关键业绩指标KPI体系-彭剑锋(ppt 117页).ppt

一、彭剑锋，重视战略的企业业绩体系整合和管理的重要业绩指标KPI体系，中国人民大学劳动人事学院教授和你创业研究咨询有限公司社长，2，3，业绩管理的困惑和业绩是什么？ 如何在系统中考虑性能和性能管理？ 基于素质，基于行动，基于结果，绩效管理联系和差异化绩效评价和管理如何支持企业战略目标的实现，为企业战略管理寻找有效的路径工具？ 企业战略是如何落地的？ 4、影响高业绩的个人因素和组织环境因素是什么，环境因素影响个人业绩的组织业绩和个人业绩如何不同，组织业绩、团队业绩和个人业绩如何联系起来？ 绩效评价的理论依据和评价机制。 以人才价值为中心的业绩评价机制的特征是什么？能力主导和业绩主导的误区，5、业绩管理的混乱，短期业绩与长期业绩的关系， 员工追求短期业绩，避免无视长期业绩评价的分层分类的方法各级绩效评价的特征知识工人的业绩评价业绩评价指标标准如何设计，综合业绩与重要业绩的关系，企业业绩评价指标和标准复杂，抓不到要点。如何掌握重要的绩效，如何设计KPI指标体系？ 6、组织角色转换工作交替的团队间职务间的绩效评价绩效评价由谁负责？绩效评价与报酬分配如何联系？7、第一单元的系统考虑绩效和绩效管理，8、1、 性能是一个系统过程性能可以从横向和纵向两个维度考察性能的三个横向内容是：1.决定性能的内在潜力(素质) 基于素质的绩效管理competency -基于绩效点： -根据策略确定组织的中心专业知识和技能-寻找能创造高性能的员工，建立高性能的工作团队-持续开发员工的适应性： -工作有高自主性，工作结果难以量化(知识工人、研究科学家、客户服务工人、健康护理工人等) -特定工作、流动性工作-没有自我管理工作，工作行为不被监督，不被观察-潜在的态度被视为与业绩的结果同等重要。 例如，服务部门的工作和感性的工作，10 2 .实现业绩的方法(行为)基于行为的业绩管理behavioural-behavioural-based performance要点： -正确工作的方法(实现目标/结果的方法) 职业化行为(职业化行为标准，职务-团队合作团队建设，跨团队的功能合作，知识经验共享，学习型组织-个人，团队和组织行动的协调企业文化(共同愿景) -如何“做”，表现态度，工作热情，投入度，适应性： -行动比结果更有效， 可以更准确地测量-工作虽然是个人化的，但是指定了固定的程序和比较稳定的行动模式-正确的行动锁定、明确的努力目标、特定的行动项目-有机会持续观测个人的行动(例如持续的监督行动)， 12 3.基于绩效结果结果的绩效管理结果： -战略、目标和结果-重要结果领域-结果的测试维度-结果的价值(对组织的贡献度)，13 .适应性： -工作成果比行动更有效地测量工作的最小监督性有很多方法能在工作上达到同样的结果-影响个人业绩的因素有稳定性和确定性-企业的合理管理程度高，结果可以衡量，14， 业绩的三个纵向内容是：1.个人业绩的要点： -个人的责任和任务-个人在团队和组织中的作用和定位-个人业绩的决定因素15，2 .团队表现的要点： -团队表现的水平和结构(不是个人的单纯正面，而是团队的结构和活力) -团队合作(组织内的人与合作能力)，16，3 .组织绩效的要点： -基于战略的中心专业知识和技能-战略实施工具-组织绩效的表现(长期、短期绩效的协调) -组织目标和绩效-组织绩效评价的多维度，17，企业绩效、71、2、设计关键绩效指标(KPI )体系的流程，关键点1 :综合制定关键岗位KPI关键点2 :进一步分层分解KPI关键点3 :确定具体岗位的KPI，形成与业绩合同关键点2:KPI相关的报酬体系进行关键绩效指标(KPI )体系设计流程、经营业绩审查，生成行动计划，73， 1 .制定、修改关键业绩指标，2 .设定目标签订业绩合同，3 .进行经营业绩审查，4 .制定、行动，设计KPI体系流程概要，1个月、2-3个月、月/季度/年、月/季度/年、社长、人事部、发展计划部、计划会计部、 要点1 :综合制定重要岗位KPI，75，确保财务价值的创造，确保短期和长期方面，包括评价公司业绩的内部和外部观点。财务/利益、服务/经营、员工管理、减分指标、某企业利用平衡计分卡综合考虑以下四个方面，案例、76、外部指导和内部指导，需要对企业现有的价值体系进行分层分析，而不是直接应用于现有信息。 同时，参照外部指标企业KPI和企业内部成功的重要因素，在重要具体应用中，是以外部基准企业KPI为主，还是以企业内部成功因素为主，内外指标分别占50%的权重，需要根据企业实际情况进行具体分析。 1、如何制定重要岗位KPI，77，1，如何制定重要岗位KPI，第一阶段：确定业务价值体系价值树，鱼骨图，第二阶段：查找对重要业绩指标有重大影响的指标项目，、一般投资资本收益率(ROIC ) 以分析的起点、公司利益和业务管理重点有很大影响的指标相对有改善的潜力-变动性大-与最佳实践的差距大，第一步：分解xx行业和本企业的价值体系，明确x企业最重要的价值推进因素，确定重要的岗位和部门方法1 :用价值树法、79、鱼骨图分析企业的成功因素，可以得到取得优秀业绩的必要条件和应实现的目标。案例： b公司社长的KPI维鱼骨图：计划部经理的KPI维鱼骨图：优秀的计划部，方法2 :鱼骨图法，80，制定明智的目标，在分解价值体系时，制定明智的目标，而smart -特定-可测量-可执行-相关-时间，结果、行为、上层、中层、下层、81、确定公司上层管理的财务指标、案例、社长、网络公司社长、职能部门、市场营销公司社长、82、第二步骤：对重要的推进因素进行敏感性分析，选择最有影响的几个指标， 公司高层财务指标的分类权重除敏感性分析外，权重的设定也是经验的积累，83关键2 :各主要业绩指标目标设定后的关键是分析目标水平，模式上，公司整体关键业绩指标=XX，关键业绩指标1=XX关键业绩指标2=XX，关键业绩指标1=XX关键业绩指标2=xx 关键业绩指标1=XX关键业绩指标2=xx，公司社长、业务部门副社长、业务部门负责人业务队的负责人，、1， 分解确定业绩目标是一个交互式过程，签约人是营销中心的社长，提出业绩指标的要求，*上司的目标市场分析历史业绩年度预算、提问和总结业绩合同， 通过重要假设的讨论，一致的双方在业绩合同上签署的利益是一致的签约者想明确签约者的责任签约者在业绩和报酬上有明确的审查标准的最终指标，一般要努力才能达到“拔高指标”，签约者：大客户部主任，业绩指标的预测。* 市场分析历史业绩自身能力年度预算、营业部的例子、85、相关领导、工作人员进行讨论，在讨论中发现问题，解决问题。 通过公司上下坦率的谈判，最终确定了各级的目标，86、2、KPI指标的分解原则、对人的工作有激励作用，该指标被分解后，该指标有很强的测量可能性，下级部门有助于领导分担的指标， 业绩需要能激励，与本部门的工作密切相关，使不超出人能力范围的各部门的数据收集和相关者/部门的指标计算变得容易，87，(1)决定各指标权重的权利根据工作性质和内容进行调整，88，(2)明确KPI计算和数据源指标的定义的例子，88 定性指标需要以等级评价表的形式明确，90、(4)职能部门的关键业绩指标的设计在基于主要工作完成情况的主要业绩指标的设计中，主要考虑了完成职能部门的主要工作和工作的时间、质量和成本三个影响因素：时间：职能部门完成主要工作是及时的吗？ 质量：职能部门的主要工作质量如何？成本：职能部门完成主要工作时的费用支出合理吗？ 工作性质职能部门的重要业绩指标有很多定性指标，但也结合了一些定量指标的评价，特别是部门预算/费用的管理。 对职能部门的审查输入的一部分来自各业务部门和其他职能部门，保证其服务最大限度地满足其他部门的需要，保证公司整体运营的最佳效果。91、关键3确定具体工作场所的KPI，形成业绩合同KPI，可以在实际操作中分四个阶段走。 排列、1.kpi，排列2.kpi，排列4 .修改确认，92、1.KPI，排列2.kpi，3 .初选权重，4 .修改确认，2，排列KPI，93、1.KPI，排列2.kpi，3 .初选权重，4 1 .罗列kpi，2 .筛选kpi，3 .初选权重，4 .改选确认，4，改选确认，95，改选完成后可以制定最终业绩合同，初步的例子，签约人名称：职务：社长业务部门：签约人1人：职务：签约人2人：职务：职务合同有效期： 2002年1月1日至12月31日的签名日期：签名：签约人，签名：签约人1，签名：签约人2，96，通过业绩合同可以实现公司内部级别的控制，法规原则，社长，业务副社长，社长，部门负责人，根据需要了解详细信息，并提供详细信息关键4是联系KPI的报酬体系，有98个案例的公司建立了以KPI为中心的业绩评价系统给企业带来的变化，建立了KPI系统纳入业绩管理流程，为业绩管理奠定基础的公司目标层分解到职场来执行，有利于实现公司目标，有利于职场权利， 责任更一致的指标数量和权重的调整，可以通过更加强调评价重点的财务部门和对IT系统提出了新要求的审查管理者的素质提出了更高要求的业绩合同，实现公司内的分层限制。 99、实现指标体系的转换，确定重要岗位的KPI指标值，子公司社长、市场营销中心社长、网络中心社长、大客户部主任、人事部主任、职、原评价指标、新评价指标、100、第四单元KPI和业绩改善、经营讨论中期叙述职、持续、改善、业绩管理周期、经营讨论、业绩管理的基本框架、102、经营讨论通过监视经营指标，找到企业经营管理改善的重要问题点，执行企业和各部门的计划和评价。 103、部门经营讨论流程、104、计划和控制程序、105、环境分析表、106、部门环境分析表、107、战略目标和经营重点、企业KPI指标、部门KPI指标、部门责任、KPI指标库、部门负责人KPI指标和计划、企业领导KPI指标和计划KPI分解、提取、经营讨论提取、经营讨论、平衡评分法、业绩改善KPI指标的执行和计划、108、业绩改善重点和业绩改善KPI指标的分解(案例)、109、员工业绩改善计划、战略目标和经营重点、企业KPI指标、部门KPI指标、部门责任、二级KPI指标库KPI指标库、KPI分解、提取、经营讨论、提取、经营讨论平衡评分法、个人KPI指标、职务责任、分解、个人业绩改善计划构成图、职业化行为要求、就业资格、行为标准、转换、个人行为指标、个人业绩改善指标和计划、110、中期叙述职的组织和实施、111、中期叙述职持续的业绩改善，通过业绩分析发现问题，提出改善业绩的行动和措施。 发掘能力开发、潜力，提高素质和能力寻找支援和援助。 方式：写叙述职报告书上台叙述职(一般20-30分钟)评审员和听众的问题(10-15分钟)叙述职评价委员会评价，112，中期叙述职叙述内容：目标承诺陈述(量化指标，完成情况)主要业绩行动分析(成功事项分析，提取经验)的主要问题分析(失败事例分析) 的课题和机会(SWOT分析、竞争对手分析、市场状况)业绩改善的要点和措施能力提高的要点和方法要求得到的支持和目标调整和新目标支持的叙述评价委员会的构成：公司组成高级别叙述评价委员会，委员会负责叙述者的评价责任。 叙述职评价委员会一般由公司的社长、高级管理人员、外部专家顾问等构成。 113、中期陈述职务的过程： 1、每次审查结束时，公司社长组织召开公司经营者的职务报告会。参加者包括叙述职评委员会成员、公司一级部门负责人以上干部。 2、被审查者必须在叙述会前完成中高层管理者述职表。 会议组织者应复制叙述职务表和被审查者年初制定的战略目标表，提交给叙述职务评价委员会各成员。 3、被实验者首先进行叙述，叙述时间为2030分钟。 然后回答评价委员会和参加者提出的问题，回答时间为1520分钟。 4、被审查者答辩结束后，叙职评价委员会各委员根据目标达成状况和叙职状况对被审查者进行评价，填写评价表，叙职评价表汇总提交给会议组织人员，叙职评价委员会讨论后进行最后的综合评价，确定等级填写中高层管理者述职表。 5、审查的最终结果必须由被审查者确认。 6、中高层管理者述职表和述职评价表由人事部负责档案管理。 114、案例： h公司的职务报告，1、工作成绩总结了上半年的业务和管理工作，就影响KPI目标和KPI的根本原因，按照优先顺序列举了最主要的3个项目的不足和最主要的3个项目的成绩，并简洁指出原因。 2、市场数据和竞争对手的比较/业务环境和最佳标准的比较，通过正确简洁的数据和指标，说明了客户、竞争对手和自己