企业的竞争战略讲义课件(ppt 50页).ppt

06.06.2020，1，第六届企业竞争战略，06.06.2020，2，本演讲指南，一，企业基本竞争战略二，新兴行业竞争战略，06.06.2020，3，案例分析，案例一爱默生电气公司的竞争战略案例二IBM的竞争战略33 06.06.2020，4，06.06.2020，5，一、成本领导战略，(一)成本领导战略的含义和优势成本领导战略通过设计一系列行动，以最低成本生产，为客户提供产品和服务有效执行成本领导战略，可以在公司激烈的市场竞争中获得比平均收益更大的利益。 公司能更好地抵抗五种竞争力。 06.06.2020，6，6，(2)实现成本领导战略的方法，1、更好地管理企业价值链各活动的成本要素，比竞争对手更有效地管理企业价值链各活动的成本要素。 2、改造公司价值链，省略或横穿一些高成本价值链活动。 06.06.2020，7，(3)成功低成本领导的重要因素，1 .建立注重成本的企业文化2 .正确把握成本驱动因素3 .积极投资低成本所需的资源和能力4 .严格的成本管理组织体系和管理，06.06.2020，8，(4)。 成本领导的生产设备有可能因竞争对手的技术革新而过时2、如果过分强调成本削减，公司有可能无视对顾客需求和问题的担心3、模仿成为成本领导战略的风险，06.06.2020，9，9，(5)成本领导战略2、实现产品差异化的途径很少，购买者对价格差异特别敏感。 3 .购买者不太在意品牌之间的差异。 4 .卖方竞争制造商之间的价格竞争非常激烈。 5 .有很多谈判的购买者。 06.06.2020，10，2，差异化战略，(1)差异化战略的含义和优势差异化战略通过设计一系列行动来生产和提供客户认为重要的具有差异化特征的产品和服务。 成功采用差异化战略，使企业在激烈的市场竞争中获得超过平均水平的利益，并成功抵制5种竞争力。 06.06.2020，11，(2)实现差异化战略的途径和条件，1，实施差异化战略，必须将创造价值所需的各种活动有机地结合起来。 2 .实现差异战略有多种方法。 实际上，企业能做的事能给顾客创造价值都可以作为区别化的基础。 挑战是识别能给顾客创造价值的特征。 06.06.2020，12，(3)差异化战略的风险，1、客户可能觉得差异化和成本领导者的价格差距太大2、企业差异化方式使客户无法创造价值，客户不愿意花很多钱。 3 .不断的学习有可能降低客户对某公司差异化特征的价值。 4、假货成为实行差异化战略企业的风险。 06.06.2020，13，(4)差异化战略的适用性，1、可以用多种方法创造公司产品和竞争对手产品的差异，并且购买者认为这些差异有价值。 2 .对产品的需求和使用是多种多样的。 3、采用类似歧视战略的竞争对手很少。 4 .技术革新快，竞争主要集中在不断推出新产品上。 06.06.2020，14，三，集中化战略，(一)集中化战略的意义和优势集中化战略通过设计一系列行动来生产和提供产品和服务，以满足某一竞争细分市场的需要。 企业可以采用两种集中战略：基于低成本的集中成本领导战略和基于差异的集中差异战略。 06.06.2020，15，(2)实现集中战略的途径，集中战略的基础是，一个企业可以比行业内的其他竞争对手更有效地服务特定的市场，并且服务于小市场的成本比竞争对手低，或者这个战略的成功需要企业发现需求非常独特、专业、行业内一般竞争对手不提供服务的市场细分市场，或者行业内竞争对手发现不好的市场细分市场。 06.06.2020，16，(3)集中化战略的风险，1、竞争对手会集中在更狭小的细分市场上，可能会失去原来的集中。 2、整个行业竞争的企业认为，实行集中战略的公司所服务的分段市场有魅力，展开竞争，实施竞争战略是值得的，原来的集中战略的企业失去了优势。 3、市场细分市场和整体市场之间产品和服务需求的差异变小，市场细分市场的客户需求可能与一般客户需求统一。 4 .由于狭小的目标市场很难支撑必要的市场规模，集中战略可能带来高成本的风险。 06.06.2020，17，(4)集中战略的适用性，大多数中小企业都是从集中战略开始的，但并不一定意识到该战略的意义，而采取更有战略性的行动。 企业实施集中化战略的关键是选择战略目标小的市场。 选择之前，企业必须确认1 .目标市场足够大，能获利。 2 .小市场有很好的增长潜力。 3 .小市场不是行业主要竞争制造商成功的关键，其他竞争对手也没有尝试采取集中战略。 4 .公司有相应的资源和能力，比竞争对手更能满足目标市场的需要。 5 .公司可以用成立的客户商誉和服务来防御行业挑战者。 06.06.2020，18，案例分析爱默生电气公司的竞争战略是，在当前的中国市场，竞争战略不仅要企业在外部市场奔走，同时还要练习内功，长期立足于该市场最基本的三个方面。 原安圣电气公司副社长、现爱默生网络能源有限公司副社长付恒科就该公司为构筑市场领导地位所采取的竞争战略发表了意见。 06.06.2020，19，三个指标将竞争道路引导向市场竞争的激化，企业应该采取什么样的竞争战略？ 众所周知，这是企业领导经常听到的核心问题。 经典的回答来自战略管理大师迈克尔porter。 他告诉我们， 企业说只要从以下三个一般的竞争战略中选择一个就能建立竞争优势：成本领先：努力以尽可能低的成本提供产品差别化：将产品和服务与其他公司提供的同类产品区分集中：为特定目标市场提供完美的服务但是，爱默生网络能源公司几年的竞争实践显示Porter的经典结论是正确的和错误的。06.06.2020、21、从竞争的角度来看，我们现在强调了几个方面。 一是价格，降低成本；二是稳定生产产品，质量合格；三是服务必须完成。 小制造商往往生产便宜的产品，可以降低价格，质量也有可能合格，但是很难把三个都做好。 所以，我们公司内的所有组织都以这三个方面为中心。 这也是我们长期立足这个市场的最基本的三个方面。 “”，06.06.2020，22，在中国，中国电信、中国移动、中国联通、中国网络通信等电信运营商是网络能源制造商的主要客户。 随着电信服务市场竞争的开放，亲缘关系在竞争中的作用逐渐减弱，电信采购模式也发生了很大变化，选择供应商时重视综合实力。 网络能源制造商光靠低成本和产品的差别化，很难让电信运营商做出购买的决策。 06.06.2020，23，在这样的背景下，附带恒科同时从成本、质量和服务方面实施整体竞争战略也很容易理解。 根据现在市场领导者的地位，该公司确实可以这样做。但是，在反观6年前安圣电成立后的初期阶段，该公司也按照一般的竞争规则，努力寻找机会市场。 1996年安圣电开始独立开拓国内电源市场时，市场的主要制造商是武汉洲际通信电源公司，以装配海外制造商提供的电源模块的方式，占高端市场的主要份额。 由于06.06.2020、24、农话市场环境差，是电网不稳定、市场购买力弱的低端市场，电源制造商不怎么提问。 安圣电决定首先突破这个差距市场，走农村包围城市的道路。 “我们当时的想法是，先建立农话市场，然后逐渐向上移动，最后深入省会城市。 “”付恒科说，“在实践中，经过农话市场的严峻考验后，我们的产品为进入市话市场奠定了良好的基础”。 06.06.2020、25、提高服务和渠道竞争力安圣电进入市场后，顾客对该公司提出了越来越高的服务要求。 安圣电为此成立了一个由本科以上学历员工组成的服务工程师队伍，人数与销售人员同等，服务工程师与销售工程师相结合，形成“一对一”的销售服务模式，随公司服务。 该公司还承诺了很多附加服务，如服务工程师必须多长时间到达维修现场、服务人员必须刷卡服务、定期巡逻设备在客户运行的情况等。 付恒科强调说：“这样的话，客人就对我们的服务很满意，我们也得到了客人的信赖。” 06.06.2020，26，“我们的相关产品有稳定的代理店和客户基础，在一定程度上发展，会出现很多产品代理店。 例如，不间断电源(UPS )代理可以代理电源产品，电源产品代理可以代理不间断电源，最后代理从产品代理成长为客户代理，激发代理的积极性，满足客户的多种需求。” 06.06.2020，27，跳价格竞争的双刃剑成为市场的领导者后，爱默生网络能源公司采取措施，从中国低端市场战略上，保持市场价格，避免恶劣的价格竞争。 在网络电源市场的竞争中，许多小公司为了占据市场份额，不惜大幅度降价参加竞争。 为了避免互联网电源市场像彩色电视市场一样无序竞争，该公司与行业内的大制造商进行了不定期会谈，维持市场秩序。 06.06.2020，28，但是合理的价格竞争不排除在外。 付恒科说：“大家都知道，产品的价格可以随着公司的运营、成本的降低而调整。 应该鼓励这种适应企业和市场变化趋势的价格调整”。 因此，即使市场主要制造商就价格进行协商，他们之间仍然存在合理的价格竞争。 付恒科说：“主要厂商的价格协议，是以保持价格的合理性为目的。 价格竞争永远存在。 重要的是，不要无限期无秩序地降价。 具体来说，每个合同、每个投标、每个制造商都有战略。 例如，制造商的报价招标，根据自己的目标和对方的分析，为每个制造商推出有竞争力的价格。 ，06.06.2020，29，2000年爱迪生终于收购了ericsson的能源系统部门，一个目的是向ericsson、siemens等公司成套销售网络电源，但进入中国市场时，以安圣电为首两年前，担任爱默生社长的他，为企业在中国的互联网能源事业而着急。 现在收购的安圣电每年在中国网络能源订单超过30亿元，在中国网络能源市场占主导地位，现在他能满足中国的“联系”。06.06.2020，30，竞争战略选择：战略钟，06.06.2020，31，3，新兴行业竞争战略，(1)新兴行业结构特征1，技术不确定性2，战略不确定性3，成本快速变化4，萌芽企业和新门户5，初次购买者，06 (2)获得流通渠道；(3)获得合适的成本和质量的原材料和其他投入；(4)经验的成本优势因技术和竞争的不确定性而变得更加显着；(5)风险增加了资金的有效机会成本，增加了有效资本壁垒。 06.06.2020，33，(3)新兴行业的发展障碍，1，原材料，零部件不足2，产品，技术标准等不足3，顾客困惑的4，替代产品的反应，06.06.2020，34，(4)新兴行业企业面临的重要问题，1， 在公司的销售飞跃前，如何为业务的初期运营筹措资金2 .为了获得和确保市场领导者的地位，企业应该瞄准哪些市场和竞争优势？ 06.06.2020，35，(5)新兴行业的战略选择，1 .形成行业结构2 .注意行业发展的外在性3 .注意行业机会和障碍的转换4 .选择适当的时期和领域，06.06.2020，36，案例分析IBM的竞争战略：“一石五鸟” 在中国企业通过收购活动开展国际化的道路上，明基铭羽回来了，TCL还在收拾残局，联想到海外市场也继续下跌和损失，但一切似乎还在控制之中。 联想的管理能力高吗？ 还是联想采取了更好的措施？ 或者，联想收购的是美国企业，明基，TCL收购的是欧洲企业吗？ 但是，联想的第一次裁员手术也发生在原IBMPCD的欧洲部分，激烈的文化冲突为什么不发生在联想中呢？ 06.06.2020，37，事实上，收购前联想到的国际化记录比明基和TCL都差，TCL至少在越南市场成功，有一定的出口比率。 联想除了失败的主板业务外，海外市场可以说没有收入。 06.06.2020，38 .由于文化差异，作为IT行业的祖先，IBM人的文化优越感和联想之间的文化落差也比明基、西门子、TCL和汤姆森之间的大，傲慢的IBM人为什么愿意接受联想的慈悲？ 06.06.2020，39，一个重要原因是，联想的收购活动总是得到IBM总部的大力支持和合作，在收购公布时内部的交流，以及以美国为首的原Dell管理层的进入，得到IBM方面的积极合作，为被取代的高管提供IBM 只是PR的合作让人联想到收购后可能发生的文化冲突。 06.06.2020，40，IBM把电脑业务转让给联想，不是卖的，而是“骑马送”，最初来的IBM干部像“花使者”一样，去还是留，可以说取决于联想是否必要。 06.06.2020，41，重要的是，IBM为什么对联想实施这种保护？ 当然，这可以归结为双方谈判的一个条件，或者IBM的企业文化的用途。 但是IBM和IBM人不是圣人，而是利益体，IBM对采取这种做法一定有好处。 那么，我们可以假设IBM面向国际化，包含着巨大的战略利益。 06.06.2020，42，最直接的认识是IBM剥离了不适合自己经营的业务，专心发展核心业务，回收了一部分资金。 从这个角度来看，这种转让仅仅是一项交易，实际上，从这次收购已过去一年多，看到IT行业的变化，我们就能