岗位胜任力论文关于基于岗位胜任力的员工培养体系开发论文范文参考资料

岗位胜任力论文关于基于岗位胜任力的员工培养体系开发论文范文参考资料 （北京电力经济技术研究院，北京100054） 摘要：人是企业管理永恒的主题，管理学大师彼得德鲁克曾强调使员工富有成就感和创造绩效是企业重要的管理使命和价值所在。员工培养工作正是将二者紧密结合的重要因素和支持手段。在人才竞争日益激烈的社会环境下，将岗位胜任力与员工培养体系相结合的探索从未停止过。但针对知识型员工的培养体系往往会以企业知识体系作为出发点，关注员工知识积累与学习的过程，往往会忽略对能力提升的要求和与岗位胜任力匹配程度的考察。无法真正做到岗位胜任力与员工培养体系的紧密结合。 关键词：胜任力；员工培养体系 本次北京某研究院员工培养体系构建，正是知识型员工培养与岗位胜任力结合的有益尝试。 北京某研究院xx年重组以来，基于业务变化和新的战略目标定位，必须打造一支善于创新、创造的知识性员工队伍。北京某研究院始终高度重视人才培养工作，在整合原有培训优势的基础上，以业务与人员能力提升作为员工培养的风向标，将绩效考核、职业发展与员工培养体系紧密结合，形成了具有企业特点的员工培养体系。 （一）人力资源体系建设要求。作为人力资源体系的重要组成部分，人才培养体系建设有利于解决员工队伍结构性缺员的矛盾，优化人力资源配置，提升队伍整体素质。同时，重视对人才的培养，也是企业社会责任的体现和规范用工的要求。北京某研究院旨在通过本次项目和持续的培养体系实施落地，全面提升员工适应岗位的能力，实现精干高效的人才配置原则，采用多种培养方式，逐步解决人才结构中的主要问题，提升员工工作的积极性、对企业的认同感和工作参与度。 （二）研究院的发展定位。在新的战略要求下，北京某研究院的业务类型日益增加，从单一型向复合型转变，这也使人才培养方向发生转变。过去员工的培养更多是基于实际工作的胜任岗位需要，缺乏学习项目选择的前瞻性与研究方法的体系化要求。成为“研究院”以后，对于人才培养的目标将升级为“专家”人才的培养，尽快打造一支地市级专家队伍不仅是本次项目更是整体人才培养体系建设的最终目标。本次项目特别关注专家人才的培养，以员工的专业发展路径为基础，聚焦不同阶段的发展诉求，设置有针对性的培养手段。同时，新的业务领域和组织结构，对企业已有的人才培养机制提出了新的要求，原有聚焦于单一业务的培养体系已经不能涵盖新的业务领域，势必要进行人才培养方法的革新。一方面，集中授课式的培养方法仅适用于基础知识的传授，对于实际工作技能的帮助非常有限，员工明显感觉到力度不足；另一方面，因为多元化业务的要求，员工需要接触多种专业的知识与技能，集中授课的方式需要付出较多的时间精力，已经不能作为主要的人才培养方式；最后，面对新生代员工，如何更好的吸引员工的注意力，提升参与培训的热情也是本次项目需要重点解决的问题之一。 培养方法是落实人才培养目标的核心，也是成人学习中的难点。本次项目通过多样化的培养方法建设，从工作实际需要出发，将知识、技能与日常工作更紧密的结合起来，让员工真正感受到培训对工作的帮助，从而更好的学习成长。 （三）人力资源规划的实际需要。xx年，北京某研究院完成了整体的人力资源规划工作。通过对企业战略目标的分析，确定了人力资源工作的目标和定位。截止到2020年，人力资源管理的各项重点工作中，又以人才培养是重中之重。具体目标为： 实施有效的培训和能力再开发，提高组织的内生力，实现关键岗位与核心人才的培养机制，为员工创造发展通道的同时，确保关键业务领域核心能力与优势的保持和提升，实现核心业务的可持续发展。同时，通过对员工队伍的现状的深入盘点分析，对未来各部门、岗位人数、结构、专业的要求进行了预测。截止到2020年，需要通过持续的培养，提升专业职称的人员占比、拥有专业注册资质的人员占比。为此，在人才发展体系的构建中，需要特别关注内部成长需求与外部资质学习的联系和统一，实现人才发展的体系化和持续化。 （四）员工自我发展的诉求。几年来北京某研究院员工队伍迅速壮大，每年加入企业的应届毕业生越来越多，员工队伍呈年轻化趋势，学历结构持续优化，员工的思想观念也呈现多元价值取向。作为九零后的毕业生，较此前的毕业生更为关注个人成长的路径。通过对毕业生进行的访谈我们发现，几乎每个毕业生对自己都有明确的职业发展目标，工作对个人能力的提升能够有什么帮助、企业能够提供怎样的职业发展支持是他们非常关注的问题。 企业的人才发展体系建设不仅是知识传播的重要阵地，更是帮助员工实现个人发展的重要学府。本次项目在重视绩效和能力提升的同时，也需要做好对员工职业生涯发展的牵引，将企业文化核心因素融入到培养过程中，积极构建交流研讨平台，创建“乐于分享、敢于质疑、勇于创新、善于反思”的学习环境。使员工通过在岗学习和与之配套的岗位实践锻炼，进一步激发创新活力，更好的成长成才。 （一）胜任力模型开发。胜任力一词指能够将某一工作或组织文化中卓有成就者与表现平平者区分开的个人特征，在20世纪70年代由著名心理学家麦克里兰首先提出。此后，胜任力模型得到广泛重视、发展及应用，已经成为人力资源管理的重要工具之一。但是就企业开发胜任力模型而言，往往存在耗费大量人力物力的情况，一个相对完整的胜任力模型需要经过大量的调研、访谈、数据分析，持续的周期长，也容易受到被访者、访谈者和外部环境变化的影响。为了快速的完成胜任力模型的构建，本次项目在常规手段的基础上，选择了行动学习的方式进行胜任力素质的确认与研讨。 整合了员工基本素质、通用能力、专业能力和领导力几个部分。首先通过对企业战略规划目标、核心价值观的分析，确定对员工基本素质的要求，这也是企业对员工能力要求的硬性标准。其次，通过对岗位任职资格和职位说明书的分析，确定各岗位的专业能力要求，专业能力各部门和专业之间都有差异，主要取决于工作内容对专业的要求。之后，通过对各部门、层级核心员工的访谈，聚焦员工通用能力和领导力素质。但对核心员工的访谈仅仅是小范围的调研，不能代表所有员工群体的要求，为避免胜任力模型适用性的局限，人力资源部特别组织了多次行动学习，将不同专业员工聚集在一起，通过研讨的形式开展调研，一方面可以对前期调研得出的胜任力素质进行提炼补充，另一方面对于胜任力素质的重要程度和通用性进行了分析，该模型更聚焦岗位类型的特点。最后，根据访谈与调研的结果最终确定胜任力素质模型。 （二）课程体系构建。北京某研究院具有良好的知识积累基础和讲师力量，但在使用过程中较为分散随意，缺乏统一的实施规范和与职位要求挂钩的学习路径设计。 在建立胜任力素质模型后，员工在每个阶段都能准确找到上一层级的胜任力要求目标，并以此作为个人发展和成长的目标，在提升员工自我成长动力的基础上，也能更有效的将现有的培训资源进行整合。 在此基础上，本次项目重新设计了针对不同层级员工的课程分级体系，从新入职员工的培养开始，循序渐进牵引员工能力提升。与集中培训授课相比较，更为重要的是在工作中提升能力的在岗培养环节。在课程体系之外，针对在岗培养碎片化、应急性的特点，设计了“企业论坛”“、“阶段性轮岗”、“职业导师”、“科研项目研究”四类方法，旨在帮助员工在实践中对知识进行复习固化，同时不断推动员工自我成长。特别是“职业导师”的培养方法，在员工入职后每个人都将获得一名职业导师，导师将为期制定3-5年的职业发展规划，结合岗位胜任力量身 工作与学习的阶段性目标，通过持续的跟踪、辅导、计划调整让员工更好的在工作中成长，并有效将学习成果转化为生产力。 （三）培训制度体系构建。建立员工培养体系的重点还在于明确管理权责、激励导师和内部师资力量。为此，本次项目完善了培训管理办法和内部培训师管理办法两项制度，明确了员工培养过程中人力资源部和各部门的角色与分工，以及员工能力提升的跟踪机制。 过去人力资源往往充当了员工培养发起与执行者的角色，部门对于人才培养的重视度远远不够，这就使员工培养的方法流于形式，效果也大打折扣。通过新制度的建立，发挥各部门的人才培养优势，真正用人和培养人的有机结合。同时，尽可能开发内部师资力量，一方面规定各层级管理人员必须承担人才培养义务，另一方面专业总工必须参与课程体系开发，把好质量关，形成固化的知识库，不断丰富企业的知识储备。 （一）培训不应成为人才培养的主要形式。学习包括培训,而培训替代不了学习,学习的内涵和外延远远超越培训。传统的培训体系仅关注于培训实施的计划性和完整度，而忽略了实践工作对人才的锻炼。脱离学校后，人对于知识的积累更应依赖于在实际工作中的自发成长和经验积累，相对于被动的接受培训任务，基于工作需求的学习和成长更加有的放矢。 本次工作中，员工培养的主要形式以工作中的成长为主，通过建立健全体系化的管理运营机制，完善内部培训师管理制度，鼓励成熟员工和各层级管理者承担起知识技能传承的任务，营造企业内部学习型组织的氛围；建立职业导师机制，将工作与学习一体化，在学习中提升员工实际业务操作能力；鼓励研究创新，推进知识转化，将管理创新、专利发明、论文发表等与优秀专家人才评选、专业技术资格晋升等紧密相连，加速人才成长。 （二）人才发展是所有部门的责任和义务。企业内部学习活动的主体不再仅限于培训部门,而是覆盖高层领导、人力资源部、各部门及全体员工。高层领导通过政策支持、引领示范，为学习氛围的营造提供全力保障；人力资源部是内部学习活动的引导者、组织者