上海大众汽车公司供应商质量能力培训(ppt 183页).ppt

供应商质量能力培训，质量领导力，卓越采购-上海大众供应商质量能力培训主办单位：上海大众桑塔纳社区质量保证部，热烈欢迎MQS赫尔兹利威尔科曼，培训计划，培训计划第一天9:00-9:10开业(潘红)1。感谢供应商的参与，感谢社区的支持2。培训目的9:10-12:00QPN陈12: 00-13: 00休息13: 00-13: 30形式-问题总结饶明军13: 30-14: 30供应商管理(选择/验证/评估/改进)饶明军14:30-14:40休息14: 40-15: 20D零件管理(法规说明)潘红153333660 9:00-103:00人员质量要求/客户关怀何春华103:00-11:00质量统计分析(统计分析总结/自查/产品审查)张永锋113:0-11:0 Rest 11:0-123:0物流管理张俊以123:0-13:0 Rest 13:00-14:00 上海大众质量战略，与供应商建立战略合作伙伴关系，客户满意度，上海大众质量战略，外购件质量管理框架，上海大众优秀供应商，质量协议与供应商之间的质量协议，质量能力，质量能力，供应商审核标准，质量体系审核流程，产品审核，新零件质量改进计划，QPN，准备和实施2TP进行为期两天的批量成熟度试生产，上海大众质量战略，质量报告，上海大众当前质量状况，产品质量市场质量， 客户满意度，IQS供应商质量，扣除，审计分数，2006，2007-2008，产品质量：帕萨特/图兰/波罗/奥克塔维亚，600，560，525，485，450，410，375，340，640，目标=1.1，1.81.71.61.51.41.31.21.11.0，B类缺陷数量，2006，208 人员素质达不到现行质量管理要求。2.质量目标未能体现零缺陷战略，质量改进缺乏系统性和长效性。3.批量供应的零件的生产状态的未经授权的变化，例如供应商材料、工具、模具、生产地点和生产过程中涉及的其他条件的变化。4.质量状况不稳定。认证前质量有所提高，认证后质量有所下降。5.这项工作没有按要求进行。例如，有些零件未经批准就供应。6.质量改进速度太慢。技术设备和手段尚未进一步更新。7.供应商管理薄弱，没有严格按照供应商管理程序执行。8.项目管理混乱，项目经理素质有待提高，项目节点控制不力。9.过程审计和产品审计的实施效果不佳。10.缺乏自我改进意识要求客户推动改进。，50%，49%，1%，37%，61%，2%，2008年，2007年，a，b，c，60%，40%，2009年， 420， 417， 450，79%，21%，66%， 400， 350，2010年，2012年，上海大众2008年质量目标，产品质量，市场质量，客户满意度IQS，帕萨特林语车型Lf/LAVIDA(Zp . 8审核等级)，1，5，1，3，1，2，1，1，1，供应商质量，2008，*，0，2008上海大众质量目标，A级供应商比例，37%，50%，供应商物理质量性能，180，170，160，安全零件，功能零件，外观零件，匹配零件，其他，*，2008，上海大众供应商能力发展目标(2008-2012)，A级供应商比例，上海大众质量战略实施，2008年审查前，SVW根据供应商的要求提供相应的支持和现场预审查。供应商最迟应在此之前提供自检报告。SVW应根据自检结果确定评审日期，SVW应按计划对供应商进行评审，评审结果为a级项目结束。否则，第二轮质量能力改进项目将开始，供应商质量能力改进，三次消除后，质量能力目标协议，费用支付，新项目，系列供应商，扩展标准化函，目标协议-供应商，供应商自我审计(SL)，审计服务，一汽-大众，VGC，模块13360供应商培训(SVW，一汽-大众，VGC)，供应商自我审计(SL)，审计服务，一汽-大众，VGC，模块13333定点战略是实现上海大众卓越的采购战略，培养战略供应商。新零件定点后，对供应商质量能力和质量绩效的要求也将逐步提高：-从2008年4月开始，原则上定点供应商的质量能力EP86%-供应商已与上海大众签订了改进协议。确保SOP达到A制定上海大众指定的A级供应商比例计划并实施制定供应商淘汰计划，淘汰质量表现和工艺能力较差的供应商原则上，2012年只指定A级供应商。上海大众的供应商质量能力提升战略，供应商支持根据上海大众现有的供应商资源进行整合，在每个关键零部件领域选择和培养2-3个合作伙伴，在技术、管理、知识共享、价格等方面获得最大的支持和帮助。提高供应商的竞争力；培育系统供应商参与上海大众项目的同步发展，确保产业化的可行性，降低成本。-建立上海大众供应商的标准化管理要求，以确保每个供应商都能及时、清晰地了解上海大众的质量要求。同时，上海大众培养了一个专家团队，为供应商提供技术支持。-帮助供应商建立材料实验和测量能力。-支持和鼓励装配供应商提高其控制和管理能力。组装供应商具备一定能力后，应逐步指定组装供应商，并对组装负全部责任。-在安装新零件的过程中，如果质量和价格满足项目要求，将优先考虑战略合作供应商。-当战略合作伙伴在质量、发展和融资方面遇到暂时困难时，上海大众将给予全力支持，帮助他们度过难关。-战略合作供应商和上海大众共同分享整车价格、原材料价格和汇率变化可能带来的好处。-在供应商质量能力提升、上海大众供应商质量能力提升战略、供应商质量管理、上海大众质量管理要求、供应商质量管理、1的过程中提供质量管理、培训和其他支持。上海大众供应商质量管理原则-有效质量管理体系VDA6.1或TS16949 -持续改进，实施“0”缺陷管理目标-有效过程审核，确保过程质量能力达到a级，降低过程风险-改进产品审核体系，关注物理质量，确保交付的产品满足质量和技术要求-建立有效的新项目开发系统，实现独立的产品和过程开发能力，以满足上海大众新产品开发的要求。上海大众供应商质量管理的供应商质量管理要求质量承诺的实施：1)与上海大众签署质量承诺后，供应商必须履行相关承诺2)供应商质量承诺需要在企业内部分解，并制定详细的实施计划。并跟踪实施情况3)上海大众在访问、审核和其他相关质量活动期间跟踪供应商质量承诺的实施情况-过程审核：1)供应商分类管理：(1)关键零部件供应商，2)质量表现不佳的供应商，3)其他供应商，2)所有供应商建立和完善过程审核系统。3)上海大众确认一/二级供应商每3个月提交一次书面的过程审核报告和改进计划。4)上海大众按要求审查结果。如果结果有严重偏差，费用由供应商承担。供应商质量管理，-产品审核1)供应商审查产品审核程序，上海大众MQ主管工程师确认2)并根据双方签署和确认的审核程序定期实施产品审核。3)对于一、二类供应商，必须建立专门的产品审核点，每天审核所供零件的关键特性，一般特性每周审核一次。4)审核记录的保存应按照法律、法规和图纸的技术要求进行。审核样品应保存6个月，以供分析和用作见证材料和上海大众不时检查的故障零件，-建立质量信息快速响应机制，供应商质量管理，供应商质量管理，-第三方支持和控制1)第三方实际材料质量控制a)重大质量投诉。 重复质量投诉b)选择和返工c)费用应由供应商承担2)第三方过程控制和支持a)批量质量事故，过程能力c)过程能力供应商未能按照承诺或双方同意的方式有效改进，上海质量评估中存在的风险b)过程监控，过程支持和培训c)供应商过程问题，费用应由供应商承担，上海质量预防费用应由上海质量，供应商质量管理，3。 质量绩效评估-类别1)QCC报告编号2)投诉编号3)PPM4)一次性样品交付通过率5)特殊控制编号6)过程质量能力7)审核投诉，供应商质量管理，供应商质量管理-绩效统计目标：功能零件，安全零件180分，外观和匹配零件160分，其他零件170分，*总分200分，每月初上月绩效统计。书面通知供应商总经理供应商的质量管理。QCC报告和特别控制指令。QCC报告涵盖：-供应商在采取短期或长期措施后无法防止相同质量问题的再次发生-对上海大众造成重大影响或损失：1)主生产线停止10分钟以上；辅助线停止超过30分钟2)导致批量返工，超过10小时的返工工作-一个月内单个汽车的2个或更多B类缺陷AUDIT扣除-PPM连续两个月超过目标值-售后主要质量投诉的特殊控制-供应零件的安全和主要功能质量缺陷-未经授权的工艺变更(材料、供应商、生产场所、工艺、检验标准等)。)-导致上海大众停止出发或提交报告-处理能力被评为丙类-售后主要质量投诉。还有一个风险就是批量供应，供应商质量管理，供应商适者生存。过程能力是C2。持续质量绩效红灯3无法在一定时间内达到，过程管理，过程管理基础，过程模式/控制团队，kunde，forderung，kunde，zufriedenheit，顾客，需求，满意度，过程管理，质量管理-行动过程？目的港、船长(负责)、船东、航线(设置)、偏差(实际)、修正、流程管理、流程定义-分段-移交点、开始，1。附言，2。附言，3。PS，n.PS，1.ps，2.ps，3.ps，n.ps，仓库，供应商，start，1.ps，2.ps，3.ps，n.ps，辅助生产(例如压铸和预装配)，辅助生产(例如冲压和卷边)，仓库，客户，待审核的过程，到货，装运，预制材料/采购零件，工艺步骤，客户服务，客户满意度，过渡点向内，过渡点向外，过渡点向外，例如：批量生产，QuelleVDA6.3，过程管理6M”作为影响值可以以控制值和干扰值、结果、过程管理的名义出现，1)我必须知道在质量、成本、 通过各方面的进展和/或数量2)我必须制定我自己的过程(至少理解)3)我必须能够确定(确定)我是否能满足要求4)我必须知道过程中的特殊风险在哪里以及风险的可能后果5)我必须实施纠正，准备纠正措施，并在我能施加的影响范围内确定、1)、调整、处理、2)、3)、4)、5)、管理团队在系统中扮演着共同的角色。控制团队是企业管理、流程管理和一些业务流程的基本单位，如、Quelle:VWK-DO、生产和采购流程、战略方向、支持流程、产品生产流程、流程管理、VW流程场景、管理流程、市场化流程、产品生产流程、产品生产流程、描述：quelle : KDOG、流程管理、流程和责任、只有能够影响流程和责任的人，只有这样我们才能对流程负责。对于不能直接施加影响的上层过程，我们有责任在理解上层过程的目标偏差时获得信息。ichaveragentwertungfreineenprozesindemmae，indemichheinflussaufihnehmankann！我将负责我能影响的过程！过程管理，过程分析和改进，1，1。哪些进程是前安装、后安装、顶部安装、底部安装的？-是否有并行流程或流程步骤？2.顾客是谁？客户的要求是什么？4.流程是如何定义的？有什么样的技术成果？6.过程结果是否符合客户要求？7.流程是否组织成控制组？8.过程如何改进？过程管理、过程管理、过程管理，例如：检验计划-划分、检验计划