日常管理培训

工厂中常用的管理项目（举例）分类序号项目计算公式效率（P）1生产率产出数量/总投入工时2每小时包装数包装数量/总投入工时3日均入库数量实数值4日均出库数量实数值5日均检查点数实数值6日均装车数实数值7日均卸车数实数值8总标准时间各工序标准时间之和9流水线节拍（品种不变）品质（Q）1工程内不合格率工程内不合格数/总数2一次合格品率一次合格品数/总数3批量合格率合格批数/总批数4进料批量合格率合格批数/总批数5客户投诉件数实数值6不良个数率返品个数/来料个数*106 (PPM)7内部投诉件数实数值8内部投诉数量实数值交期（D）1延迟交货天数实数值2完成品滞留天数完成品平均在库金额/月平均销售金额3按期交货率按期交货批数/应交货批数4总出货率实数值5各品种出货量实数值6生产计划完成率按计划完成批数/总批数设备（E）1时间稼动率（负苛时间-停止时间）/负荷时间2性能运行率有效运行时间/运行时间3故障件数实数值4平均故障间隔时间（MTBF）按计划完成批数/总批数成本（C）1报废金额实数值2消耗品金额实数值3改善维修费用实数值4直间比直接作业人员/间接人员士气（M）1提案总件数（金额）实数值2人均提案件数（金额）实数值3QC活动小组件数实数值4QC活动参于率实数人数/总人数思考题： 1：现场管理者管理什么？ 2：结合你的实际情况，列出所有管理项目，分析其合理性、有效性，并谈谈你对管理项目设立的看法。第三章 现场管理者每天的核心工作一：早会省略，参看第五章内容。二：计划确认 现场管理者必须对每天的生产计划予以确认。计划部门下达的生产计划是依据标准产能，结合订单情况而制定的，是较宏观的计划。而生产过程瞬息万变，这就要求现场管理者有充分的应变能力。 比如： 有设备坏了，怎么办？ 人员缺勤，怎么办？ 新员工技能不足，怎么办？ 材料不到位，怎么办？ 品质异常，怎么办？ 。 以上情况现场管理者能解决的予以解决，不能解决的，应迅速向上司及相关部门报告，不要辛苦了一天，任务未完成，还被批评没有及时反映问题。三：生产编成 瓶颈工位的概念 一条生产线（或一个生产流程）中，每个工位所需的加工时间是不尽相同的，即产能是有差异的。那么产能最低，制约整条生产线的产量的工位，（或工程）即称之为瓶颈工位。该工位对生产线产量的制约，就像一只装满水的瓶子，它的流量是受瓶子“颈部”最窄的部位制约一样。所以，我们对人员的编程安排就显得很重要。拉线工位3 工位2 工位1瓶颈工位标准时间：8秒 标准时间：6秒 标准时间：5秒瓶颈工位：平均标准时间最长的工位图1工位3变为两人后。拉线工位3 工位2 工位1瓶颈工位标准时间：8秒 标准时间：6秒 标准时间：5秒图2思考题：1、当人员富余时，应首先在何处增人？当缺人时，应首先考虑在何处减人？2、举一个例子谈谈你对人员编成的想法。四：生产进度管理 现场管理者应从以下方面管理生产进度a 瓶颈（NECK）工位：决定流水线的标准产量。b “第一个”工位：投入快慢直接影响产量。c 材料、零件供应：减少等待材料供应的时间d 新员工：作业熟练对产量影响很大，应对之加以指导。（新员工应有明确的标识）。e 重要品质工位：品质不好，处理的时间长，量会受很大影响。f 生产堆积的工位：堆积发生：生产节拍被打乱 不明品增多 产生不良的机率增大 会导致不按标准作业g以时间段产量确认来把握生产状况。 设立时间段管理看板（如：两小时为一时间段），及时把握生产进度，若达不到预期产量，应及时处理或报告。h以不断的改善来提高产量，而不是单纯的“疲劳战”。思考题：结合实际情况，谈谈你原先是怎样管理生产进度的？学习课程之后，有了哪些启发？五：品质异常处理 首先，是否有不良产生就是异常？应明确品质异常的定义。 品质异常判断基准一般有：1 从未出现的不良2 久未出现的不良3 不良数超出平常不良的2-3倍4 客户投诉的特定不良以上供参考。品质异常发生时，应1 立即区分良品，不良品2 明确可能影响的制品范围3 对人、机、料、法、环逐一确认4 及时填写品质异常报告书，必要时立即停止生产，等待指示。思考题： 你是如何进行品质问题处理的，能有效使用QC七大工具吗？六： 日报管理没有数据，就无法管理，先进企业都非常重视数据管理，所有管理项目也都离不开数据，而日报正是原始数据的来源。生产现场一般有三大日报：生产日报、品质日报、材料损耗日报。1. 生产日报除了记录当天生产产品的型号、数量以外、还应算累积完成情况，计划达成率等。生产中的阻碍因素也应分类统计。（可分人、机、料、法、环等方面来统计）可参看附表，结合企业实际情况制定日报格式。2品质日报 检查合日报一般由品质部门记录，但生产部门必须予以确认。而生产过程中的工程不良日报应由生产部门详细记录并分析、对策。 需要强调的是：现场管理者应当对当天产生的不良逐一确认，而不是仅仅由作业员进行判断。可参看附表3材料损耗日报 很多企业并无此项管理内容。管理材料损耗，一方面可了解不良情况，控制成本，还可以控制材料的在库量，保证应供应的同时降低资金占有。另外，可将来料不良及时反馈供应商，作出对策。思考题： 你现在填写的日报包含哪些内容？这些数据你关心吗？能清楚记得吗？能与管理项目的目标结合起来吗？第四章 现场管理之基石5S一、 5S现场管理之基石1、 日本工业成功的二大法宝自然资源缺乏的日本，在二三十年时间里，跻身世界经济强国的2大法宝：成为一个有效率、高品质、低成本的企业第一步： 开展5S活动 5S QCC(品管圈)+PDCA为什么中日企业的现场管理差距大？ 原因之一：定位 中国企业：整洁、清爽是卫生问题，与生产是两回一事。工作忙时。 日本企业：5S是现场管理之基石，5S做不好的企业不可能成为优秀的企业。原因之二：方法中国企业：执衷于口号、术语、文件的宣传及短暂的活动（运动）没有结合日常工作的具体做法，对提升人的品质几乎没有任何帮助。2、为什么称“5S” 5S：整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）小知识： 何为6S：在5S基础上增加“安全（SAFTY）”。有些企业还增加“服务”、“持之以恒”等等成为7S、8S。核心部分是5S。3、5S：人员品质提升之利器大道理、空话无法提升人的品质！ 什么样的人品干出什么样的产品，什么样的产品代表什么样的人品从“小事”做起，规范现场、现物，经长期不懈的努力，才能拥有扎实、牢固的基础。基础不扎实的“建筑物”经不住狂风暴雨的袭击。4、5S是品质文化的基础 养成认真对待每一件小事的习惯 养成有规定按规定做的习惯 掊养具有科学方法的管理意识思考题：1、 人的品质是什么？为什么说5S是提升人的品质利器？2、 如何理解5S是品质文化的基础？二、 5S之基础知识整理：必要的东西与不必要的东西区分开来，不必要的东西尽快处理掉。目的： 腾出空间，空间活用 防止误用、误送 塑造清爽的工作场所注意点： 要有决心，不必要的物品应断然地加以处置。维持改善处理区分要与不要制定基准归类分类物品整理活动中重要三标准： 要与不要判断基准 使用频度标准 废弃处理标准启示：整理需要有“舍弃”的智慧。重要是使用价值而不是原购买价值。整顿：必要的东西分门别类放置。目的：工作场所一目了然 整整齐齐的工作环境消除找寻物品的时间 消除过多的积压物品 注意点：这是提高效率的基础。 整顿的“3要素”：场所、方法、标识放置场所 物品的放置场所原则上要100%设定 物品的保管要定点、定容、定量 生产线附近只能放真正需要物品放置方法 易取 不超出所规定的范围 在放置方法上多下功夫标识方法 放置场所和物品原则上一对一表示 现物的表示方法全公司要统一 在表示方法上多下功夫 （ 易更换、活用颜色等）整顿的“3定”原则：定点、定容、定量 定点：放在哪里合适 定容：用什么容器、颜色 定量：用规定合适的数量 启示：整顿是一门摆放、标识的技术思考题：1、 如何理解中日企业在现场管理上的差距？详细剖析自己所在的企业现场管理中乱象的原因2、 整理整顿是要排除什么的浪费？清扫清除职场内的脏污，并防止污染的发生。目的： 消除脏污，保持职场内干干净净、明明亮亮 稳定品质 减少工业伤害注意点： 责任化、制度化清洁：将上面的3S实施的做法制度化、规范化，并贯彻执行及维持结果目的：维持上面3S的成果注意点： 制度化，定期检查。注意：5S中的“清洁”，其含义与中文的“清洁”不一样。 素养： 人人依规定行事，养成好习惯。 开展5S容易，但长时间的维持必须靠素养的提升。目的： 培养有好习惯、遵守规则的