生产与运作管理综合生产计划概述(PPT 61页).ppt

第六章综合生产计划,计划管理的一般概念综合生产计划策略MTS企业年度生产计划的制定MTO企业年度生产计划的制定,主要内容,6.1计划管理的一般概念,计划是管理的首要职能,任何一项活动，都必须在合理的计划下才能很好的进行。,按照计划来管理企业的生产经营活动叫做计划管理。计划管理是一个过程包括四个阶段：编制计划(Plan)，执行计划(Do)，检查计划执行情况(Check)，拟订改进措施(Action)。,Plan,Do,Check,Action,一、企业计划的层次,企业计划一般可分为三个层次：,战略层,战术层,作业层,战略层计划涉及企业的经营领域、产品方向、生产规模、投资、研发、生产设施建设等。,战术层计划是确定在现有资源条件下所从事的生产经营活动应达到的目标。包括综合生产计划、销售计划、主生产计划等。,作业层计划是确定日常生产经营活动的安排，如生产作业计划、采购计划等。,不同层次计划的特点,资源计划,综合生产计划（Aggregate）,需求预测,主生产计划（MPS）,物料需求计划（MRP）,车间作业计划（PAC）,库存信息,能力需求计划（CRP）,时间能力计划,物料清单（BOM）,工艺文件,二、企业生产计划的体系,物资供应计划（PM）,三、综合生产计划（Aggregateplanforproduction）,综合生产计划总体生产计划或生产计划大纲，是部门经理通过调整生产率、劳动力水平、存货水平、超时工作以及其他可控变量，来决定满足预测需求的一种计划。综合生产计划是实现企业经营目标的最重要计划，是编制生产作业计划、指挥生产活动的龙头，是编制能力需求计划、采购计划、劳动力需求计划等的重要依据。,综合生产计划一般是一个中期（212个月）生产计划，处理的对象以产品级为主。,综合生产计划目标主要目标：按时完成生产计划，满足预期需求其他目标：使劳动力或存货水平的波动达到最小，或使服务达到一定的标准做好综合计划须具备的条件预测总的销售及产出量经理们必须在综合条件下对合理的中期计划作出一定的预测经理们必须能决定所有相关成本部门经理们必须开发出将预测和成本联系起来的模型,四、生产计划的指标体系,1.产品品种指标生产什么品名、规格、型号、种类数等2.产品质量指标一级品率、合格频率、废品率、返修率等3.产品产量指标生产多少4.价值指标（1）产值（2）销售收入（3）工业增加值5.出产期,五、生产计划的编制步骤1.调查研究、收集资料，确定目标（1）需求分析与预测、（2）资源分析、（3）能力分析2.统筹安排，初步提出计划指标内容：品种的选择和搭配；产量指标的选优和确定；产品出产进度的合理安排；车间之间的选择等。3.综合平衡确定生产计划指标4.确定计划方案5.实施计划，评价结果,滚动计划（也称滑动计划）是一种动态编制计划的方法。它不象静态分析那样，等一项计划全部执行完了之后再重新编制下一时期的计划，而是在每次编制或调整计划时，均将计划按时间顺序向前推进一个计划期，即向前滚动一次。滚动计划是是按照“近细远粗”的原则制定一定时期内的计划，然后按照计划的执行情况和环境变化，调整和修订未来的计划，并逐期向后移动，把短期计划和中期计划结合起来的一种计划方法。,六、滚动计划法,滚动计划的形式与特点：,1.五年一滚动2.一年一滚动3.一个季度一滚动4.一个月一滚动在制定滚动计划时，将整个计划期分为几个滚动期，第一个滚动期的计划制定得比较详细，第一个滚动期的计划略细，依次渐粗。当第一个滚动期的计划执行过半时，再将下一个滚动期的计划具体化，并作必要的修正。同时，将原来的中长期计划的起始年份和结束年份均向前推移一年，以此类推。,本年实际完成情况,计划与实际差异,滚动计划的编制流程,把计划期内各阶段以及下一个时期的预先安排有机地衔接起来，而且定期调整补充，从而从方法上解决了各阶段计划的衔接和符合实际的问题。较好地解决了计划的相对稳定性和实际情况的多变性这一矛盾，使计划更好地发挥其指导生产实际的作用。采用滚动计划法，使企业的生产活动能够灵活地适应市场需求，把供产销密切结合起来，从而有利于实现企业预期的目标。,滚动计划的优点：,滚动计划案例介绍,滚动计划让S公司插上成功的翅膀,（一）生产能力的定义生产能力是指在一定时期内（通常是一年），企业的全部生产性固定资产，在先进合理的技术组织条件下，经过综合平衡后，所能生产的一定种类和一定质量产品的最大数量。（1）企业的生产性固定资产。（2）生产能力是在企业可能达到的技术组织条件下确定，不考虑劳动力不足和物质供应中断等不正常现象。（3）以实物指标为计量单位（4）综合平衡的结果（5）一般以最大产品数量来表示，有时也以加工的原材料的最大数量表示。,七、生产能力,（二）生产能力的种类（1）设计能力是指工业企业基本建设时，设计任务书与设计文件中所规定的生产能力。它是企业新建、改建和扩建后应该达到的最大年产量。（2）查定能力是指企业生产了一段时间以后，重新调查核定的生产能力。企业的产品方向、固定资产、协作关系、资源条件、劳动状况等方面发生了重大变化，在这种新的条件下可能实现的最大生产能力。（3）计划能力是指企业在年度内依据现有的生产技术组织条件，实际能够达到的生产能力。它是以现有生产条件，并考虑到在年度内能够实现的各种技术的、组织的措施的效果来确定的。,（三）影响生产能力的因素,（1）生产性固定资产的数量指企业在查定时期内所拥有的全部能够用于生产的机器设备。,（2）生产性固定资产的有效工作时间指机器设备的全部有效工作时间内的全部利用时间。制度工作时间（全部日历日数节假日数）每日制度工作小时数有效工作时间,（3）固定资产的生产效率,产量定额,台时定额,(四)生产能力的核定步骤,1确定企业的经营方向2组织和收集资料3计算、核定生产能力（1）设备和设备组的生产能力（2）生产线和工段的生产能力（3）车间的生产能力（4）企业的生产能力,(五)单一品种生产条件下生产能力的计算1.单台设备及流水线生产能力的计算和确定（1）单台设备的生产能力M0=T有效/t(t单位产品台时定额）或M0=T有效p(p单位时间产量定额）（2）流水线的生产能力取各工序生产能力平衡后的结果。2.设备组生产能力的计算M1=M0S(S设备组的设备数量）,3.工段的生产能力的计算工段生产能力的计算在设备组生产能力的基础上进行。一个工段往往要包括几个设备组，而设备组的生产能力又往往不相等，这就要进行综合平衡工作。4.企业生产能力的确定,生产能力,(六)、多品种条件下生产能力的计算1、代表产品法（1）选定代表产品确定代表产品的原则：该产品反映企业专业方向，产量较大，占用劳动量较多，在结构和工艺上具有代表性。（2）计算用代表产品表示的生产能力M0=T效S/t0（3）计算产品换算系数Ki=ti/t0(i=1,2,.,n),（4）将各具体产品的产量换算成代表产品的产量Q0i=KiQi,例某厂生产A、B、C、D四种产品，其计划产量分别为220，100，190和50台，各种产品在机械加工车间车床组的计划台时定额分别为50，70，100和50台时，车床组共有车床12台，两班制，每班8小时，设备停修率10%，试求车床组的生产能力。（每周按工作五天计算）,解（1）确定C为代表产品（2）计算以C为代表产品表示的生产能力(365-10411)28(1-0.1)12100=432（台）（3）计算各具体产品的生产能力,M0=,以代表产品计算生产能力换算表,2、假定产品法在企业产品品种比较复杂，各品种在结构、工艺和劳动量方面差别较大，不易确定代表产品时使用假定产品法。（1）计算假定产品台时定额(tm)tm=tidi(i=1，2，3，n)其中：ti第i种产品单位台时定额di第i种产品占产品总产量的%（2）计算假定产品生产能力Mm=T效S/tm（3）换算为各具体产品的生产能力Mi=Mmdi(i=1,2,n),例某厂生产A、B、C、D四种产品，其计划产量分别为100，80，150和170台，各种产品在机械加工车间车床组的计划台时定额分别为200，250，100和50台时，车床组共有车床15台，两班制，每班8小时，设备停修率10%，试求车床组的生产能力（每周按五天工作计算）。,注：(365104-11)28(110)15127425,6.2综合生产计划策略,一、综合计划的目的,1.平衡需求与生产能力市场需求总是不断起伏和波动的，而企业的生产能力又是相对稳定的。因此，企业必须及时调整（增加或减少）生产能力，以适应需求的变化。2.为非均匀需求制定合适的计划策略制定几种处理非均匀需求的策略，并进行成本的计算与比较，从而选择合适的计划策略。,二、综合计划需要考虑的成本,1.基本生产成本包括直接和间接劳动力成本，正常工资和加班工资。2.与生产率变化相关的成本这一类成本里典型的是与雇佣、培训及解雇人员相关的成本。3.库存成本包括存储费、保险费、库房及设备的折旧费、利息及货损等。4.延期交货成本包括赶工生产成本、延期交货损失等。5.转包成本,三、综合生产计划的制定策略追逐策略当需求发生变化时，通过聘用或解聘工人以适应需求波动。优点：投资小，无订单拖欠。缺点：容易造成劳资关系疏远。稳定劳动力水平调整工作时间策略通过调整工作时间（加班或缩短工作时间）以适应需求波动。优点：避免了解雇工人所付出的情感代价和解聘费用。缺点：提高了劳动力成本。平准策略通过调节库存水平，允许订单拖欠和缺货等方法，来保持稳定的产出和稳定的劳动力水平，以适应需求波动。优点：人员稳定，产出均衡。缺点：降低了顾客服务水平，增加了库存。,确定每个时期（月、周）的需求量计算现有的生产能力确定企业的库存策略及库存水平计算正常工作时间、加班时间、转包合同、库存维持费用、缺货等的单位成本(unitcost)拟定多个计划方案（加班、转包等），并计算各方案的成本比较各方案的成本，选择最令人满意的计划方案。,四、制定综合计划的步骤,五、处理非均匀需求的策略,1.由库存调节的策略以不变应万变,这种策略就是不增减工人人数、不加班加点，维持正常的生产水平，仅仅通过库存来应对需求的不稳定。如下同所示：,时间,需求/生产量,1月,2月,3月,4月,5月,6月,7月,图例,需求量,生产量,这是一种以不变应万变的策略，即需求上升时，不增加产量；而需求下降时，也不减少产量。由于生产率（周产量或月产量）保持不变，当需求下降时（淡季），库存量就会上升；而需求扩大时（旺季），就用淡季积压下来的产品来满足增加的需求，库存就会减少。这种策略可以不必按最高需求配备生产能力，节省了固定资产投资。当时，仅仅通过库存来应对需求的波动，在销售淡季会使库存费用上升，而在销售旺季会出现不能按时交货（延期）的情况。,五、处理非均匀需求的策略,2.改变生产速率的策略以变应变,这种策略就是通过改变生产速率（即调整周产量或月产量的大小），来应对需求的变化。这是准时化生产所采用的策略。当需求下降时（淡季），可以让一部分工人参加脱岗培训或转到其他部门或暂时轮岗，使产出量减少；而需求扩大时（旺季），则可以通过加班加点、延长生产时间、转包等方法，来提高产量。这种策略引起的问题是生产不均衡，同时需支付加班费或外包费。,五、处理非均匀需求的策略,3.改变工人数量的策略,这种策略就是根据市场需求的变化，来灵活和及时地改变工人的数量。当需求下降时（淡季），裁减一部分工人；而当需求扩大时（旺季），则临时雇用一部分工人。通过增人或减人的方法，使生产量适应需求量的变化。这种策略一般多在服务业或劳动密集型企业采用，对技术要求高的工作不能采用这种策略。上述三种策略最好组合起来（混合策略）运用。,六、影响需求的策略,1.加大促销力度刺激需求策略,当需求低迷或竞争激烈导致销量下降时，可以通过加大促销力度来刺激需求扩大销量，如增加广告投入、采取价格折扣、购物送礼、改善公共关系等。但这种策略对某些商品的作用有限，难以大幅拉升需求。而且存在一定的风险，增加广告投放会增加成本，价格折扣会使利润减少。,六、影响需求的策略,2.开发新产品创造新需求策略,当产品处于成熟期或市场竞争十分激烈，导致企业的现有产品销量显著下降时，企业可以开发新产品来满足消费者的潜在需求，创造新的市场。如海尔在90年代开发的王子冰箱、小小神童洗衣机，21世纪初开发的大容量对开门冰箱、全频无氟环保冰箱等。又如，苹果公司推出的iPad平板电脑和iPhone手机等。,六、影响需求的策略,3.暂缓（延迟）交货的策略,是指企业已经承接的产品或服务订单，由于种种原因无法按期交货时，可以采取延迟交货的策略。但前提是顾客愿意等待（不会取消订单或要求支付违约金），而且延迟交货对公司的信誉和订单量不会受到影响。很显然，这种策略只适用于产品市场竞争不激烈，或产品具有十分明显的优势（如空客、波音），或产品供不应求的情况。一般情况下，企业不要采用这一策略。,七、制定非均匀需求策略的方法,试算法（反复试验法）线性规划法仿真方法,例：某公司产品的需求量随季节不同而变化，现该公司准备编制今后六个月的生产计划。对今后六个月的需求预测及每月工作天数见下表：,其它数据如下：产品的材料费用为100元/台，库存保管费为1.5元/台月，缺货损失为5元/台/月，如果想把产品转包一些出去，则转包费用为20元/台，招聘并培训一个工人的费用为200元/人，解聘一个工人的费用为250元/人，该产品的加工时间为5小时/台，正常工作时间内的工时费用为4元/小时，加班时间内的工时费用为6元/小时，该产品现有库存量为400台。由于需求预测的不确定性高，应考虑25%的安全库存。用试算法选择成本最低的策略。,初步生产计划,计划方案一：仅改变工人人数、按制度工作时间生产，每个月的投产量等于初步生产计划中安排的出产数量。,计划方案二：工人人数不变(假定有40名工人)，仅改变库存水平。,第三节MTS企业年度生产计划的制定,存货型企业(Make-to-Stock,MTS)编制年度生产计划的核心内容是确定品种和产量。,一品种的确定收入利润顺序法、四象限法收入利润顺序法1.确定产品销售收入和利润顺序，填制产品的收入和利润顺序表,2.绘制收入、利润图（1）处在左下角的产品应该生产；（2）处在右上角的产品需作进一步分析；（考虑产品寿命周期）（3）处在对角线上的产品，属于正常产品；（4）对角线下方的产品，利润比正常的高，考虑增加销量；（5）对角线上方的产品，利润比正常的少，需考虑售价和成本。,12345678收入顺序,87654321利润顺序,第三节MTS企业年度生产计划的制定,四象限法（波士顿矩阵法）,第三节MTS企业年度生产计划的制定,波士顿矩阵法（Boston）是1970年美国波士顿咨询公司首创的一种方法。这种方法是根据每种产品的销售增长率和相对市场占有率将企业的产品分为四种类型，即四个象限，然后根据各种产品在象限中的位置来采取相应的策略。,第三节MTS企业年度生产计划的制定,1.0,销售量增长率,相对市场占有率,10%,高,低,高,低,0,象限：双低，“瘦狗区”，果断放弃,象限：“金牛区”，保持现有的规模，争取更多的利润,象限：“问题区”，进行投资决策,象限：双高，“明星区”，重点投资产品,1确定保本点产量（盈亏平衡点分析）2资源约束分析（线性规划法）,第三节MTS企业年度生产计划的制定,m种资源，n种产品品种，求利润最大的产量：,目标函数：,MaxZ=,(ri-ci)*xi,约束条件：,aikxibkk=1,2,3.m,xiui,xiLi,Li0i=1,2,3.n,二、产量的确定,第三节MTS企业年度生产计划的制定,三、产品出产计划的编制1处理非均匀需求的策略（1）改变库存水平（见下图）（2）改变生产率（准时生产）（3）改变工人数量（4）混合策略,库存增加,库存减少,需求,时间,生产率,需求率,库存减少,第三节MTS企业年度生产计划的制定,2大量大批生产企业出产计划编制（1）受季节影响不大，市场需求稳定的产品均匀分配均匀小幅递增分配抛物线递增分配（2）市场需求具有季节性的产品（空调、服装等）均衡分配，调节库存变动安排,3成批生产企业（1）首先考虑合同产品，保证交货期和适当的库存；（2）对于产量较大的经常需求的产品，采用“细水长流”的方式均匀的生产；（3）对于总需求不大的产品，按经济批量确定生产批量和生产间隔期；（4）同一系列不同产品，当产量不大时，可安排在同一时期生产；（5）新老产品交替避免骤上骤下，有一定的交叉时间；（6）精密产品和一般产品、高低档产品、复杂和简单产品、大型和小型产品要合理搭配。,第三节MTS企业年度生产计划的制定,第四节MTO企业年度生产计划的制定,订货型生产(Make-to-Order,MTO)就是按用户的订单来组织生产规格、质量、价格、交货期不同的专用产品。单件小批生产是典型的订货型生产。对于订定货型生产，首先要进行是否接受订货决策。,第四节MTO企业年度生产计划的制定,一、接受订货决策,Y,第四节MTO企业年度生产计划的制定,二、品种的确定（01型整数规划）例已接到A、B、C三种订货，其加工时间和可获利润如表，能力工时为40单位，应接受那种产品比较有利？,决策变量取1，表示生产该产品；取0，表示不生产。,MaxZ=10Xa+13Xb+25Xc条件：12Xa+8Xb+25Xc40,Xa,Xb,Xc=0或1,启发式算法：按（利润/加工时间）的大小排序,B:13/8=1.63C:25/25=1A:10/12=0.83,第四节MTO企业年度生产计划的制定,三、价格的确定,企业经营的最终目的之一，就是要获取最大的利润。而如何获取最大的利润，却因经营思想不同而导致做法不同。企业的经营思想可分为：,利润中心论:,价格中心论:,成本中心论:,（1）成本中心论,以成本为中心，加上预先设定的利润，由此得出售价的经营思想。,例如：生产的成本是1000元，利润设定为成本的20%，即200元，则售价定为1200元。当生产成本上升，或市场需求增多，供不应求时，企业抬高售价来获取更多的利润。垄断性企业就是这种思想。如中石油、中石化等。我国成品油价格自2010年6月1日以来，上调了4次，涨幅达18.9%。2