第五章旅行社的人力资源开发与管理

第五章、旅行社的人力资源开发与管理,第一节旅行设人力资源的开发第二节旅行社人力资源的管理第三节旅行社企业文化建设,旅行社业属于人力和知识密集型的服务产业，其投入主要是人力资源和知识，产出主要是服务，人力、人才是旅行社业最大最主要的资本。当前，旅行社的岗位与员工的相互关系、员工与员工之间、员工与客户间没有形成一体化的团队关系，且利益的有序化表现不明朗，维系度低。中国加入WTO后，外资旅行社会竞相运用丰厚优越的条件或良好的发展机会吸引并挖掘人才尤其是优秀管理人才。因此，加强旅行社人力资源的开发与管理，对于吸引优秀人才、留住优秀人才，进而保证旅行社的稳定和发展，具有非常重要的战略意义,如今，反中介化逐渐形成一种趋势，网络技术和信息技术的发展降低了旅游者的信息获得成本，使旅游者有条件摆脱对旅行社的依赖。其次，中国加入全球贸易一体化之后，旅行社行业将面对来自外国同行的巨大竞争压力。为了能经受住这一严峻挑战，我国旅行社必须利用有限的时间，对资源进行更有效的配置和利用，培育出自身的核心发展能力。而人力资源的管理效率是决定旅行社竞争能力的一个重要方面，也是目前我国旅行社管理工作中的弱项。人员的使用、培养、激励等管理职能效率低下，人力资源得不到充分利用在很大程度上阻碍了我过旅行社的发展，成为制约组织效率提高的瓶颈因素。旅行社人力资源管理重点介绍了旅行社人力资源管理的各项职能和先进的人力资源管理技术，并大量引用案例。该书的出版，将对我国旅行社提高人力资源管理效率起到一定的促进作用,第一节、旅行社人力资源的开发,一、旅行社人力资源的内涵与特点二、旅行社人力资源开发的内容与任务三、旅行社的员工选择与聘用,一、旅行社人力资源的内涵与特点,（一）旅行社人力资源的内涵（二）旅行社人力资源的特点（三）旅行社人力资源的类型,（一）旅行社人力资源的内涵人力资源，是指能够独立参加社会劳动，推动整个经济和社会发展的人口总数和，包括劳动年龄内具有劳动能力的人口和劳动年龄外参加社会劳动的人。旅行社是人才密集的企业，人力资源在其全部资源中所占比重最大，创造利益最多的。,（二）旅行社人力资源的特点1、创造性2、主动性3、独立性4、流动性5、知识性,（三）旅行社人力资源的类型1.领导型人才：又称统帅型人才，适合担任旅行社的总经理或副总经理特点：知识全面能力出众品质优秀,2.参谋型人才：又称军事型人才，主要充当总经理的咨询顾问。特点：专业知识丰富分析能力卓越说服能力强,3.开拓型人才：可以担任旅行社市场开发和产品开发任务的合适人选特点：预测能力强兴趣变化快个性鲜明,4.交际型人才：又称公关型人才，适宜负责旅行社的公共关系、旅游服务采购、旅游者服务投诉等特点：乐于求同善于协调交往广泛,5.管家型人才：具有较强的专业知识和管理能力，是部门经理的最合适的人选特点：业务知识丰富管理能力较强部门意识浓厚,6.原则型人才：又称官僚型人才，适合担任财务、纪律检查、人事部门的工作特点：原则性强灵活性差,7.监督型人才：对人和事十分挑剔，适宜从事质量监督工作特点：不满现实喜欢挑剔,8.技术型人才：有一技之长，这些人才构成了旅行社的主要技术队伍，是旅行社导游接待、旅游产品设计等岗位的最佳人选，也是旅行社需要大量引进和保留的专业人才特点：专业技能强敬业精神好,二、旅行社人力资源开发的内容与任务,（一）旅行社人力资源开发的概念（二）人力资源开发的内容（三）人力资源开发的任务,（一）旅行社人力资源开发的概念是指旅行社以本行业对人力资源的特殊要求为依据，运用科学的管理方法，对其人力资源进行最优化的组合和利用，以获得最佳的经营效果。人力资源开发的着眼点，是对员工个人能力的开发，即通过挖掘、利用和发挥员工个人内在的性格特征、气质和能力、做到事得其人、人尽其才、才尽其用。,（二）人力资源开发的内容1.制定科学合理的人力资源计划2.招聘和录用所需员工3.建立完善的考核体系和奖惩制度4.建立科学的薪酬福利制度,（三）人力资源开发的任务1.造就优秀的员工任务2.建立科学的人力资源开发利用体系,三、旅行社的员工选择与聘用,（一）影响旅行社选择员工的因素（二）旅行社聘用员工的程序,（一）影响旅行社选择员工的因素1.外部环境因素：（1）宏观经济形式（2）政治与法律关系（3）社会环境（4）劳动力供给状况,2.旅行社方面的因素：（1）旅行社的经营目标（2）旅行社的发展战略（3）旅行社的业务性质（4）旅行社自身的财力资源（5）旅行社的人力资源现状,3.应聘者方面的因素：（1）能力因素（2）性格因素（3）价值观因素,（二）旅行社聘用员工的程序1.制定用人计划：（1）职务分析（2）岗位要求,2.开展招聘活动：（1）部门申请（2）申请审核（3）进行招聘,3.挑选录用员工：（1）挑选员工两种方式：履历表挑选、直接挑选（2）签订合同,第二节、旅行社人力资源的管理,一、旅行社人力资源的培训二、旅行社人力资源的绩效评估与管理,一、旅行社人力资源的培训,（一）旅行社开展人力资源培训的意义（二）旅行社人力资源培训的内容（三）旅行社人力资源培训的方式,（一）旅行社开展人力资源培训的意义1.提高旅行社的经营管理水平2.培养员工的适应能力3.挖掘员工的潜在能力4.增强旅行社的核心竞争力,（二）旅行社人力资源培训的内容1.职业道德培训2.知识培训3.能力培训,1.职业道德培训使员工了解国家发展旅游业的意义和旅行社在旅游业中的作用，帮助员工树立主人翁的意识、职业自豪感和荣誉感使员工了解本旅行社的经营目标、经营理念，自觉维护企业形象培养员工正确的劳动态度和敬业精神，树立良好的服务意识，养成良好的职业道德增强员工的团队意识与合作精神，培养精益求精的工作风提高员工的遵纪守法意识和道德水准，自觉的遵守国家法律，遵守旅行社行业的规章和本旅行社的各种规章制度，树立正确的价值观,2.知识培训专业知识旅游理论知识相关科学知识,3.能力培训业务能力。导游接待能力、旅游采购能力、应对突发事件能力管理能力。决策能力、计划能力、组织能力、协调能力、财务管理能力经营能力。市场开拓能力、创新能力和资本运营能力学习能力。严肃的止血态度，严谨的学风和理论联系实际的学习方法,（三）旅行社人力资源的培训方式1.岗前培训。旅行社介绍、敬业精神、服务观念、操作规范导游知识等2.在职培训。又称岗位培训3.脱产培训。语言、政策法规、旅游心理学、旅游市场学知识等4.适应性培训。又称应用性培训或转岗培训5.专题性培训。外国语知识、客源国知识、旅游法律法规知识等,二、旅行社人力资源的绩效评估与管理,（一）绩效的性质与特点（二）绩效评估的原则与内容（三）绩效评估的目的与作用（四）绩效评估的指标体系（五）绩效的管理方法,（一）绩效的性质与特点1.绩效的性质：是指旅行社员工在其工作岗位上所完成的工作数量、质量及效率状况。绩效必须经过一定程序的评估，才能够生效。,2.绩效的特点（1）多因性：影响绩效的主要是激励、技能、环境和机会四项因素（2）多维性：指绩效需要从多角度和多方面进行评估，以全面评价员工的工作成绩（3）动态性：员工的工作绩效是变化的，随着时间的推移，绩效差得可能变好，绩效好的可能变差,（二）绩效评估的原则与内容1.原则：（1）公开性：旅行社应明确按照规定评估的标准、程序和责任，并向全体员工公开说明（2）客观性：坚持实事求是，按照标准对员工进行评估（3）直接性：应当由员工的直接上级负责评估其绩效（4）反馈性：绩效评估的结果要反馈给本人，并解释说明（5）差别性：旅行社应针对不同层次的员工，制定相应的绩效考核标准,2.内容：（1）职务评估（2）奖金评估（3）提薪评估（4）晋升评估,（三）绩效评估的目的与作用1.绩效评估的目的：旅行社按照科学的绩效评估原理，通过系统的评估方法，考核员工在岗位上的工作行为和工作效果，作为决定其工资级别、奖金数量和职务升降的直接依据,2.绩效评估的作用（1）管理方面的作用薪酬调整和奖金发放的依据调整职务和岗位的依据进行正式沟通的机会获得员工信息的渠道,（2）激励员工的作用了解企业对员工的评价了解企业对员工的期望,（四）绩效评估的指标体系1.总经理的评价指标体系（1）市场开发：市场覆盖率、客户留住率（2）产品创新：新产品开发成功率、产品开发效率（3）产品销售：销售额增长率、市场增长率（4）旅游接待：接待人次、接待人天、顾客满意度（5）财务资源：资金成本率、现金充足率、现金周转率（6）赢利能力：销售净利率、成本费用利润率、应收账款回收率（7）人力资源：专业人员培训比率、员工比率、员工周转率（8）组织管理：组织结构的改造、管理方法的革新和组织规模的变化,2.市场营销人员的评价指标体系（1）市场占有状态：市场占有率、市场覆盖率（2）拥有客户情况：新客户增长率、客户留住率评价（3）销售额及销售费用：销售额增长率、销售量计划完成率、销售费用占有率（4）劳动效益：全员销售率,3.市场研究与产品开发人员的评价指标体系（1）研究与开发的成本与效益：创新产品销售比例，新产品开发成功率（2）研究与开发质量：新产品的市场增长率，新产品的市场占有率,4.旅游接待人员的评价指标体系（1）接待数量：接待人次、接待人天（2）接待质量：人均停留天数、接待人天收入（3）接待效果：旅游者满意度、客户满意度,5.旅游服务采购人员的评价指标体系（1）采购效率：采购的及时性、旺季保障情况（2）采购效果：采购费用率、采购价格、采购网络,6.人力资源开发与管理人员的评价指标体系（1）企业人员的变动情况：员工比率、离职率、员工股定率（2）工作状况：出勤率、迟到率、加班加点率（3）教育培训情况：人均受训率、教育训练时间（4）人员激励情况：包括激励政策、激励手段、业绩考核等,7.财务人员的评价指标体系（1）资金筹集：现金充足率、资金成本率、利息保障倍数、现金流动比率（2）资金管理：资金周转率、应收账款周转率、流动资产比率,（五）绩效管理的方法1.设立绩效管理目标（1）导向原则（2）SMART原则（3）承诺原则2.记录绩效表现3.辅导及反馈4.绩效评估5.反馈面谈6.制定行动计划,案例分析,艾尔逊公司是一家中等规模的私有企业，员工约有2000余人。该公司主要从事电信行业的生产与销售，连续多年出现了高利润、高增长的发展趋势，未来发展潜力看好。在当今激烈的市场竞争中，公司提出以人为动力的“人本原则”，倡导“沟通、合作、团队、奋斗”的企业文化。鲍尔今年29岁，获得MBA学位后，进入艾尔逊公司工作，担任人事部经理。在此之前，他曾在一家设备安装公司做过3年的人力资源管理工作；现在，他准备到新公司好好干一番事业。艾尔逊公司人事部有40多名员工，相对于全公司而言，大体是一个人事员工对应50名普通员工。人事部有多名职能主管，分管薪酬设计、人员招聘和培训开发以及绩效考核工作。,鲍尔到任之后不久便发现了问题。比如，公司各部门的工作很少有“规划”，每个员工的工作都没有明确的分工，一份工作可以由甲干，也可以由乙干，全凭各人的技能和兴趣完成。有不少个人能力强于本人职务要求的雇员为此感到不快。当问及公司为何如此时，回答是：“一开始就是这样的。”另外，人事部仅有一半员工具备人力资源及相关专业的学历，仅有1/4的员工具备人力资源管理经验。除此之外，很多员工都是由普通员工转任或提升上来的。人事部的4名主管，一位原先是图书馆管理员，一位是办公室秘书，另两名主管虽然有人事工作经验，但又都没有专业学历。至于4名主管手下的员工，更是五花八门。,公司内部其他职能部门的员工，拥有公认的学历与相关的工作经验后，就获得了一种“资历”，这些拥有“资历”的员工可以对新员工进行业务上的指导和帮助。在人事部一般无人具备这种“资历”，所以很少能对新员工进行帮助和指导，大家都是各干各的，彼此很少沟通。尽管人事部的工作任务非常繁重，但其它部门似乎并不满意，总认为人事部不能及时对它们的要求作出反应。而且，人事部对公司的战略规划了解甚少，而且人事部的决策也很难对公司的大政方针产生影响。鲍尔的前任比尔在担任人事经理的任期内，员工工资涨幅不大，员工不满情绪日益高涨。比尔也曾向公司总裁提出调整雇员工资标准的方案，并建议公司适当修改一下薪资制度。总裁虽然表示可以考虑，但至今没有动静。鲍尔认为，公司的实际情况与先前所想象的大不一致。但仔细想想，自己又不能对此提出太多的异议。公司的每项制度与管理方式都有自己的传统，鲍尔还不敢说这种传统有多么不好，况且，目前公司运转情况还是不错的。正当他犹豫不决时，他无意中听到财务部经理在训斥一名雇员：“你最近怎么搞的？连连出错！这样下去对你没什么好处！你知道吗？像你这样，即使送你去人事部，恐怕人家也不要你！”鲍尔听后，心里很不是滋味。他该怎样强化人事部的职能作用呢,讨论题：,1、艾尔逊公司人力资源管理上存在哪些问题？2、鲍尔怎样强化人事部的职能？,首先,很明显公司还处于成长阶段,且上级对人力资源的概念也没有很好的认识,只是把人力资源部(人事部)当后勤部,没有认识到人力资源部的作用