供应链下的库存管理概述

供应链中的库存管理，供应链管理对库存控制的新要求，传统库存控制的特点和局限性，单个企业的单层库存管理，主要目标是单纯降低库存成本，用户库存管理，经济订货数量决策模型，经济订货数量计算公式：没有供应链的整体概念。库存管理的理念落后于不完整的交货状态数据。低效的信息传输系统缺乏合作和协调。生产流程的设计没有考虑供应链中库存的影响。建立适合供应链管理的物流和库存管理新模式的必要性。建立适合供应链管理的物流和库存管理新模式的主要思想一直是流通中的库存是独立的。流通链中的每个部门都管理自己的库存。零售商、批发商和供应商都有自己的库存。每个供应链都有自己的库存控制策略。由于不同的库存控制策略，需求的扭曲，即所谓的需求放大现象，不能使供应商快速响应用户的需求。在供应链管理环境下，供应链中所有环节的活动应该同时进行，但是传统的库存控制方法不能满足这一要求。供应链管理库存控制策略供应商管理库存管理系统供应商管理库存是用户和供应商之间的一种合作策略，旨在以最低的成本为双方优化产品的可用性。在双方同意的目标框架下，供应商管理库存，并定期监控和修订目标框架，以形成持续改进的环境。VMI管理体系的原则，(1)合作精神(合作原则)。在实施这一战略时，相互信任和信息透明非常重要。只有当供应商和用户(零售商)有良好的合作精神，他们才能保持良好的合作。(2)最小化双方的成本(互惠原则)。VMI不是关于如何分配成本或谁支付成本，而是关于降低成本。通过这种策略，双方的成本都降低了。(3)框架协议(目标一致性原则)。双方理解各自的责任，并在概念上达成一致的目标。比如存货放在哪里，什么时候付款，是否会有管理费，要花多少钱，等等。将在框架协议中得到回答和反映。(4)持续改进的原则。这样供需双方可以分享利益，消除浪费。自20世纪80年代以来，全球市场竞争日益激烈。为了提高竞争力，企业不断寻求各种措施来提高对市场需求的响应速度。VMI就是其中之一。供应商管理库存可以大大缩短供需双方的交易时间。供应链管理强调企业的核心竞争力，强调企业之间建立长期伙伴关系，减少供应商数量。供应商管理库存是用户适应供应链管理的必然趋势。用户自身技术和信息系统的局限性。当用户的核心业务快速发展时，也需要用户的物流管理(包括库存管理)来跟上，但由于技术和信息系统的限制，原有的自我管理库存管理系统往往滞后。实施VMI的好处，降低成本和提高服务质量的需要。与企业自身的库存管理相比，供应商在管理自己的产品方面更有经验、更专业。用户自己对供应商库存的管理可能会导致错误的产品存储和补充决策。然而，供应商可以提供一系列服务，包括软件、专业知识、物流设备和人员培训。VMI将提高供应链中企业的服务水平，同时降低库存管理成本。提高灵活性的需要。VMI将使供应商能够更好地控制他们的生产和经营活动，使他们能够更好地满足用户的需求，从而提高整个供应链的灵活性。资本限制。无论企业处于扩张期还是压缩期，大多数企业的投资资金总是有限的。V，减少库存；加快项目实施进程；通过集体采购降低采购单价；通过建立需求合作关系，减少总采购量；减少供应商数量；通过改进供应商之间以及供应商和用户之间的流程来节省采购时间；提高供应链的持续改进能力；加强供应商的伙伴关系；降低库存过期的风险；与供应商合作提高产品性能和产品质量；通过用户对供应商的授权，促进供应商和用户之间的沟通；降低交易成本，如采购订单、发票、付款、运输和收据。总的来说，供应商管理库存可以：实施供应商管理库存，供应商管理库存的特点不同于以往的任何库存优化模型和方法。以前的库存控制理论和方法总是站在用户的角度，从未跳出这个范围。然而，供应商管理库存把库存控制的决策权交给了供应商。因此，VMI对供给和需求都是一个挑战。VMI要求零售商向供应商提供足够透明的库存变化信息，以便供应商能够及时准确地做出库存补充决策。然而，这对于零售商来说是一个非常困难的决定。为了解决上述问题，零售商和供应商应该建立互信的战略伙伴关系，这是实施VMI的基础。没有这个基础，VMI就无法成功实施。实施供应商管理库存的基础零售商和供应商应共同建立供应商管理库存实施协议框架和操作程序，并建立对双方都有利的库存控制系统。库存信息管理在VMI中具有重要意义。传统的手工管理不能满足其要求。必须依靠先进的信息技术来建立先进的虚拟制造运营平台。VMI的实施改变了一般的管理模式，需要新的计算机软件的支持。为了实施VMI战略，我们必须首先改变订单处理模式，建立基于标准的支付订单处理模式。首先，供应商和批发商共同确定处理供应商订单业务所需的信息和库存控制参数，然后建立订单处理的标准模式，如EDI标准报文，最后集成供应商方的订单、交货和票据处理业务功能。为实施组织变革建立一个供销合作框架协议，如何实施供应商管理库存？(1)供应链中企业的仓库员工可能认为供应商管理库存对他们在企业中的地位是一种威胁。他们应该做好自己的工作，以确保有效实施VMI。2.制定一个粗略的库存类型和补充库存计划，讨论VMI包括哪些库存类型，最初应该管理多少产品，以及何时添加新产品；3.在哪里建立仓库，仓库的存储区域是否能保证产品的进出口和对产品不断增长的需求，供应商使用什么样的工具来交货等。4.谁将代表供应商管理库存、其管理能力、声誉、业务范围、过去的经验、财务状况、人力资源和其他要达到的标准；5.供应商将如何满足所有参与者的交货时间、交货地点、如何将库存交付给工厂，以及如何确保库存的安全性？6.什么样的信息系统和网络平台能够满足供需双方信息集成和共享的需求？7.一个适合于评价供应商管理信息系统性能的评价系统；8、参与实施VMI供应商资格标准、潜在合格供应商选择、供应商培训和退出计划；9.制定退货条款，包括退货的准备时间、退货的运费支付等。10.制定例外条款，包括需要报告的事故类型、报告渠道、时间间隔等。11.付款条件的制定，包括付款方式、相关文件的准备等。12.处罚协议的制定，例如如果供应商重新装货或倒空集装箱，他将承担多少额外费用；如果用户提供的信息不足或误导导致供应商出错，如何分配相关损失费用；如果用户取消产品，而供应商由于信息渠道原因已经交货时机：家乐福也在与供应商一起实施电子数据交换在线促销计划。雀巢的VMI计划也计划通过电子数据交换上网。雀巢对家乐福实施了供应商管理库存，并实施了目标1。雀巢对家乐福物流中心产品的到货率达到90%。2.家乐福物流中心在零售店的到达率已经达到95%。3、家乐福物流中心库存持有天数降至预设标准；4.家乐福的具体目标是将雀巢拟议采购订单的修订率降至10%。雀巢对家乐福实施VMI案例，实施步骤阶段1:可行性评估和批准阶段2:方案实施，雀巢对家乐福实施VMI案例，1。评估与评价：双方运营模式和系统合作的可行性。具体：合作前，双方将评估各自的运营能力、系统集成、实时信息等。以及合作的步伐是否一致来决定合作的可行性。2.认可和批准：高级经理承诺与团队建立具体关系：双方在高级经理的批准下，将让部门经理出面就细节和承诺达成一致，以获得内部意见，并确定初步合作的范围和启动合作的相应窗口。雀巢诉家乐福实施VMI案。3.密切沟通和系统建立。双方人员开始每周至少举行一次密集会议，讨论具体细节，并逐步建立合作方法和制度。包括补货依据、时间、决策方法、评级尺度建立、系统选择和建立等。4.同步系统和自动化过程的持续测试已经稳定了双方的系统和操作方法和程序，使它们成为日常工作和处理具体问题。5.继续培训和改进可以追溯到合作计划本身。除了让相关操作人员熟练掌握操作方法和不断改进操作程序之外，库存管理和策略也在不断思考根本问题以改进。只要它继续下去，就将对促销产品进行进一步的战略研究。雀巢对家乐福实施了供应商管理库存。该系统是为数据传输而构建的。雀巢和家乐福都使用电子数据交换增值网络进行传输，而雀巢的供应商管理库存管理系统是通过外包产品建立的。雀巢公司之前已经对曼努埃尔和Infule的产品进行了评估，最终选择了Infule的EWR产品。主要原因包括家乐福的建议，法国和其他国家雀巢的建议，以及系统满足其规划需求的决定。雀巢对家乐福实施了VMI，日常运营1。家乐福使用电子数据交换每天在9:30之前向雀巢发送剩余库存和运输数据等信息。2.9:30-10:30雀巢公司将收到的数据合并到销售数据库系统中，并生成估计的补充需求。系统将预计需求写入后端的企业资源规划系统，根据实际库存数量计算可行订单数量，并生成所谓的推荐订单。3.10:30之前，雀巢公司通过电子数据交换向家乐福发送了建议订单。4.家乐福公司10:30-11:00将在确认订单并进行必要的修改(数量和项目)后将订单发回雀巢公司。5.11:00-11:30雀巢公司将根据确认的订单提货和发货。雀巢对家乐福实施VMI案例，实施效果1，目标比较，雀巢对家乐福实施VMI案例，2，合作关系之前：过去，家乐福是单向的业务关系，顾客给他们想要的，甚至尽可能地推销产品。两者都忽视了真实的市场需求，导致畅销商品经常短缺，而滞销商品的库存很高。后来：这种合作将使双方愿意共同解决问题，这将有助于从根本上提高供应链的整体运作效率，并使雀巢更容易掌握家乐福的销售数据和库存动态，从而更好地预测市场需求和采取有效的库存补充计划。3.增值雀巢还进一步考虑了降低缺货率和与家乐福在最初的VMI计划中各门店的促销合作等计划的可行性。雀巢诉家乐福实施VMI案。案例：为了增加销售额、提高服务水平、降低成本、保持竞争力和加强与客户的联系，美国dkhead服装公司实施了供应商管理库存(VMI)战略措施。为了给客户实现虚拟制造，DH公司选择了STS公司的彩信系统和基于客户/服务器的虚拟制造管理软件。DH公司采用WindowsNT，以PC机为服务器，有五个用户终端。在STS公司的帮助下，对员工进行了培训，并设置了必要的基本参数和使用规则。技术人员已经为主机系统数据和电子数据交换服务管理开发了特定的程序。在初始阶段，DH选择了分销链中的几个主要客户作为试点单位。经销商的参数、配置、交货周期、运输计划、销售历史数据和其他数据统一输入计算机系统。VMI系统建立后，客户将每周向DH公司发送销售和库存数据，主机系统和VMI接口系统将对其进行处理。DH公司使用VMI系统，根据历史销售数据、季节风格、颜色等不同因素，预测每个客户一年的销售和库存需求。为了做好这项工作，DH公司应用了许多不同的预测工具进行比较，并选择了最佳的方法进行实际管理。在库存需求管理中，他们的主要任务是：计算可供销售数量、计算安全库存、安排货物运输计划、确定交货周期、计算补货订单数量等。对所有计划的库存补货数据进行审核，然后根据下周(或第二天)的业务输入主机进行配送优化，最终确定各押运中心的装载/运输数量。DH公司将提前通知每一位客户送货单。DH公司根据新客户的特点，扩展了VMI系统，采取了多种措施，在原有的VMI管理软件上增加了许多新功能。例如：某些客户可能只能提供总存储量的电子数据交换数据，而不能提供当前现有的库存数量。为此，DH公司增加了一个简单的EDI/VMI接口程序来计算客户所需的现有库存数量。(2)一些客户没有足够的销售历史数据来进行销售预测。为了解决这个问题，DH公司在VMI软件中使用了一个预置的库存模块，使这些客户先运行，直到积累了足够的销售数据，然后再切换到正式系统。(3)有些经销商要求提供展示商品的最低数量。DH公司与这些客户一起确定他们需要的货物和数量(因为数量太多会影响库存成本)，然后使用VMI中的工具来设置它们以备将来使用。经过一段时间的运营，根据DH公司信息系统部副总裁的统计，经销商库存下降了50%，销量增加了23%，取得了很大的成绩。VMI的实际应用，传统物流模式，海外供应商，入境口岸，海关监管仓库，本地企业，国际货运，入境，过境，清关，短拨，VMI物流模式，入境口岸，公共保税仓库，本地企业C生产线，报价订单输入，国际货运，入境和过境，货物配送中心，JIT，海外供应商，本地企业B生产线，本地企业A生产线，VMIHUB，联合库存管理， 联合库存管理是解决供应链系统中各节点企业独立库存运作模式导致的需求放大现象，提高供应链同步度的有效方法。 联合库存管理不同于用户库存中的供应商管理。它强调双方应同时参与，共同制定库存计划，使供应链过程中的每个库存经理(供应商、制造商和分销商)能够考虑彼此之间的协调，并保持供应链中两个相邻节点之间库存经理对需求的期望一致，从而消除需求变化的放大。任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果。库存管理不再是一个独立的运作过程，而是一个连接供需的纽带和协调中心。，供应商和经销商协调管理机制，对库存管理的新理解，库存是企业或部门之间没有无缝连接的结果，因此。库存管理的真正本质不是物料的物流管理，而是企业业务流程的工作流