高效团队沟通教材(PPT 52页).ppt

高效团队沟通2009.01.17中国北京,课程目标,完成本课程后，学员将能够：讲述团队和团队精神的概念；描述不同阶段团队的特点和管理原则；激发团队活力；顺畅沟通消除隔阂。,课程内容,团队发展的四个阶段“GUNGHO!”共好团队激发团队和个人活力沟通技巧,海量资讯多样培训手段,阅读信息资料观看录像思考讨论实用工具和表单小贴士体验式活动,TIPs,单元一,团队发展的四个阶段,霍桑实验,霍桑实验：19241932年，以哈佛大学教授G.E.梅奥为首的一批学者在美国芝加哥西方电气公司所属的霍桑工厂进行的一系列实验的总称。实验发现，工人参与试验的自豪感极大地激发了其工作热情，促使小组成员滋生出一种高昂的团体精神。这说明职工的士气和群体内的社会心理气氛是影响生产效率的更有效的因素。影响生产效率的是工人自身，而不是工作条件。工作团体的融洽性和安全感比奖励性工资更重要。,团队的概念,团队不仅仅是在一起工作的一群人。团队是由拥有互补的技能、相同的目标、一致的绩效目标、承担责任的共同方式的人组成的小规模团体。,团队的基本要素,团队发展的四个阶段,第一阶段Forming：团队的创建阶段。第二阶段Storming：团队的磨合阶段。第三阶段Norming：团队的正常运作阶段第四阶段Performing：团队的高效运作阶段。,第一阶段创建团队,制定战略重点,确定团队目标、职权和期限,精心选择团队成员,在团队内部及外围明确角色和责任,界定成功的标准,设定初期目标和现实可行的目标,制定团队章程,战略重点,任何团队的战略重点都必须与所属组织的远景和价值观相结合。,团队必须了解组织作为一个整体所要完成的目标，并且必须理解对上级管理层意义重大的业务目标、战略、价值以及成功的标准。,基于明确的战略重点，团队在管理其绩效方面应具备一个稳固的基础。,确定团队目标、职权和期限,绝大多数团队都是根据头脑中一个具体的目标来组建的，不管这个目标是一个特别的项目、流程，还是服务。了解团队的目标对帮助团队成员更有效地工作极为重要。如果适当，必须给予团队执行及决策的权力，而且团队成员必须了解他们的授权范围。有时，团队只是给予建议，它们没有正式的授权，也不负责执行决策。最后，团队必须有时间期限对其行动加以引导。有些团队会受到时间的限制，其它一些则可能在时间安排上比较宽松，但仍需要根据具体的进度安排交付工作。,设定初期目标和现实可行的目标,团队在组建时应以具体的目标和工作要求凝聚团队的努力方向。初期目标要现实可行，同时要能为推动协同合作而给团队成员提出挑战。随着团队信心的建立和初期成功的取得，可以发展和改变目标。,团队需要以下技能组合,解决问题的能力与决策能力人际关系能力团队技能,实干者会乱协调者领导力弱信息者封闭监督者大起大落凝聚者人际关系紧张完美者太粗推进者效率不高创新者思维会受局限,团队缺乏,将会怎样？,团队中能缺少哪类角色？,天堂与地狱因角色而转换,天堂就是：厨师是法国人，警察是英国人，修车技师是德国人，公共行政人员是瑞士人，情人是热情如火的意大利人地狱就是：厨师是英国人，警察是德国人，修车技师是法国人，公共行政人员是意大利人，情人是冷若冰霜的瑞士人,确立决策原则,作为团队的领导者，你需要帮助团队确定：由谁做出决策（团队领导者？全体成员？某些成员？）如何做出决策（一致通过？多数通过？）决策是否将是最后方案？如果不是，有何种修改程序？,学习以团队方式运作,将重点放在团队的整体绩效而不是个人成就上要让团队成员积极参与团队决策过程培训团队成员需将团队利益置于个人利益之上,两种哲学,团队领导者与传统管理者的差异,团队领导者在高效团队中通常扮演以下三个重要角色,教练：行使顾问、导师和辅导者的职责，帮助团队成员提高绩效,典范：塑造期望团队执行的行为和实现的绩效,发起人：启动促进团队发展和取得绩效的行动与流程,卓有成效的团队领导者的特征,团队领导者,1,2,3,4,信奉团队的基本理念和团队工作,为团队指引方向或通过为其设定方向和目标、或通过确保团队自行设定目标,设定明确的期望并提供正反两方面的反馈以支持这些期望,通过定期会议和讨论将重心保持在团队的绩效和发展上,第一阶段特点,自我定位？试探环境和核心人物,高期望,有许多纷乱的不安全感、焦虑和困惑,依赖职权,第一阶段,被选入团队的人既兴奋又紧张,宣布你对团队的期望与成员分享成功的远景提供团队明确的方向和目标（展现信心）提供团队所需的资讯帮助团队成员彼此认识,如何帮助团队度过创建期,领导风格命令型,行为：；决定：领导决定沟通：自上而下监督：频繁,第二阶段磨合期,人际关系紧张（冲突加剧）,有挫折和焦虑感，目标能完成吗？,对领导权不满（尤其是出问题时）,生产力遭受持续打击,第二阶段,期望与现实脱节，隐藏的问题逐渐暴露,动荡的原因,如何帮助团队度过磨合期？,最重要的是安抚人心认识并处理冲突化解权威与权力，不容一人权力打压他人贡献鼓励团队成员就有争议的问题发表自己的看法准备建立工作规范（以身作则）调整领导角色，鼓励团队成员参与决策,行为：；决定：征求意见后决定沟通：双向交流并反馈监督：频繁,领导风格教练型,第三阶段正常运作,建立工作规范和流程，特色逐渐形成,人际关系由敌对走向合作,工作技能提升,最重要,最危险,形成团队文化形成团队规范,怕冲突不敢提建议,如何帮助团队度过第三阶段,领导风格支持型,行为：；决定：共同做决定沟通：多问少说并反馈监督：减少,第四阶段高效运作,团队成员自由而建设性地分享观点与信息,用标准流程和方式进行沟通、化解冲突、分配资源,团队成员分享领导权,颠峰的表现：有一种完成任务的使命感和荣誉感,第四阶段,团队信心大增，具备多种技巧，协力解决各种问题,如何带领高效运作期的团队,变革：随时更新工作方法与流程团队领导行如团队成员而非领袖通过承诺而非管制追求更佳结果给团队成员具有挑战性的目标监控工作的进展，承认个人的贡献，庆祝成就,领导风格授权型,行为：；决定：受权人决定沟通：双向交流并反馈监督：更少,单元二,“GUNGHO!”共好团队激发团队和个人活力,共好(GungHo)的秘密,GungHo被用来形容人们执行任务的时候热情洋溢、精力充沛、无私奉献的精神松鼠的精神有价值的工作海狸的方式控制实现目标的过程大雁的礼物互相鼓舞,松鼠的精神有价值的工作,重要性我们可以让我们生活的这个世界变得更加美好指向共同的目标每个人都朝着一个共同的目标努力以价值观为动力,海狸的方式控制实现目标的过程,界限分明上级确定前进的方向、团队的目标、价值观，下属决定自己如何行动尊重、倾听并实践员工的想法、感受、需求与梦想培养能力，迎接挑战,个人需要与社会需要,松鼠的精神反映了社会需要海浬的方式反映了个人需要,大雁的礼物互相鼓舞,无论是主动形式的鼓励还是被动形式的，都必须发自内心没有比分，就没有比赛，而且比赛要始终伴随着喝彩E=mc2，即热情（Enthusiasm）等于任务（mission）乘以现金（cash）与喝彩（congratulations）,真正(TRUE)的祝贺,Timely及时的Responsive有回应的Unconditional无条件的Enthusiastic热情的,鼓励的方式,计划好的全面性的一般的传统的,自发的个别的明确的独特的,不仅要对结果表示祝贺，相反，祝贺应该贯穿始终,单元三,沟通技巧,普林斯顿大学对一万份人事档案进行分析，结果发现：“智慧、专业技术和经验”只占成功因素的25，其余75决定于良好的人际沟通。哈佛大学就业指导小组1995年调查结果显示，在500名被解职的男女中，因人际沟通不良而导致工作不称职者占82。亨利明兹伯格:经理人员必须能够轻松、有效地与人沟通。商场上的成功85取决于沟通。美国企业经理94的时间在沟通。,为什么需要有效沟通？,沟通是事业成功的重要因素,只有进行良好的沟通，才能为他人所理解；只有进行良好的沟通，才能得到必要的信息；只有进行良好的沟通，才能获得他人的鼎力相助。正所谓“能此者大道坦然，不能此者孤帆片舟”。,沟通的前提,听,知彼解己,先诊断后开方理解是倾听的产物避免以己度人式的回应建议型探究型诠释型评价型,困难情况下的沟通技巧,你不能避免争端，但你可以控制它们的