通用汽车销售收入的40%。组织战略：要分清投资中心、利润中心、成本中心的职能，母公司与子公司组织机构设置有四种不同方案：大母公司小子公司大母公司大子公司小母公司大子公司小母公司小子公司多元化战略资本经营战略国际化战略,80,其他战略途径选择,81,方案选择补充说明,资本运营战略-策略表,82,目录,战略概论,战略管理的理论体系,战略分析的基本内容,一,二,三,战略选择,四,战略规划描述,战略计划实施,五,六,83,战略规划总体框架,外部环境分析,内部环境分析,SWOT分析,发展态势分析,总体目标体系,核心竞争力来源分析,现有业务分析,拓展业务分析,总体战略制定,战略实施措施制定,战略实施步骤,人力资源/财务管理/营销/生产作业子战略,环境分析,战略制定,实施方案,核心竞争力提升方案,84,战略规划的总体原则,BIGPICTURE(全局把握）LogicalThinking（逻辑思维）RationalPresuming（合理假设）PointProof（仔细求证）,Specific：具体Measurable：可衡量Accessible：可达到Realistic：现实Timebased：有时间要求,战略规划的过程准则,战略规划的结果准则,85,战略规划的误区：为了战略规划而做战略规划，为了避免这个误区，我们需要正确回答五个问题,为什么做战略规划？战略规划有两个核心目：一是通过战略分析为企业正确定位，二是通过战略选择为企业提供行动指南。战略规划做给谁看？战略规划的读者首先是企业的最高决策团队，战略规划将为他们的决策提供有力支持，其次是企业的各级管理者，阅读的目的是理解并有效执行，因此，战略规划应该使用简洁清楚的语言，避免繁复和使用有歧义的词汇。战略规划有哪些基本要求？作为支持决策的工具，战略规划应该突出主要矛盾，目标问题明确，逻辑结构清楚，语言简洁生动，数据准确，反映现实趋势，反应行动的因果关联性和时间序列关系。战略规划要包含哪些内容？见第3页。怎样做战略规划？见下页。,86,形成战略规划的过程大致可以分为四个步骤，后面我们将分别阐述,明确目标,正确界定核心问题要在做规划之前就明确本次规划要解决的核心问题是什么？企业在给定时间内的主要矛盾是什么？读者关注的方向在哪里？建立清晰而简洁的逻辑结构建立逻辑结构的过程就是核心问题分解的过程，因此能否建立逻辑结构是战略规划能否完成的最关键环节。数据的收集和整理在目标明确，问题界定清楚，逻辑结构清晰的情况下，才能有针对性的收集和整理数据。分析与论证通过严谨的战略分析方法，完成分析与论证。,87,一种实用的战略规划模型,可行性论证,必要性论证,目标,计划,目标是什么？实现目标的途径是什么？为什么选择这样的目标与途径？,有哪些途径？有哪些障碍？哪些可以克服？那些无法克服？怎样克服障碍？,途径1：-途径2：-途径3：-途径4：-途径5：-,障碍1：-障碍2：-障碍3：-障碍4：-障碍5：-,措施1：-措施2：-措施3：-措施4：-措施5：-,88,目录,战略概论,战略管理的理论体系,战略分析的基本内容,一,二,三,战略选择,四,战略规划描述,战略计划实施,五,六,89,适度合理性原则统一领导、统一指挥原则权变的原则,指挥型变革型合作型文化型增长型,战略实施的原则,战略实施的模式,战略实施,1.建立一个有竞争力的与战略相适应的组织。2.合理预算和规划资源，保证对关键价值环节的投入。3.建立战略实施管理的程序和政策。4.不断提高价值链各个环节的运作水准。5.建立信息交流与运营系统，保证经理人员承担战略实施中的角色。6.建立和战略目标及实施策略相联系的业绩管理与薪酬激励体系。7.创造一种与战略相吻合的企业文化氛围。8.发挥领导的作用，不断提高战略实施的水平。,战略实施的八个任务,90,战略实施的基础与过程,战略的变化往往要求企业的组织结构发生相应的变化组织结构是战略实施的组织保证。地区性的组织与产品性的组织的目标与政策描述是不一样的。组织结构往往决定了资源的分配。不同企业的发展阶段、不同规模、不同的战略目标决定不同的组织形式。消费品企业倾向于按照产品设置组织。小企业采取集中式的职能结构。中型企业采取分部结构。大型企业采取事业部、子公司或矩阵式组织结构。,年度经营计划是战略目标的有效分解。年度经营计划要由目标的分解，还要有相应的策略和资源分配计划。新的战略可能会改变企业的关键业务领域。年度计划和预算方案必须要保证对战略目标实现的关键业务或环节的支持。,战略的实施是将战略目标分解为年度经营计划,建立一个有竞争力的组织是战略实施的基础,91,注意目标与计划是按照不同的逻辑顺序来组织，目的也完全不同,92,战略实施中的企业文化和高层领导的作用,公司的文化是一个公司的独有的价值观、理念、传统、经营风格和内部工作环境的体现。公司的文化要和战略愿景及战略相一致。例如：成本、创新、客户导向、卓越服务、变革等为主体的文化都要和相应的战略相匹配。符合战略的文化。可以为战略的实施提供一种非正式的规则制度和周围监督的压力。也可以促使员工采取一种有效实施战略的方式开展工作。结果和绩效导向的文化会导致卓越的战略实施。成功的战略实施和文化变革需要高层领导者身体力行。,93,战略实施的实施工具,激励手段的多样性物质激励：薪水、奖金、期权、保险等。精神激励：公开表扬、更多的责任与权力、挑战性的目标、岗位升迁等。激励体系的设立要围绕战略目标的实现。激励体系要考虑到正面因素和负面因素的平衡，但倾向于以正面激励为主。激励体系的设计要与公司、部门和个人的业绩指标完成相联系。提倡结果导向与市场导向。,从财务、顾客满意、内部管理、员工学习与成长四个平衡的方面衡量一个组织的绩效。把组织的战略规划转化为化为一套全方位的绩效量度指标。重视财务指标，但兼顾驱动长期竞争绩效的其他指标。平衡计分卡诠释公司的使命和战略，代表外界和内部两种量度之间的平衡状态。平衡计分卡也代表过去和未来两种量度之间的平衡状态。平衡计分卡代表客观和主观两种量度之间的平衡状态。,平衡计分卡是一种广泛应用的战略实施管理工具,有效的激励体系是实施战略的重要工具,94,案例：公司2002年度经营策略与关键绩效指标,95,战略形象化企业战略分析、规划和实施的检验,步骤一：形象化唤醒找出行业竞争要素和企业对其的投入程度，画出“目前”的战略图，与竞争对手的进行比较。看一下你的战略有哪些方面需要改进。实施方法：召集多名公司高级经理，分组负责画出公司各主要业务的战略轮廓。讨论确定构成竞争要素的方面和真正的竞争要素。对自己以及竞争对手的各项要素进行评估，确定投入程度。画出自己和竞争对手的战略轮廓图。,96,例一：美国西南航空公司,汽车运输,西南航空公司,其它航空公司,价格,餐饮,休息室,舱位选择,与航空枢纽的连接,服务亲和度,速度,航班频率,图一：短途航空业战略图,竞争要素,高,低,所提供项目的指标水平,97,对西南航空公司战略图的说明：,美国西南航空公司的战略轮廓是成功战略规划的典范。其战略轮廓包含了有效战略的三个特征：重点突出、特点鲜明、宣传语精彩，三者相辅相成。重点突出从美国西南航空公司的战略轮廓上，可立即发现它所强调的三个要素：温馨的服务、迅捷的速度以及频繁的直达航班。基于以上三点，美国西南航空公司的定价完全可以与汽车运输公司竞争；它没有在餐饮、休息室、舱位选择等方面过多地投入。与之相反，西南航空公司传统的竞争对手们大量投资于业内所有竞争要素，因此它们的价格难以与西南航空公司相抗衡。不份轻重缓急地全面投资往往说明公司正在被竞争对手牵者鼻子走。特点鲜明战略图中，反应型的战略家们的战略轮廓几乎是重叠在一起的，价值曲线几乎完全相同。正如各航空公司提供的商务舱休息室和机上食品几乎雷同一样。与此相反，创新者的价值曲线总是独树一帜。对某些要素它们可能不作任何投资或大大降低投资，但是对另一些要素则加大投入。有时它们甚至创造新的要素，因而改变了整个行业的竞争格局。例如，美国西南航空公司率先在中等城市中开辟了点到点的航空服务。而在此前，整个航空业都是采用中心辐射式交通系统。宣传语精彩“飞机的速度，汽车的价格随时恭候您”，这是美国西南航空公司的宣传口号。而对于它的竞争对手们来说，即使是最优秀的广告公司也很难将航空公司传统的餐饮、舱位选择、贵宾休息室、辐射式交通、标准化服务、较高的价格、较慢的速度等诸多因素凝练成一句朗朗上口、难以忘怀的宣传口号。好的宣传语不仅应该传递明确的信息，还应该实事求是，否则顾客就会失去对公司的信任与兴趣。如果你找不到这样真正有力的宣传口号，那麽你可能根本没有一个明确和强有力的战略。,98,例二：EFS公司外汇业务战略图（改动前）,图二：传统线下业务战略图,EFS与非银行系统竞争对手,银行,价格,风险管理咨询,公司经纪