高绩效团队建设的因素(ppt 58页).ppt

团队建设,集团2007年新员工培训公开课之,教室纪律准时出席；全程参与，中途不离席教室内请勿吸烟；请关手机静音或关机,增强学习效果的方法1、100%参与；2、勇于分享与表达；3、注重伙伴关系4、写笔记与行动承诺；5、做活动时全神贯注,课程内容,团队公约一、团队与团队建设概述二、高绩效团队的必要因素三、团队中的分工与协作四、打造和谐的组织关系,一、团队与团队建设概述,团队建设,团队是一群有着共同使命的，为了达到共同的目标而在一起合作的人组成的。,团队？,由两个或两个以上的人组成，为了共同的目标，团队领导与成员之间、成员与成员之间的彼此相互影响、相互作用，并在行为上有共同规范的一种组织形态。,团队与工作群体的区别,工作群体,团队,个人目标个人绩效个体化随机的或不同的,团队和个人目标集体和个人绩效个体的和共同的相互补充的,目标,协同配合,责任,技能,团队的业绩曲线,团队的业绩曲线表示任何小的群体按照它自己所采取的基本做法行事时能干到多好，以及它的做法会不会有效,团队定义的深入理解,不同类型团队的特性,工作组,组织决策做什么怎么做是通过个人工作成果个人对个人的工作负责人事职能在个体的组织内,有指导的工作团队,自我表现的工作团队,自我管理的工作团队,Dependence依赖,Interdepenence互赖,Autonomy,Independence独立,主管决定做什么并且给出怎么做的结构主管对团队的成功负责人事职能由主管处理,主管决策做什么团队决定怎么做主管和团队负有责任人事职能由主管和团队共同处理,团队决策做什么和怎么做团队成员彼此负责所有人事职能由团队处理,不同组织中的团队差异,未来的竞争，不是一个团队与另一个团队能力的竞争，而是一个团队与另一个团队能率的竞争！,未来的竞争，不是一个人与另一个人的竞争，而是一个团队与另一个团队的竞争！,团队的三个条件,自主性：自主、自动、自发思考性：每个人都思考合作性：衔接断层,成功的工作团队之基本特征,各成员在心理上相互依赖和认同各成员在行为上相互配合和制约各成员对该群体都有一种归属感各成员由一共同目标聚集在一起,二、高绩效团队的必要因素,高绩效团队的必要因素,0、找到合适的成员1、设立共同的目标或远景2、相互信任3、充分沟通4、提倡合作的意识和文化5、团队学习和共享6、制订共进共退的计划7、跟进和监控8、激励,0、找到合适的成员Leader应该清楚地知道需要什么样的成员，因事设人，而不是因人设事！对于每个成员的职位，应该让双方都清楚地知道做好该职位应该具备的最基本素质和能力严把招聘关，不要过多地看阅历和经验，而是看态度和潜力记住：能力是可以培养的，但价值观、态度是很难改变的！,1、设立共同的目标或远景让团队的成员清楚地知道共同的目标是什么，并理解为什么让团队的成员参与制订目标的过程让团队的成员共同讨论研究达成目标的策略和方法,2、相互信任了解并尊重每一个成员疑人不用，用人不疑授以权责，让成员感觉到被赋予重任的信任感,3、充分沟通采用正确的沟通途径：好的向下沟通，坏的向上沟通有明确的沟通目标，且不要忘了重视每一个细节抛却成见设身处地、针对不同对象对事不对人（只谈行为，不谈个性）充分理解所沟通的内容,公开区,盲目区,隐蔽区,未知区,了解,不了解,了解,不了解,寻求反馈,自我,他人,给予反馈,问,说,通过说和问，使客户对你产生不同的印象，影响客户对你的信任,打开你的隐藏区,4、提倡合作的意识和文化共同研究和分析问题会诊手把手，传帮带,5、团队学习和共享建立学习型组织的氛围灵活运用1对多、1对1、多对1的方式进行实战理论的培训和教练充分共享先进经验和失败教训，往往失败的教训最能给人以启迪在学习和成长中，团队成员提高了发现机会解决问题的方法、经验和技巧,6、制订共进共退的计划缜密的计划是大家执行成功的保证，凡事预则立。计划外的事情永远都会发生，关键是如何适时时地修订计划让团队成员参与到制订计划的过程中计划的细度计划制订后，一定要紧密跟进，并及时总结,7、跟进和监控及时跟进各项工作的完成情况，形成紧迫感和重要性严格督促计划、报表、表格的按时完成在资源的使用上要了解真实情况，把控上要严格，培养成员珍惜资源的经济意识，同时避免年轻人经不住诱惑严格考核,8、激励正激励负激励正面典型负面典型,高效团队合作的六大要素,核心领导共同目标周密计划分工合作有效沟通过程控制,三、团队中的分工与协作,不同层次人员的工作重点,贝尔宾管理角色认知测试注意事项,一、本次测试为个人独立完成，在答题过程中不允许讨论。二、测试共有7道问题，每道问题有分别有8个表述，这8个表述可能在不同程度上描述了您的行为。请将10分分配给这8个表述，最体现您行为的表述分最高，以此类推；最极端的做法是将10分全部分分配给其中的某一个表述。三、角色没有好坏之分，请根据您的实际情况如实填写，并把分数按表述标号分别填在所领取表格中；注意校对。四、每道问题不得思考时间不得超过3分钟。,角色互补：天生我才必有用,实干家开始运筹计划；协调人在想谁干合适？塑造家散会后赶紧实施；智多星首先提出观点；外交家及时提供炮弹；监督员开始提不同意见；凝聚者润滑调适、化解矛盾；善后者寻找问题、不断完善；,没有成效,领导力弱,效率不高,思维局限,大起大落,封锁闭塞,关系紧张,质量粗糙,团队中如果没有,实干家协调人塑造家智多星外交家监督员凝聚者善后者,角色分析,一个人不可能完美，一个团队可以领导要学会用人所长，容人所短应该尊重角色差异，发挥个性特征,四、打造和谐的组织关系,谁是客户?,内部客户,供应商,分销商,外部客户,我们的客户都有谁？,团队人际关系互动观,互动的过程：喜欢导致被喜欢尊敬导致被尊敬良好的人际来自从“我”开始的互动过程。,良好互动的团队：1、个人积极主动领导变革2、积极主动配合团队变革,被暗示与诱导、抵制诱惑,独立思维；防止被误导；抵制对自己有诱惑的东西,世界是什么？,观念,谦恭观：也许他知道的我不知道；也许他比我有道理；也许我可以从他的反对中获得成长，也许。,全面成功的人,人际,员工A,知识,能力,经验,品格,员工B,标杆管理与谦恭观,谦恭观基础珍视差异,容忍,接受,珍视差异,为差异而庆贺,珍视差异的练习：1我最讨厌的人2他的优点3他的优点中我缺乏的4我不喜欢但我需要的,独立（我）,依赖（你）,互赖（我们）,整合观组织持续成功模式,理解上司的立场有事情要先向上司报告工作到一个段落，需向上司报告向上司提出自己的意见向上司提供情报依上司的指示行事不要在背地说上层主管的闲语,与上司的相处之道,避开让上司感到困扰的行为,力求在工作中能说能做不可成为去处不明的人提出问题要选择时机学会勤于报告当说则说，不当说绝对不可说实绩加上表现能力学会把握上司的期望设法消除与上司的心理距离尝试以自己的表现弥补上司的不足,获得上司认可的具体方法,理由正当未必行得通切忌突然提出意见或建议让上司也表示意见至少要准备三个腹案重复上司说的话使第三者作证,敬而远之型我行我素型自我推销型持批评态度型锋芒毕露型,难被上司容纳的五种类型的下属,部门内部良好工作关系的建立,每个人的工作要尽量自行完成，避免给上级造成麻烦；部门内部的工作会议上不要与别人发生正面冲突；对工作中的不同意见与看法有争议是受到鼓励的，但前提是必须要尊重对方；不要有越级、越轨及说上级和同事风言风