中国乐凯胶片公司战略管理(ppt 16页).ppt

1,中国乐凯胶片公司,2,1993年底，56岁，曾任摩托罗拉的CEO裴尔德出任柯达公司董事长上任两周，出访中国，表达全行业收购中国感光材料工厂意图，拟在中国建立具有世界一流水平的感光工业几个月后，与朱总理达成原则性协议，双方开始谈判，1996年12月31日，双方草签协议1998年3月23日，柯达宣布：在中国投资10亿美元，采用先进技术，拓展在中国的产品生产与销售，产品质量与美国、澳洲的一样，达到世界级水平,1994,3,随着经济发展，市场越来越大1995年，富士在中国市场占有率40%，柯达30%，中国企业的总和不超过25%受相关及支援产业落后以及一些生产要素的影响，中国没有一家胶片公司能进入创新阶段，拓展市场本着“卸包袱、让市场、换技术”的指导思想，政府不得已而为之，并推动和帮助开展合资合作谈判军品需要，乐凯公司保存了下来，但也纳入部分协议条文,在中国,4,1955年列入国家计划，1958年建厂，1965年投产，产品电影胶片，航空胶片1980年生产民用黑白胶片1984年第一代彩色胶片1992年第二代彩色胶片（与柯达的技术差距：8年）1995年开发出GBR200；GBR400精心制造小量产品，与柯达产品品质无差异，批量生产，大量成品报废不列入被收购对象的乐凯，乐凯人应如何第3次创业？,乐凯公司,5,感光材料的研制与生产已有百余年历史行业中已形成“两个半”垄断企业，柯达、富士、阿克法算半个，其余有柯尼卡，伊尔福，乐凯，等产品系列已标准化，品牌信誉与专卖连锁店的网络规模是获取市场占有率的有效措施发展中国家，尤其中国市场是需求的增长点竞争特点：具有财力、品牌，自动洗相生产线设计、生产能力的企业能迅速进入并控制市场电子影像技术的联合开发，成为替代品,全球感光材料行业,6,国内行业竞争态势,中国市场的行业吸引力（强），加上劳动力成本低廉，赢利潜力高，全球四大胶片公司均抢占中国市场竞争者进入中国市场的手段：20世纪80年代以来，富士和柯达争夺中国市场，80年代富士的市场占有率达到48%；到96年柯达升至48%，富士降到40%，中国市场上主要形成“红、黄、绿”竞争格局,廉价销售设立专卖店合资控股,7,原有中国构建的感光材料行业,建国以来，中国布局河北、广东、福建、江苏、吉林五省，上海、天津两市，涉及轻工、化工两个行业管理部门，建成整个中国的感光材料行业79年，首次引进柯达的彩扩机及原材料。竞争者进入中国市场后，除乐凯外，六家企业先后处于停产或亏损状态，最多的一家负债48亿元，累计亏损3.1亿元,8,柯达全行业收购,收购方案第一步：由柯达出资金（3.8亿美元），中方企业出资产，设立两个柯达控股的中外合资股份有限公司第二步：由两公司分别购并三家中方企业的资产,柯达（中国）,柯达（无锡）,阿尔梅,柯达（无锡）,阿尔梅,柯达（中国）,公元,福达,80%,10%,10%,70%,30%,现金,资产,现金,现金,资产,9,柯达全行业收购,收购方案（续）,乐凯不参与合资，柯达给予另外三家企业（上海、天津、辽源）经济补偿费，条件是在合资企业组建前4年内不与外方合资柯达承诺，在今后十年内投资10亿美元，用于改造中国的感光材料工业,10,孤军奋战的乐凯,柯达向内外交困的乐凯提出“控股合资”方案，为乐凯所拒绝。2003年10月4日，柯达以1亿美元现金收购乐凯20%股份，承诺提供各项技术支持及相关资产。,11,机会威胁优势劣势,潜在机会,潜在威胁,潜在优势,劣势,中国的军品及专用品需求已加入WTO政策上的支持体制改革在进行,有一定的科研实力基础产品技术差距已缩小,市场扩展无望生存威胁相关与支援产业薄弱,缺乏高级技术工人现金流受社会不良文化影响较深,12,战略定位思考,维持现有战略定位或战略转移接受柯达的全资控股要求；或,紧缩业务（市场细分战略）；或进入新的事业领域；或,13,长远战略实施计划,假设：维持乐凯现有的战略定位战略远景全球感光材料行业中领先地位的公司之一当前使命实施公司多种业务经营，盈取利润支持主业发展公司层战略：,财务驱动方式，实施公司多元化战略或后向一体化，经营关键原材料业务或横向思维，形成公司多元化业务组合