战略与核心能力建设

战略、核心能力建设、和管理的多个阶段，摸石头过河，主导生产，面向市场，关注行业定位和竞争优势，围绕业务和IT的协作提问：您的企业处于什么阶段？在战略管理、预测和分析未来竞争环境的基础上，寻求企业长期竞争优势的高级管理方法；战略管理理论的演变，ansov，战略分解，目标，项目，预算，Andrew，SWOT分析框架，波特，竞争力理论，penrose，战略资源，持续竞争优势，Wernerfelt，核心能力.获得持续竞争优势，现实企业层面的经营问题，1)战略错误：方向和路径错误2)战略与执行脱节：一套一套地说，另一套地执行中3)低执行：无法实施有效的战略，原因分析：结构问题：执行者都有自己的意志！解决方法：添加到中间层，应对复杂性.怎么解决？使这三个系统协同工作：建立公司体系结构委员会，董事会和经理级别的“界面”，如何使企业运营更加灵活高效在明确企业愿景和战略的前提下，分解企业价值链并将其分解为一系列业务组件(资源和能力的集合)，如何构建实现战略的操作系统，逻辑规划和设计，以及为企业日常运营提供框架。特定方法：组件体系结构，IBM企业范围体系结构框架，业务体系结构，业务组件，流程，组件领土分布，组件内外包模型，绩效管理，组织体系结构，体系结构治理，IT体系结构，数据体系结构，应用程序体系结构，技术体系结构，基于组件体系结构规定了业务组件的“操作”。玩乐高玩具之类的.特性：区别：核心能力快速响应：敏捷性效率：无重复活动，战略管理框架结构图，准则和基础，基因和方法，DNA和核心流程，行动，目标，战略框架，战略执行，持续竞争优势，协调，反馈，监控，战略日出产业还是日落产业？增长空间？竞争度：市场化程度.战略产业要素：进入该产业的资源和能力，企业愿景，对企业在未来市场取得的市场地位和形象的希望；企业愿景不是一个人(或集团)，而是企业员工的“共享愿景”。共同愿景的力量来自共同的担忧。人们建立共同愿景的原因之一是真心渴望属于重要的任务、事业或使命。共同愿景促进相对于“适应性学习”的“创造性学习”。，明确企业愿景.战略框架分析，影响战略的领先逻辑：度！公司如何竞争的总体观点，世界观，经营环境的总体概念.广告决定销售“客户服务是企业”质量是生命线“价格第一”多样化：东方不亮，西方不亮“专业化的把戏，吃天下”的逻辑主导的战略主题焦点，成本领导创新质量主导大规模市场领先客户服务领导形象主导SBU统一价值链整合市场渠道整合地理整合、定位和目标。整合路径？协作路径？依恋路径？模仿路径吗？战略体系结构和战略资产，上述战略体系结构需要什么战略资产支持？战略资产：资源：理解为基础或组件.核心能力：组件的有效体系结构.(属于企业能力理论的研究范畴)，研究企业的两条路径，企业能力理论，探讨企业内部企业持续竞争优势的来源的企业能力.企业能力是企业活动的基础，反映了企业积累的知识、经验和技能。企业能力理论的创始人：阿尔弗雷德马歇尔，他认为企业的生产和调整能力是企业能力的表现。企业战略管理理论的发展.从波特产业结构的角度转向企业能力的概念.最后演变成内外耦合系统的概念.企业能力理论的演变、亚当斯密的分工理论、马歇尔的功能分工理论、彭罗斯的内部增长理论、提炼、企业资源基础论、企业资源是企业形成和运营的基础，是企业生存和发展的条件；资源型企业理论将企业看作资源的有机体。企业资源？企业资源：所有资产、能力、组织流程、企业特性、信息和知识等，使一家企业能够控制并制定和执行提高效率和性能的战略。企业资源的基本假设.通过异质性和不完全移动性性能获得持续的竞争优势企业资源：有价值的不足完全模仿无法替代，企业资源分析框架，VRIO分析价值链分析v:价值r:稀缺性I:不可复制o:组织，VRIO分析，价值：企业的资源能否抓住环境机会或消除威胁？稀缺性：已经拥有特定资源和能力的竞争对手有多少？无法复制：没有特定资源和能力的企业在尝试获得该能力时是否会承担很大的成本？组织性：企业是否合理组织以充分利用其资源和能力的竞争潜力？企业价值链分析，价值链分析：将企业视为一个活动系统；围绕产品的一系列垂直相关业务活动就是该产品的价值链。每个活动的完成需要适当的资源支持。CBM.战略三角模型，有效的公司是五个基本要素组合的协调系统！企业能力理论的演变、提炼、企业核心能力理论、核心能力是什么？多种能力的组合：组织累积知识，特别是协调多种生产技术，学习如何整合多种技术流的能力；关于组织工作和提供价值的能力。例如，花旗银行的运营系统：在全球范围提供全天候服务的能力、跨组织界限的沟通、参与和承诺，包括多层次的人员和所有功能。基于系统理念的企业核心能力、组件能力和体系结构能力的紧密结合；组件是物理独立、明确功能的一部分。体系结构是有关如何相互连接和通信的规定和准备。中国古人的理解：好的集子，胜利！企业竞争的层次，以比喻为例，终端产品，核心产品，核心能力，土壤的根，业务单位，核心刚性，程也谢，败也.作为企业持续竞争优势的源泉，阻碍核心能力的惯性系统是组织不再适用利用率的知识集合；企业的核心能力会使企业倾向于依靠自己的优势，对外部环境变化带来的变化和挑战麻木不仁，甚至蒙蔽企业，使其越来越陷入困境。作为核心能力的标准，组织的内嵌知识和技术的核心能力，必须有三个标准：具有范围经济效果，提供进入很多产品市场的可能性；为终端产品的客户提供可感知的使用价值。竞争者要使模仿变得困难。核心能力的衡量、基于核心能力的战略体系结构、战略体系结构：企业应培养哪些核心能力，以及核心能力包含哪些相关内容的未来路线图。如何积累、维护和利用核心能力是企业追求的长期而根本的战略。所有功能战略(市场战略、产品战略、技术战略等)都基于核心能力。战略计划必须与核心能力计划紧密集成.构建和提高核心能力，组织学习：能力内部化：将个人能力转化为组织能力和电子能力战略联盟：外部价值网络扩展应用程序：聚合优势：系统效应，企业能力理论的演变，具体化，企业动态能力，企业要持续发展，就具有持续的竞争优势.企业是开放式动态企业，必须能够有效地应对环境变化；动态能力理论集中探讨了企业组织能力的演变和竞争优势之间的核心关系，将组织能力视为企业持续竞争优势的根本来源。，动态能力的含义，动态能力是集成、构建和重新分配内部外部资源和能力的能力。动态能力是可以识别的明确的常规流程或实践。动态能力是创造多种业务的一种知识特性。动态能力是企业保持或更改作为竞争优势基础的能力。动态能力的特性，创新的开放性复杂性和复制性可替代性和对等性，企业能力理论的演变，具体化，知识分析，价值链知识分析：在企业价值链创造过程中，什么样的价值活动发挥了关键作用？支持核心价值活动的知识，即知识掌握：知识价值链分析：企业知识在企业知识流中如何执行？在企业的知识链中，对企业价值创造起关键作用的知识是什么？在企业的知识链中，对知识本身的创造、整合和内部通信起重要作用的知识是什么？企业动态能力分析框架，企业核心能力特征，价值特征：创造独特价值和提高企业运营效率；实现顾客特别重视的价值。比对方做得更好；资产特性：是对专用资产企业的一种专业投资，具有历史依赖性，是企业积累的学习结果。知识特征：无形知识多方面技术、技术和知识的有机集成，内置于企业独特的协调和组合方法中，难以复制如何确定企业的核心能力，内部识别：价值链分析技术分析资产分析知识分析外部识别：客户贡献分析竞争差异分析，价值链分析，将企业视为一系列活动的系统CBM将价值链分析生产企业cbb.核心业务技术！资产分析，资产专用投资：巨额固定资产投资：形成进入壁垒，获得超额收益，但容易模仿，不会持续太久；无形资产的专用投资是持续竞争优势的源泉。无形资产的分类：市场资产：品牌、忠诚度客户、销售渠道、专利特许经营合同等；人力资产：公司员工反映的人才；知识产权资产：版权、专利、商标和各种设计专有权等；基础设施资产：经营哲学、企业文化、经营流程、信息技术系统、网络关系和财务关系等。资产分析，各种资产的关系，人力资产是整个企