房地产项目管理发展状况.ppt

房地产行业项目管理,PresentedbyStephen,前言,项目管理是房地产开发的中心环节，项目管理已广泛应用于各个行业。同样，在房地产行业，项目管理正逐渐成为企业保障产品品质、取得经济效益的重要手段。,建筑产品作为特殊的商品，一次性投资大、建设周期长、使用寿命长，全生命期均需维护，购房者可以说是花费了巨资，因此房产的品质可谓“至高无上”。房地产开发企业要想持续、长久、健康发展，必须重视建设项目整个生命周期的项目管理,以保证产品的品质，时刻维护自身的声誉。,概述,房地产业是从事房地产开发，经营，管理，服务等行业和企业的总称。房地产可分为：(1)一级市场指被国家垄断的土地市场，发展商从国家手中取得的土地，称之为一级市场。,(2)二级市场：发展商在所取得土地上盖起的房子，第一次出售、出租，称之为二级市场。代理行：服务于二级市场，是发展商与购买者之间的桥梁，代理公司受理的业务量大，系统性强，除参与开发前期的市场调查，地块选择和建设规划处，还包括楼盘建成后的广告包装和销售实施，注重配合，是集体行为，是主动营销。,(3)三级市场：卖给个人后的再次转卖、出租及抵押。中介机构：服务于三级市场，它是业主与购买者或租赁者之间的桥梁。受理的对象分散无系统，仅强化销售实施，提供大量的信息，是单枪匹马独立作战，是被动营销。,第一章：房地产项目管理概论,什么是项目什么是项目管理开发商项目管理工作内容项目的生命周期项目资源国际项目管理发展中国项目管理状况项目管理知识体系,项目的含义,对确定性对象按限定时间，费用和质量标准完成的一次性任务。,项目的特征,项目任务和成果具有一次性；项目目标具有明确性：如工期目标，费用目标，质量目标；项目系统具有整体性；项目对象具有确定性；,房地产项目的定义,房地产项目是工程建设项目的一种，是指在一定的时间，费用和质量的要求下，为形成一定生产能力或使用功能的固定资产，而按特定的程序完成的一次性任务。,项目管理,定义:项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以满足和超过项目干系人对项目的需求和期望。项目管理就是把各种资源应用于项目，以实现项目的目标。,开发商项目管理工作内容,三大阶段1，前期的准备阶段；2，建筑施工阶段；3，经营阶段,前期的准备阶段,主要是策划分析、办理项目立项和规划的相关手续，主要包括编制选址意见书、土地使用权出让、建设用地规划许可证、建设工程规划许可证、审定设计方案通知书等，方可开工建设。当然，征地、拆迁工作的完成也是申请项目开工的必备条件之一。,建筑施工阶段,工程建设阶段，是指房地产开发项目从列入年度施工计划起，到项目施工全部完成,通过建设主管部门主持的综合验收，达到客户可以住用程度的过程。,经营阶段,房地产经营,是开发商通过对所开发房地产的销售、出租和抵押,实现自己预期投资收益的行为。该项工作从取得土地使用权起，一直延续到房地产交付使用。,项目的生命周期,概念阶段规划阶段实施阶段结束阶段,概念阶段,主要任务是根据公司的战略规划选定项目并确定项目是否可行,1根据公司的整体战略规划选定项目（公司高、中层参与），然后，由投资规划部或拓展部对选定项目进行初步和详细可行性研究并制订项目商业计划书。2请相关专家、学者对项目进行评估与论证（确定风险等级、进行资源测算等），提出项目建议书。3通过公司决策层批准进入下一阶段。本阶段的工作重点是与公司决策层充分沟通并请相关专家、学者对项目进行评估与论证以确定项目的可行性。,规划阶段,对可行项目作好开工前的人财物及一切软硬件准备,1确定项目总负责人（重点项目）。2确定项目经理。3确定项目组主要成员。4确认项目的有效性（项目最终产品的范围界定、实施方案、质量标准的确定、项目的资源保证、项目经费及现金流量的预算、项目的工作结构分解、项目政策与程序的制订、风险评估）,5提出项目概要报告（营销、物业等机构参与）。6通过公司决策层批准进入下一阶段。本阶段的工作重点是确定项目经理并与项目组主要成员充分沟通，使双方思想基本达成一致，然后对项目的有效性进行论证。,实施阶段,按计划启动实施项目工作,1建立项目组织。2取得土地使用权（可以在第一、二阶段）。3制订项目计划（专业性、可行性）。4通过项目（规划）设计、工程招标、招标采购、监理招标、物业招标等展开项目营销。5通过规划、消防、人防、水、电、气、防蚁等部门审查（协调贯穿整个项目实施过程）。6合同管理（质量、费用、进度、范围、安全等控制）。,7项目销售（严格培训、统一说法、不留后遗症、展示开发商的文化等）。8水、电、气、智能化、网络、商业等进场。本阶段的工作重点是明确分工、制订计划、狠抓廉政、阳光招标（优秀的规划设计院、承建商、供应商是高品质产品的保证）、搞好与政府各部门之间的关系、协调各部门之间的关系及进场时间、按现代项目管理的技术严格控制质量-成本-进度、项目的销售等。,结束阶段,项目结束的有关工作,1项目验收（单体、消防、人防、环境、水电、设备等），办理备案证。2物业公司对项目进行接管验收。3配合物业公司交房。4项目清算。5资产清理。6文档总结。7对整个项目进行评估总结，为其它项目作准备。8解散项目组。,本阶段的工作重点是办理备案证、配合物业公司交房、对整个项目进行评估总结，为其它项目作准备.,项目资源,资源:一切具有现实和潜在价值的东西自然资源和人造资源，内部资源和外部资源，有形资源和无形资源人力和人才(man)、材料(material)、机械(machine)、资金(money)、信息(message)、科学技术(methodofS3）财务可行性；4）经济可行性;5）生态和社会可行性;6)风险和不确定性。,评估一项方案的可行性,需要注意财务和技术因素-“硬”的可以计量的方面,也要注重其他“软”的因素.软性系统分析(SoftSystemsAnalysis,简称SSA)是对数量和事实的“硬”信息之外的信息进行处理的一种方法.SSA可以在一项研究的初期用来识别任何评估需要考虑的交互作用.SSA所使用一种有用的特殊方法是丰富图画分析法(RICHPictureAnalysis),这是对一种形式展开的完整分析:它识别问题领域、结构、过程及政治、心理和社会因素。,技术可行性,评价技术是否成熟；-有利部件分析法（FeatureAnalysis)是对用于共同目的的各种产品信息进行收集和整理的一种方法。有利部件（Feature）是项目要求背景中重要的组成成分，包括一批设备、系统或其他重要成份。分析步骤：1、识别有利部件并赋予权数；2、计算优点值（FigureofMerit简称FOM);3、比较FOM最高者一般应作为首选产品。,财务可行性,对一个特定的项目进行资源投资是否值得？如何获得值得的回报？如果投资资源有几种备选的机会，那一种会带来最佳回报？,成本收益分析,成本收益分析：该项目计划中的生命期识别、详述和评估建议的成本，包括采购、建设、保养、维修、运行成本、退役；在其设计中的生命周期内，识别、详述和评估建议的收益。无形成本收益分析：某些成本和收益不易于转化成财务术语。一次成本收益分析不仅考虑潜在项目的财务可行性，而且需要考虑无形成本和收益。,相关概念和信息1,资本成本CapitalCost包括：对一项资产的基本收购价格；在安装和使用一项使用资产时以及把它投入正常工作状态使招致的任何额外成本。收入成本RevenueCost:在一个项目中不是为了收购或增加资产而招致的任何成本。收入成本是作为日常经营部分而在一个持续基础上发生的，这些需要包括计划中的维护和修理成本，替换磨损部件以及类似的成本。,相关概念和信息2,管理费包括：行政费用，如租金和费用、职员薪金、主要的和其他的服务、保险、文具等等；普通管理人员的薪水和费用；行政机构、机器和家具上的折旧。融资成本：财务资源的使用本身所花费的金钱。它们通常是对项目投入资金的显著收支平衡必须支付的利息，除非项目收益把这些余额还清。为判断项目建议在经济上是否可行，可用融资成本百分比费用与项目赢利能力的计算值相比较。,相关概念和信息3,报酬率RateofReturn项目建议的报酬率应大于资金在目前使用中所赚得的报酬率。融资成本率取下列最高的成本率：对借来的资金所要支付的利息；如果投在其他具有最佳优势的地方，该资金所获得的利率；企业当前投资汇报率。如果一个建议的评估显示潜在的报酬率超过了所选择的融资成本率，从财务角度看，其可行性不会有什么疑问。,生态和社会因素,生态方面：一个组织的现在和潜在客户宁愿购买对环境无害的产品而不是有害产品，或者从股东或雇员的角度看，健康和安全法规也强制人们考虑生态问题。社会因素：项目、过程或产品对就业、工人和公众健康、安全、民族文化、伦理道德的影响。,高风险建议书,如果新奇要素在一个项目中占优势，潜在的成本变化应该被看作一种风险。包含了研究、开发或不成熟技术的建议书比诸如土木建设工程这样成熟的领域有更高的风险。存在三方面的风险：1、规模；2、技术的成熟；3、结构的复杂性。项目越大，风险也越大。规模的增长往往意味着复杂性的增加，包括行政管理参与者之间的等等复杂性。,可行性研究工作程序,可行性研究报告的内容：,1）实施要点；2）项目背景和历史；3）市场和生产能力；4）原材料投入；5）项目的设计；6）项目投产后的组织结构和管理费；7）人力；8）项目执行；9）财务和经济评价。,国家计委：工业项目可行性研究报告,1、总论2、需求预测和拟建规模3、资源、原材料、燃料及公用设施情况4、设计方案5、建厂条件与厂址方案6、环境保护7、企业组织、劳动定员和人员培训8、实施进度建议9、投资估算和资金筹措10、社会及经济效果评价,项目选定,1.机会研究:进行具体可行性研究前的预备性调查研究。2.项目选定社会的某种需要可以通过多种不同的项目来满足。个人和组织可能会同时识别出多个项目，需对这些项目设想进行筛选项目选定。,决策者的思考,规划过程各子过程及其相互之间的联系,执行过程,控制过程,计划过程,控制过程,控制过程,结过程,范围核实,行政收尾,合同收尾,控制过程,第四章项目整体管理,项目计划制定,1、输入其他计划编制的输出历史信息组织方针约束条件假定,2、工具和技术项目计划编制的方法项目干系人的技能和知识项目管理信息系统,3、输出项目计划详细依据,组织方针,任何与项目有关的组织都有正式或非正式的方针，这些方针的影响应当予以考虑。一般予以考虑的组织方针包括，但不限于：质量管理过程审计，不断改进的目标。人事管理雇佣和解雇的指导方针、雇员表现评审。财务控制报告时间、规定的花费和支出审查、会计准则、标准合同条款。,项目计划1,项目计划是一份经过批准的正式文件，用来管理和控制项目执行。它应当按沟通管理计划中所定义的方式进行分发。应该明确区分项目计划和项目执行情况基准计划。项目计划是一个文件或文件集，随着有关项目信息的获得而不断改变。而项目执行情况测量基准计划表示一种管理控制，它通常仅间歇地变化，通常仅为响应批准的范围变更而变化。,项目计划2,项目计划通常包括如下内容：项目章程项目管理方法和策略描述范围说明执行控制工作分解结构的人费用估算、计划开始时间和职责进度和成本执行情况测量基准计划主要里程碑和每个目标的实现日期关键的或所需人员主要风险，包括约束条件和假定，以及各自计划的应对措施。辅助管理计划未解决事宜和未定的决策组织结构图,项目章程,项目章程是正式确认项目存在的文档，它应该直接或参见其它文件以包括以下文件：项目要满足的商业需求.产品或服务描述.项目章程应当由项目以外的负责人发布，其地位根据项目的需要而定。项目章程授权项目经理为项目活动使用组织资源的权利。当项目在合同环境下执行时，所签定的合同常被作为卖方的项目章程。,项目计划实施,1、输入项目计划详细依据组织的方针纠正措施,2、工具和技术一般管理技术产品所需的技能和知识工作授权体系执行情况检查例会项目管理信息系统组织程序,2、输出工作结果变更申请,项目计划实施的工具和技术1,1、一般管理技术。诸如领导、沟通和谈判等一般管理技术对有效的项目计划实施来说是必不可少的。2、产品所需的技能和知识。3、工作授权体系。工作授权体系是批准项目工作的一个正式程序，用来确保按着恰当的时间、合适的顺序完成工作。典型的授权形式是开始某具体活动或工作包的书面授权。授权体系的设计应使得提供的控制与控制成本相平衡。例如，对许多小型项目，采用口头授权更为合适。,项目计划实施的工具和技术2,4、执行状况检查例会。执行状况检查例会应定期按计划进行，以交流项目的信息。对大多数项目而言，执行状况检查理会有不同的频率和层次。5、项目管理信息系统。6、组织程序。项目涉及的所有组织在项目实施期间都有正式或者非正式的有用程序。,项目计划实施的工具和技术2,4、执行状况检查例会。执行状况检查例会应定期按计划进行，以交流项目的信息。对大多数项目而言，执行状况检查理会有不同的频率和层次。5、项目管理信息系统。6、组织程序。项目涉及的所有组织在项目实施期间都有正式或者非正式的有用程序。,整体变更控制过程,1、输入项目计划执行情况报告变更申请,2、工具和技术变更控制系统性能管理执行情况测量补充计划编制项目管理信息系统,3、输出项目计划更新纠正措施教训,项目计划实施的工具和技术2,4、执行状况检查例会。执行状况检查例会应定期按计划进行，以交流项目的信息。对大多数项目而言，执行状况检查理会有不同的频率和层次。5、项目管理信息系统。6、组织程序。项目涉及的所有组织在项目实施期间都有正式或者非正式的有用程序。,整体变更控制过程,1、输入项目计划执行情况报告变更申请,2、工具和技术变更控制系统性能管理执行情况测量补充计划编制项目管理信息系统,3、输出项目计划更新纠正措施教训,整体变更控制,整体变更控制所关心的是：对保证能够产生利益的变更因素施加影响；确定变更是否已经发生；当变更发生时对实际变更进行管理。整体变更控制要求：维护执行情况测量基准计划的完整性所有批准的变更应该反映在项目计划中，但只有项目范围变更将影响到执行情况测量基准计划。确保产品范围的变更反映在项目范围定义中。下图描述了知识领域间的变更协调，例如一个建议的进度变更通常将影响到项目成本、风险、质量和人员配置。,项目计划实施的工具和技术2,4、执行状况检查例会。执行状况检查例会应定期按计划进行，以交流项目的信息。对大多数项目而言，执行状况检查理会有不同的频率和层次。5、项目管理信息系统。6、组织程序。项目涉及的所有组织在项目实施期间都有正式或者非正式的有用程序。,整体变更控制过程,1、输入项目计划执行情况报告变更申请,2、工具和技术变更控制系统性能管理执行情况测量补充计划编制项目管理信息系统,3、输出项目计划更新纠正措施教训,整体变更控制,整体变更控制所关心的是：对保证能够产生利益的变更因素施加影响；确定变更是否已经发生；当变更发生时对实际变更进行管理。整体变更控制要求：维护执行情况测量基准计划的完整性所有批准的变更应该反映在项目计划中，但只有项目范围变更将影响到执行情况测量基准计划。确保产品范围的变更反映在项目范围定义中。下图描述了知识领域间的变更协调，例如一个建议的进度变更通常将影响到项目成本、风险、质量和人员配置。,协调涉及整个项目的变更,执行情况报告,整体变更控制,辅助变更控制,范围变更控制进度变更控制费用变更控制质量控制风险变更控制合同管理,变更控制系统,变更控制系统是一系列正式的、文档式的程序，它定义了正式的项目文档变更的步骤。变更控制系统包括文档工作、跟踪系统和用于授权变更的批准层次。许多变更控制系统包含变更控制委员会（CCB），负责批准或否决项目变更请求。变更控制委员会的权利和责任需要明确定义，并应征求主要项目干系人的同意。对于大型、复杂的项目，可能会有多个不同职能的变更控制委员会。变更控制系统应该包括某些程序，用来处理无须审查而批准的变更。例如，紧急原因，典型的变更控制系统会允许对某些确定类型变更的“自动”确认，这些变更事后仍需进行文档整理并归档，以保证不在后续的项目管理中引起麻烦。,第四章：房地产项目的控制系统,房地产项目控制系统概述房地产项目的进度控制房地产项目的成本控制房地产项目的质量控制房地产项目的合同控制房地产项目安全与环境保护控制,建筑施工阶段的三控制，两管理，一协调,项目进度控制成本控制质量控制合同管理安全管理组织协调,进度控制,进度，通常指项目实施结果的进展情况。通过以下几个指标来衡量：1，持续时间；2，项目的结果状态；3，已完成工程的价值量；4，资源消耗指标；,成本控制,在各个阶段（投资决策，设计，开发，发包等），把投资控制在批准的限额以内，随时纠正偏差。,质量控制,特点1，全面性2，及时性与主动性3，标准的动态性4，连续性和相关性,前期策划阶段：确定质量目标；设计阶段：设计质量控制和实施方案的质量控制；实施阶段：材料和设备的质量控制，工艺质量控制，施工工序质量控制等；竣工验收阶段：工程验收及工程验收交付的质量控制；销售及后期服务阶段：建立质量档案和运行质量的监督；,合同管理,选择合适的合同种类：1，总价合同；2，单价合同；3，成本加酬金合同；,决定合适的招标方式1，公开招标；2，议标；3，选择性竞争招标；,确定重要的合同条款1，适用于合同关系的法律，合同争执仲裁的地点及程序等；2，付款方式；3，合同价格的调整条件，范围，调整方法，特别是由于物价上涨，汇率变化等对合同价格进行调整；4，合同双方分性的分担；5，对承包商的激励措施；,6，设计合同条款，通过合同保证对项目的控制权，并形成一个完整的控制体系；7，为了保证双方的诚实信用，必须有相应的合同措施；,安全管理,业主和承包商都应重视安全与环境保护的目标控制。,组织协调,是管理的一项基本职能，是为了实现组织的宗旨，目标和计划，对组织内外各单位和个人的工作活动和人际关系进行调节，使之互相配合，互相适应的管理活动。,第五章：房地产项目营销管理,经营阶段,房地产项目营销管理目标市场拓展房地产项目营销计划，组织，实施与控制,房地产项目营销的特点,市场要素的多样性1，宏观要素：国家及地方政府的政策体系与内容；2，微观要素：围绕市场营销所投入的要素；,经济运作方式的独特性1，进入房地产市场的壁垒高；2，交易信息的不完备性为房地产项目营销设置了障碍，如在交易时需要产权的转移，时间比较长；开展营销活动时，很难把握市场信息；,市场效益的综合性1，经济效益2，社会效益3，环境效益,房地产项目营销计划，组织，实施与控制,营销计划的含义：是房地产企业在一定时期内从事项目营销活动预期达到的目标以及达到目标的方法，步骤和措施，是房地产企业营销战略的落实和体现，是房地产企业预定进行项目营销活动的书面表达。,第六章：房地产项目的后期管理,房地产项目的后期管理,竣工验收事后评价物业管理,竣工验收程序,根据项目的规模大小和复杂程度，整个房地产项目分为初步验收和竣工验收；竣工验收之前，由建设单位组织施工，设计及使用等有关单位进行初验，应准备好相关文件，技术资料，向建设单位提出交工报告；,项目全部完成后，经过各项单验，符合设计要求，并具备竣工图表，竣工决算，工程总结等必要文件资料，有项目主管部门或建设单位想负责验收单位提出竣工验收申请报告。,竣工验收程序流程图,不合格,施工收尾阶段,竣工准备阶段,竣工预验（施工单位）,结果,竣工初验,结果,正式验收,结果,工程交接,返修，补修,物业公司,概述1，定义：专门从事地上永久性建筑物，基础设施及周围环境现代化管理，为业主或用户提供良好的生活或工作环境，具有独立法人地位的经济实体。2，职能：遵照有关政策，法规运用现代管理科学手段和先进的维修养护技术管理物业，有效的维护业主的合法权益，为业主和用户创造一个幽雅，舒适，宁静，安全的居住和工作环境。,3，特点：企业化，专业化，社会化，制度化4，性质：具有独立的法人资格；属于服务性行业。5，权利和义务权利：,（1）根据有关法规规章，结合实际制订小区管理办法。（2）依照物业管理合同和管理办法对住宅小区实施管理。（3）依照物业管理合同和有关规定收取管理费用。（4）有权制止违反规章制度的行为。（5）有权要求管委会协助管理。,（6）有权选聘专业公司（如清洁公司，保安公司等）承担专项管理业务。（7）可以实行多种经营，以其收益补充小区管理经费。,义务：1，履行物业管理合同，依法进行经营管理。2，接受管理委员会和住宅小区内居民的监督。3，重大的管理措施应当提交管委会审议，并经管委会认可通过。4，接受房地产行政主管部门，有关行政主管部门及住宅小区所在地人民政府的监督指导。,物业管理部门的管理内容1，对物业管理企业的选择资质条件：（1）有合格的管理章程和管理办法。（2）有2030万以上的货币注册资金。（3）有固定的注册及经营地点。（4）拥有或委托管理建筑面积1-5万m2以上的物业。（5）有管理物业所需的管理机构和各类人员。（多层6人，高层大楼配8人）（6）有完备的房屋管理，修缮与养护的保障措施。,2，物业管理部门或企业的组织机构设置。（1）经理室（经理一名，副经理若干）（2）办公室（3）开发部（确定目标，选择物业，进行投标，参与市场竞争）（4）财务部（财务，计划，经济核算，各类收费）,（5）业务管理部（处理停水，停电，停气，接受业主投诉）（6）工程部（工程预算；房屋，设备及公共设施的管理维修，保养；对业主装修改造进行检查监督）（7）经营服务部（综合服务，代办业务）,规章制度,业主公约（业主承诺，对全体业主有约束力，有关物业管理，使用，维修，保养的方面的权利义务）内容：物业名称，地点，功能，面积，公共设备，设施，相关用地等；业主的权利与责任；收费标准等等。,业主管理委员会章程：是关于业主大会与业主管理委员会选举，产生，活动和行使权利和义务，保证业主权益的准则。,住户手册：物业辖区的概况；机构；管理机构；日常管理与维修；综合费用等。,物业管理企业岗位责任制1，领导制度：如董事会制度，总经理制度；2，职能制度：办公室职责，开发部职责，经营部职责等；3，岗位制度：管理人员制度，工人岗位责任；,物业管理的基本程序,流程图：早期介入-物业管理部门成立-管理人员选拔与培训-制订规章制度-物业的验收与接管-住户入