某集团公司发展定位与组织结构报告(ppt 60页).ppt

,中期报告xx集团公司发展定位与组织结构报告之三,目录,A.引言B.报告摘要xx集团发展定位D.业务发展策略E.上市公司治理xx集团管理模式和组织架构G.第三阶段工作计划,在xx集团的积极配合下，按照项目进度，尚道管理实施了第一阶段的工作,业务单元、业务板块的划分标准业务板块的独立发展任务和战略配合作用业务板块的定量指标（财务贡献）现有业务和集团向目标方案的过渡,阶段一：内外分析,2003.12.08-2003.01.08,项目启动和前期准备,外部环境(8大产业，4个重点),研究和分析（贸易、外经、房地产、旅游、甘草、麻黄草种植和深加工、焦炭、芳香植物提取、农业综合开发）市场规模（行业收入、销售数量、利润率）市场结构（客户、竞争者、供应商）市场特点（增长速度、集中程度、竞争状况）业务潜力成功要素,1,企业内部分析(集团、上市集团和15家集团）,3,财务数据（投资、收入、成本、利润构成分析）经营数据（收入、成本、利润的地区、产业、集团细分分析）集团核心能力优势劣势总结,阶段三：组织结构和管理体系,2004.02.09-2004.03.08,集团结构和总部组织结构,7,业务体系,战略管理行业研究年度计划控制和偏差分析投资与股权管理,控制体系,财务管理预算系统汇报系统控制系统,阶段二：发展定位和业务计划,2004.01.10-2004.02.08,发展定位（战略规划）,4,6,上市公司治理方案,上市公司业务整合目标上市公司业务经营计划上市公司资产配置和业务流程优化上市公司组织结构法人治理结构完善构建母子公司管理模式组织结构调整,集团远景集团中长期的经营方向长期发展目标,5,业务组合,投资管理项目研究投资决策项目管理后期评估,人力资源管理报酬体系业绩评价招聘管理员工培训,9,8,2,集团/总部结构的设计和职责界定总部职能部门岗位描述、人员编制和要求总部部门之间的协调总部部门与下属公司的关系界定,本次报告主要是尚道管理在针对xx集团诊断分析基础上，建立xx集团发展定位及相应的组织结构调整,阶段一：内外分析,xx,阶段三：组织结构和管理体系,阶段二：发展定位和业务计划,xx,xx,xx,xx,xx,xx,xx,xx,xx,xx,1,3,2,4,5,目录,A.引言B.报告摘要xx集团发展定位D.业务发展战略E.上市公司治理xx集团管理模式和组织架构G.第三阶段工作计划,报告主要结论,目录,A.引言B.报告摘要xx集团发展定位D.业务发展战略E.上市公司治理xx集团管理模式和组织架构G.第三阶段工作计划,xx集团战略规划的总体架构,业务层面,集团战略目标,愿景,集团战略,集团战略目标,业务发展战略,内部影响因素,外部影响因素,集团层面,目录,A.引言B.报告摘要xx集团发展定位C1.集团愿景和战略目标C2.集团战略D.业务发展战略E.上市公司治理xx集团管理模式和组织架构G.第三阶段工作计划,xx集团可能愿景选择,xx集团战略目标,指标,2003年,2004年,2006年,2008年,经营收入,外贸自营比例,xx,xx,xx,xx,?,xx%,xx%,xx%,麻黄素比例,甘草比例,葡萄比例,房地产业务比例,煤焦化比例,植物资源板块,煤矿比例,能源板块,?,xx%,xx%,xx%,?,xx%,xx%,xx%,?,xx%,xx%,xx%,?,xx%,xx%,xx%,?,xx%,xx%,xx%,?,xx%,xx%,xx%,外贸代理比例,内贸比例,贸易板块,?,xx%,xx%,xx%,?,xx%,xx%,xx%,(百万元),xx集团战略目标,毛利率,运作费用比例,净利率,xx%,净资产回报率,库存周转(次),xx%,xx%,xx%,xx,指标,2003年,2004年,2006年,2008年,xx%,xx%,xx%,xx%,xx,xx%,xx%,xx%,xx%,xx,xx%,xx%,xx%,xx%,xx,xx集团在面对日益激烈的市场竞争的局势下，需要采取新的发展战略，通过多种业务组合来达到战略目标,以经营收入额为标准制定战略目标（各项业务收入界定与各板块收入目标）,各业务板块关键措施及目标收入,植物资源板块战略目标,能源板块战略目标,贸易板块战略目标,房地产业务战略目标,植物资源中核心业务麻黄素业务和房地产业务的发展转变对集团经营绩效的贡献,目录,A.引言B.报告摘要xx集团发展定位C1.集团愿景和战略目标C2.集团发展战略D.业务发展战略E.上市公司治理xx集团管理模式和组织架构G.第三阶段工作计划,xx集团基本战略要素,加强主营业务发展,1,组织效率,2,组织产业化网络,3,寻找合作伙伴/战略联盟,4,资本运作能力,人才能力发挥,加强主营业务发展,逐步培养自身核心能力,将相关产业构建成产业化网络，发挥相互协同作用,寻求战略合作在共担风险的同时增强市场竞争力,目录,A.引言B.报告摘要xx集团发展定位D.业务发展战略E.上市公司治理xx集团管理模式和组织架构G.第三阶段工作计划,目前xx集团总体经营业务（分xx集团总部、外经贸集团、国际实业三个模块分开分析）,各项业务按照各个指标进行评判发展参差不齐,xx集团将来应把重点放在三大业务板块和房地产业务并从其他业务领域退出（按照BCG矩阵和（集团愿景适应性-退出难度）矩阵分析）,通过战略性重组，使各业务形成合理健康的业务组合，在稳定发展的基础上实现突破，确立在中国能源市场中的竞争优势,同时合理配置集团资源，促进合理集团战略定位顺利实施,行业关键成功要素,合理集团战略定位,竞争优势,业务组合管理战略,集团资源,无形资源,管理资源,有形资源,有形资源,信息资源技术资源政府关系集团声誉,高层领导直接管理有利的内部文化与激励内部政策与管理机制职能部门协助配合协同效应,金融资源(资金投入、授信额度)人力资源(业务骨干、专业培训)物质支持(物资调配、后勤保证),对每个业务板块进行发展战略考察时，均基于市场发展机会和集团业务基础两方面条件，需要依据内外部条件，确定相应战略发展基调,逐步退出,获得关键成功要素投入是否巨大,市场发展机会,集团业务基础,是,否,是,否,否,是,维持稳定,是,否,业务转型,继续发展,1,2,3,4,xx集团业务健康组合目标,构建由基础业务、战略业务和新兴业务相互关联的健康业务组合，推动xx集团业务持续发展,业务成长性高低,基础业务,战略业务,新兴业务,大小业务规模,基础业务,战略业务,新兴业务,占公司销售比重高公司现金流重要来源相对优势市场地位,市场前景好，能够迅速成长具有成形且可行的业务模式可以在市场中确立优势地位,有巨大成长潜力但市场尚未明朗，风险高尚没有成形的业务模式,集团现有业务中最主要部分，即业务规模和利润构成的主体，是集团支柱业务集团长期经营这些业务并熟悉它们所处的行业环境并建立了自己的业务经营模式这些业务需要适当资源投入以保持其充足的造血功能，维持对集团发展的资金贡献,战略业务是集团目前需要重点发展的业务，它们具有较高成长性，将成为集团新业务支柱属于集团新进入的或准备进行经营模式调整的业务领域这些业务的规模较小，集团对经营这些业务的行业环境已经有比较深入的了解，新的业务经营模式尚未成熟,新兴业务是集团正在发掘并准备尝试的业务领域，集团可以从中寻找新的战略业务集团对这些领域业务投入进行严格限制和密切监控，并规定具体试验期在此期间集团需要熟悉新兴业务所处的行业环境，探索合理的业务经营模式,三种类型业务板块有各自特点，在集团现阶段业务经营中有着不同地位和贡献,基础业务,战略业务,新兴业务,维持市场地位，明确战略控制点适当追加投入，巩固竞争地位并强化造血机能通过降低成本，优化流程及改进管理来提高经营效益,追加投资，特别是在关键成功要素上加大投入，培育核心竞争力以业务扩张作为发展重心，迅速扩大市场份额确立行业领先地位,广泛的点子筛选业务模式的尝试及其完善寻求市场机遇,集团目前的业务支柱提供公司现金流及利润为其他业务发展提供技能支持及资源支持,集团明天的业务支柱集团战略发展新的增长点在可以预见的将来就能够产生净现金流和净利润贡献,集团明天的战略业务并可能成为未来的业务支柱孕育新的发展机会,稳健发展,重点突破,机会发掘,并在集团战略发展中发挥着不同作用，集团通过业务组合的战略调整可以实现整体业务持久健康的发展,使xx集团现有有限资源就可以得到合理配置,集团资源合理配置的重要原则,原则一,保证重要业务的稳定发展，重点推动条件成熟的业务成功实现战略转型，积极发掘新的市场机会,原则二,优先考虑投入回报效益好的业务需求，对资金和贷款需求特别高的业务积极寻求利用外部资源,市场发展机会,集团业务基础,战略发展方向,根据集团各主要业务专业板块的内外部条件，确定战略发展方向,外贸自营,内贸外贸代理,煤焦化,葡萄业务,甘草业务,麻黄素业务,植物资源板块,能源板块,贸易板块,集团健康的业务组合在各业务板块都需要得到具体体现,房地产,房地产开发,煤矿,目录,A.引言B.报告摘要xx集团发展定位D.业务发展战略D1.植物资源板块发展战略D2.能源板块发展战略D4.贸易板块业务D5.房地产业务E.上市公司治理xx集团管理模式和组织架构G.第三阶段工作计划,发挥植物资源业务板块的协同性作用，强化整体业务能力，实现对整体业务的稳定支持,业务成长性高低,基础业务,战略业务,新兴业务,大小业务规模,麻黄素业务,甘草业务,葡萄业务,麻黄素业务,麻黄素全球市场趋于较稳定状态，排除特殊政策管制因素，需求量不会出现很大增长，天然麻黄素正逐渐被人工合成麻黄素产品素所取代内部通过资产重组方式获取资成本优势集团积极关注国际市场的同时深度开辟国内潜在市场通过与国外生产厂商合作，作为其加工基地,针对植物资源板块各业务特征，集团应采用不同的发展策略,葡萄业务,具有葡萄生产基地，拥有资源优势行业吸引力较大，但竞争对手众多集团尚不具备这一行业核心竞争能力，冒然进入可能导致集团经营风险陡升因此集团应谨慎介入这一领域，短期以培养能力为主,甘草业务,甘草因其广泛用途在全球具有很大销量，但增长势头不大集团本身拥有的甘草基地及所在地理区域的丰富资源，提供资源优势但集团现阶段刚刚介入，还不具备较好的生产基地可以通过收购或使现有麻黄素厂转产方式直接获取技术和生产基地，缩短业务周期通过高附加值产品获取高额现金流,集团基础业务之一的麻黄素业务整体发展状况不佳，在市场吸引力不很强的局势下，对其采取巩固和维持的发展策略,历史,集团现有麻黄素厂具有悠久的生产历史在很长时间内，集团的天然麻黄素业务规模，在国内占绝对领先地位,现状,销售规模在经过波动后2003年开始上升，但与国内主要竞争对手相比已经不具备优势天然生产工艺相比于人工合成生产工艺的成本劣势，使竞争优势正在被削弱草资源供应不足，停产生产厂闲置资本带来的潜在附加生产成本是产业发展的致命伤,发展前景,利用现有业务基础和集团资源优势，积极争取灵活主动，这部分业务可以得到巩固和加强但由于这一市场的增长空间很小，在这一领域获得高速发展的机会并不是很大,在原有基础上优化组合现有资源，充分利用原有渠道，加强市场开拓，使其成为集团现金流的重要来源之一,麻黄素业务发展战略,经营目标恢复和提高原有的优势地位，努力成为国内领先的麻黄素出口商到2008年，经营规模达到xx元，毛利达到xx万人民币,战略使命巩固和发展天然麻黄素初加工出口业务的同时，开拓国内潜在市场，成为集团现金流的重要来源。,竞争战略通过强化市场信息的收集整理功能，提高客户服务能力积极运用电子商务等手段，拓展销售渠道与国外竞争对手集团合作，成为它们在中国的生产基地摔开闲置资产包袱，获取成本优势,核心能力市场信息的收集与整理能力资源控制能力成本控制能力,积极面对市场，参与激烈的市场竞争,国内市场竞争,来自国外公司的竞争,xx,xx,应当用产业化网络的概念控制麻黄素生产价值链得以发展,草资源获取,营销管理,外销,内销,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,对现有三家停产工厂的处置效益分析,能源板块的使命,xxxxxx,xxxxxx,XxxxxXXXXXXXXX,XxxxxXXXXXXXXX,能源板块作为xx集团的支柱性产业，应具备持续、稳定、较强的盈利能力，为集团的投融资活动提供主要的支持,xxxxxx,xxxxxx,XxxxxXXXXXXXXX,XxxxxXXXXXXXXX,业务层面定位,在拥有资源优势的前提下，能源事业部应逐步形成自身的核心竞争力，推动能源板块持续快速的发展,煤炭业务,煤焦化业务,XxxxxXXXXXXXXX,XxxxxXXXXXXXXX,业务发展目标,能源板块业务发展目标,煤炭业务,煤焦化业务,XxxxxXXXXXXXXX,XxxxxXXXXXXXXX,业务发展目标,煤炭业务应重点发展南疆市场和高耗能的大客户，并保证焦煤资源合理利用和稳定的储备,xxxxxx,xxxxxx,XxxxxXXXXXXXXX,XxxxxXXXXXXXXX,业务发展策略,结合国内市场和公司自身条件，当前公司应将国际市场作为主攻方向,xxxxxx,xxxxxx,XxxxxXXXXXXXXX,XxxxxXXXXXXXXX,煤焦化业务在稳定中亚市场的基础上，需要尽快拓展规模较大的欧洲市场,xxxxxx,xxxxxx,XxxxxXXXXXXXXX,XxxxxXXXXXXXXX,成本控制、出疆运输和借船出海是煤焦化业务快速发展的关键,xxxxxx,xxxxxx,XxxxxXXXXXXXXX,XxxxxXXXXXXXXX,关键举措,煤焦化的战略重点作用，开拓市场规模的同时强化