某公司客户销售管理策略培训(ppt 91页).ppt

国内大客户营销培训第一人中国工业品营销实战创始人项目性销售与管理资深顾问中欧国际工商管理学院EMBAIMSC工业品营销研究院首席顾问,丁兴良,大客户销售策略与管理,“国内大客户营销培训第一人”“国内大客户营销四大宝典”创始人“项目性销售与管理资深顾问”“IMSC工业品营销研究院首席顾问”中欧国际工商管理学院EMBA,丁兴良TinkDing,17年专业公司的销售经验；14年研究工业品营销的背景；7年针对大客户的培训与咨询经历,从业经历：,大客户销售策略搞定大客户大客户服务提升客户价值大客户组织规划与管理天龙八部大客户战略营销赢在信任工业品营销的八大系统项目型销售与管理行业性策划与解决方案,授课主题：,荣誉证明：,经验专长：,全球婴儿护肤排名第一：Johnson二.提高升级产品;三.产品提供额外培训;四.参加产品方面的技术交流;五.工艺流程的改进；六产品的个性化设计；七产品的包装；八开发新产品；,改善产品服务,一.改善付款方式;二.提高产品质量;三.缩短交货的周期;四.提供广告与促销;,销售经理,一.提升客户服务的等级;二.提升职业化的能力，以便给客户更好的建议;三.提供辅导与培训;四.提升沟通能力，加强客情关系;,改善增殖服务,1增加交货的及时性；2确保交货的准确性；3提高降低成本的建议；4增殖服务，业务延伸；,伙伴业务,咨询服务,二次开发,二次销售,客户,增值技术服务,升级服务,培训,日常维护,遗留实施,经营范围：标准服务（日常维护为主）、增值服务（日常维护以外的服务）、二次销售、伙伴产品,全产品服务营销,减少成本及采购努力,为少数大型客户创造额外价值,通过销售工作创造新价值,附加价值型的客户购买超出产品本身的价值,合作伙伴型的客户利用供应商来提升企业竞争力,价格敏感型的客户只购买产品本身的价值,三类客户的特征,1、价格敏感型销售特征与对策,价格敏感型销售的六大策略,对客户成本与战略的重要性,被替代的困难度,策略1-捆绑销售或量大,策略2-行业壁垒,IBM,策略3-降价、低销售成本,策略4-改变销售渠道让渠道变短或直销,策略5-有效退出市场,策略6-创造产品的新价值；（产品升级、开发新的产品等）,价格敏感型销售的六大策略,2、附加价值型销售特征与对策,3、战略伙伴型销售特征与对策,不同层次销售感受不同,对客户价值,对自己价值,交易型,附加价值型,战略伙伴型,突破价格的障碍十种经典策略,1、借用资源，借力打力；2、利用关系，发挥影响力；3、让其产生内疚；4、利用价格进行谈判；5、技术交流，内部参观，改变观念；6、客户见证（同行）；7、细节决定成败；8、问题扩大化；9、增加附加价值；10,付款方式；,价格铁三角模型,价格,资源,项目范围,“老百姓心里有杆秤”,从通俗的角度讲：,IBMPK牧羊人,一流企业-做标准二流企业-做品牌三流企业-做服务（解决方案）四流企业-做产品差异化（性价比）五流企业-做价格战（同质化）,我的公司处在几流？,一个产业链的五类生存方式,掌握资讯不如掌握趋势，掌握趋势不如掌握最大的趋势世界首富比尔.盖茨,年代盖茨的财富1995年129亿美元1996年185亿美元1997年364亿美元1998年510亿美元1999年900亿美元2000年600亿美元2001年587亿美元2002年528亿美元2003年407亿美元2004年466亿美元2005年465亿美元2006年500亿美元,总结：掌握行业发展的最大趋势，是赚钱的关键！,庆铃系列商用车的价格是目前国内同类车型售价最贵的。张建中表示：“五十铃商用车进入中国二十年来，一直就是以品质和技术打天下，主攻高档市场。不夸张地说，这款车目前还没有竞争对手。”,五十铃在中国有三家合资公司。首先是庆铃，另外一家是广州客车集团，还有一家是江铃，我们和江铃的关系，在目前还没有新的技术方面的合作，没有向江铃赋予什么新的技术和商品，双方也没有进行具体的技术或商务接触。，在中国，对五十铃最重要的事情就是与庆铃的合作。,挺进无竞争领域,业态背景用友金蝶是公交车，面对的是中低端从而提供大众化的服务;新中大是出租车，面对中高端提供个性化一对一的服务;Oracle和SAP是豪华型奔驰出租车，是一种奢侈的消费。,案例分析,“没有新中大软件，我们不开标！”,确定行业发展的方向-业务梳理,重点行业,潜力行业,观察行业,电信,政府,教育,金融,连锁,物流,交通运输,能源,医疗,市场容量增长速度,实施难易程度资金与信用政府支持,客户认知竞争程度客户关系,核心竞争优势：十六字诀,明确定位挖掘优势做到最好建立团队,课程大纲,大客户营销五大特征四度理论信任营销,价格谈判价格价值战略,九字诀找对人说对话做对事,五大核心问题掌控业务项目运作科学*艺术团队分工销售预测,知己,知彼,方法,管理,项目性销售与管理五大困惑,分工不明确，相互推诿，项目团队如何协调呢？,长期驻外，信息屏蔽，管理难度太大，市场预测缺乏依据，我该如何加强管控？,销售经理掌握公司大客户，风险太高了，怎办？,3项目前期，洪洪烈烈；项目后期，偃旗息鼓；我们该如何使项目柳暗花明？,小企业靠“英雄”，但是“英雄”成本风险与太高；我该如何壮大呢？,问题一：销售经理掌握公司大客户，风险太高了，怎办？,年月，我遇到一位民营企业家张总。他公司是上海一家从事电气成套设备系统有非常强的知名度和影响力。从2002年开始，经过四年把销售额的200万发展到到2500万，但是老板张总向我透露了他所遇到的一件非常烦心的事：属下一位颇有开拓及沟通能力的销售功臣李华，不知何故，突然离职投奔了另一家竞争对手公司，不但让销售工作大受影响，而且还使以前的客户纷纷“倒戈”，不再购买他的产品张总大伤脑筋“我是不是做错了什么，到底是什么原因让营销人员背叛自己，最终使营销员投靠到竞争对手那里去了？”,公司张总的困惑？,问题二：小企业靠“英雄”,但“英雄”成本风险与太高；我该如何壮大呢？,我曾经，年前，我在一家浙江我WM电缆公司做培训时，老总自豪地向我推荐2名“销售状元”：他们年销售额分别是0.4亿元、0.2亿元，公司73%的销售额都是他们创造出来的；其他34个销售人员创造出来的业绩是16%，还有的业绩是老客户的维护产生了11%。我马上问了二句话：“公司业务近75%掌握在2个销售精英手中，你没有感觉有风险吗？”、“34个销售人员创造的业绩不好，你该怎办呢？”，那个老总，顿时无语。,WM电缆公司“销售状元”我是爱他还是恨他？,问题三：项目前期，洪洪烈烈；项目后期，偃旗息鼓；我们该如何使项目柳暗花明？,年月，西安公司因市场拓展部经理综合素质偏低，对技术不懂，从事电力系统的仪表项目营销分布在全国六个区域的经理，经常向公司提出申请，需要售前技术部门配合，然而本部门只有位技术人员，导致技术人员经常出差，疲于奔命，赶做技术投标方案；然而，技术人员发现，区域经理对于技术不熟悉，导致不该去的去了；去了后反而项目没有搞定，却给区域经理指责因为其招标方案有问题；同时，认为比较有把握的项目，前期招标加班加点，中期项目信息孤岛，后期项目遥无音讯！导致技术人员成就感不够，激励有少，跳槽频繁；,西安公司“三只手指拧田螺”的项目，为什么走样呢？,问题四：分工不明确，相互推诿，项目团队如何协调呢？,珠海的YT电力效能公司，公司业务依赖经销商为主，靠300个全国经销商，销售与技术人员只是支持部门，遇到六个问题，怎办？技术工程师是经销商的下属，是直接指挥作用技术工程师通常了解用户的信息不充分，导致经销商要求匆忙出方案技术服务部门目前只有一个重点是解决客户投诉及质量问题用户使用我们的产品，信息不知道,珠海公司我是他们的下属吗？,问题五：长期驻外,管理难度太大，市场预测缺乏依据，我该何加强管控？,北京公司华东区域的张经理这几天一直发愁：年底马上就到了，可是今年的销售任务却只完成了八成，而过几天就要召开年度总结大会了，销售部的部门报告实在没办法拿出去汇报呀。想起总经理对自己给予的厚望，张经理真不知道该如何向总经理交待。其实，张经理也有说不出的苦衷：张经理对市场上的各种信息很敏感，对市场竞争的分析把握能力也非常强，可以说，公司要想拿到预计的销售业绩是没有很大问题的。可是，年内有几个销售人员跳槽了，也带走了几个客户，使公司损失了不少订单。而另一些销售人员跟进的项目却一直没有进展，项目一拖再拖，到目前还是没有拿下来。销售预测怎办？销售人员总是说，快了，快了，怎就没有结果呢？,北京公司“手上没粮，心中没底”？,运营支撑平台,用户需求,市场机会,公司愿景,战略方针,经营计划,财务管理,战略规划（总经理）,人力资源,行政服务,信息化系统,项目型销售流程的管理体系（营销中心）,设计研发过程（研发中心）,质量保证体系（质量管理）,业务、产品与技术规划（总经理）,销售管理部,经销商(挂靠)管理中心,招标支持部,定制化解决方案项目实施,标准化项目实施,用户满意，提升价值（客户服务部）,采购.加工与工程（加工中心与工程部）,市场营销活动（市场部）,以终端用户为中心，以项目为龙头的企业流程分析图,信息,信息,组织职能的分工,筛选客户电话邀约,上门拜访,投标方案设计,参观考察业绩展示,需求调研与方案确认,项目评估,商务谈判,成交,客户信息,客户信息,销售管理部的参与度,招标支持部的参与度,公司高层的参与度,财务法务的参与度,项目性销售与大客户管理体系,管理模型-项目性销售与管理,客户内部采购流程,项目型销售流程,辅助工具,项目销售成交流程,3,项目性销售与管理,一.四大困惑,二.项目性销售与管理,三.七大运