新希望集团发展案例

新希望集团的发展事例一、综述“新希望”集团创立于1982年，其前身是南方希望集团，是刘永言、刘永行、陈育新(刘永美)、刘永好4兄弟成立的大民营企业“希望集团”的四分之一。 基于南方希望资产，刘永好先生组成了“新希望”小组。 目前，新的希望集团有农牧和食品、化学工业和资源、房地产和基础设施、金融和投资四个产业集团，集团从创业初期的单一饲料产业逐渐向上、向下发展，成为农业、工、贸易、科一体发展的大型农牧业民营集团企业。 2007年底，集团注册资本8亿元，总资产249.43亿元(其中农牧业占72% )，集团资产评价等级为AAA级，是中国国家农业部等九部委评定的农业产业化国家重点领导企业，已连续四年名列中国企业首位。 集团所有企业超过380家，员工超过5万人，同时带着240多万农民朋友走上了财富道路。二、产业范围新希望集团的四个产业集群是农牧和食品、化学工业和资源、房地产和基础设施、金融和投资。 这四个产业集团像四个车轮一样快速驱动，集团有稳定的增长曲线、良好的现金流量、强大的资产储备，拥有机会，应对挑战，向仁人志士发挥商业才能，提供实现产业理想的基业常青大平台。 1996年开始新希望的海外事业，现在在越南、菲律宾、孟加拉国、印度尼西亚等地建设的工厂已经达到了12家。 中国政府和投资方政府都想重新认定外向型投资成功的企业。现在，新希望集团和山东六和集团、陕西石羊集团、山西象集团、北京千喜鹤集团合作，形成了强大的新希望农牧系统，在养殖业、乳业和肉食加工业等领域取得了巨大发展。 目前，新希望集团已拥有6个中国品牌、4个中国著名商标和2个奥运会品牌。三、组织结构新希望集团以现代企业管理制度为基础建立规范的法人管理结构，成立董事会，采用独立的董事，建立比较完善的“二权分离”管理体系，在集团总部和各专业事业部之间严格分工，充分认可，体现了科学、严格、专业、有效的特色。新希望集团采用集团化管理模式，集团统一管理下属各实业公司，明确产权人、各级管理机构的责任、权利、权利，为实行科学管理提供组织保障。 集团董事会是集团的最高决策机构。 主要负责集团发展战略的制定和修改，建立和完善经营管理机制。 经营管理战略的制定和修订。集团总部位于战略投资型和风险管理型，是集团的最高管理机构，由行政管理部、人事部、会计部、经营管理部、战略发展部和监察部，以及主要中心、发展研究中心、信息中心9个部门组成。 主要为董事会经营决策提供信息支持和科学依据，及时准确地制定董事会决策的执行计划，组织相关资源，指导和协调各事业部的执行，在执行过程中监视和反馈决策的执行情况，通过调整和协调解决执行政策过程中的矛盾。新希望设置农牧事业部、化学工业事业部、房地产和基础设施事业部和金融投资事业部4个事业部。 各事业部直接负责集团社长集团，指导所属企业研究开发、推进、宣传和销售本专业产品，并根据授权实施本专业板块的其他经营和管理业务。 各实业分公司是集团经营实体，直接负责集团产品的生产、运输和销售。四、新希望集团的战略发展(1)创业期(19821995年)1982年，刘永好四兄弟以总资产1000元为创业资金在四川新津农村创业，成立了培育新养殖场。 从养殖鸡和鹌鹑开始，5年间积累了1000万元，完成了原始资本的积累。 希望集团在1986年成为世界上最大的鹌鹑养殖基地，从此完成了初期的资本积累。80年代中国饲料业处于起步阶段，国家支持饲料业的发展，而海外饲料企业在中国规模扩大，引起刘氏兄弟的注意。 1988年他们投资200万元以上建立了希望饲料研究所，正式进入饲料行业。 1989年，希望饲料研究所开发自己的饲料产品。 但当时，国际饲料巨头泰国已经占领成都市场，饲料希望以优质、廉价的优势迅速占领成都市场。 1992年，刘先生的四兄弟第一次明确了产权，把所有的资产分了，根据各自的爱好分了第二次创业。 今后三年，集团将在全国设立基地，建设和收购饲料企业，扩大规模。 1995年，刘氏兄弟第二次明确产权，成立了四家公司。 其中成立的南方希望公司后来是新希望的前身。(二)多元化战略期(19962003年)1996年以后，国内外大量企业进入饲料行业，市场竞争越来越激烈，饲料行业的利益越来越薄。 为了满足企业的进一步发展，新的希望开始积极寻找企业发展的新机会。企业规模的扩大需要解决资金问题。 但是当时的银行只向国有企业融资，民营企业很难从银行获得融资。 同时，中国的金融业也开始向民营企业开放。 1996年，刘永好提倡10家民营企业，联合成立了中国第一家民营股份制银行民生银行。 南方想成为民生银行的第一股东。 民生银行在给新希望带来丰富的回报的同时，增加了向新希望通融资金的途径，保障了主要产业的发展。 1997年，刘永好在南方希望管辖的部分企业的基础上成立了四川新希望集团公司。 1998年，四川新希望农业股份有限公司在深圳证券交易所发行，上市。1997年成都化工有限公司加入了新的希望，新的希望因为当时没有参与化工，所以拒绝了。 但是同年，国际金融公司重新邀请成都化工有限公司重组，刘永好经过国内外市场一年的调查和讨论，决定正式进入化工行业。 此后，新的希望开始在化工领域发展。 1998年，国内房地产行业处于大调整低迷期，希望重新投资12亿元，与成都共同开发成都市最大的房地产项目锦官新城，正式加入房地产行业。 2001年下半年，新希望部下四川新希望农业股份公司完成四川阳平乳业公司的合并重组，公司开始进入乳业产业。 经过多年的规模扩大，新的希望已经形成了农牧业、化工、房地产和金融业的多元产业集团。同时，新的希望也开始了自己国际化的道路。 1996年，新的希望派遣人员到越南进行考察。 1997年派遣人员到缅甸进行调查，探索在当地建设饲料工厂的可能性。 1998年，常驻项目团队对越南南方的饲料市场、制造商、用户状况、政策、法律等进行了全面调查。 1999年，通过对越南市场两年多的全面调查，新的希望在第一个海外分公司胡志明市成立了新的希望饲料有限公司，显示了新的希望国际化战略的正式开始。 到2002年为止，新饲料产业的收入的约15%在来自海外的2006年上升到了35%。 截止到2008年，新的希望在越南、孟加拉国、印度尼西亚、菲律宾等地设立了12个海外分公司。(3)核化战略期间(截至2005年)经过多年规模的扩大和发展，新的希望已经形成了“严格的专业化管理和有限的多元化发展”的“四轮驱动”战略。 农牧业和食品作为新希望的第一主要产业，包括饲料、养殖、乳业、食品加工等已经形成了比较完整的三大产业链(猪产业链、家禽产业链、乳业产业链)。2004年1月和2005年1月，中央连续两年发表的第一号文件是针对“三农”问题，这是中国改革开放以来关于“三农”问题的第6号和第7号文件，2005年，中央政府建立了社会主义新农村，并将其作为政策在全国实施。 新希望高层认为，在中央政府重视解决“三农”问题和建设社会主义新农村的历史机遇面前，新希望集团应立即作出重大战略调整，抓住这一历史机遇。 因此，2005年，新的希望提出了建立“规范、环境保护、领先的全球农业畜牧业企业”的战略发展目标。五、企业价值链分析价值链的概念最初是由美国战略管理权威迈克尔波特提出的。 价值链是物质或技术上相对独立，但存在一系列相互关联的活动结构，为企业创造价值的业务系统。 根据价值链构成的内容，可分为产业级价值链和业务级价值链。 通过分析新希望集团的发展，我们发现那种价值链类型是产业价值链。有的企业可能经营很多比较独立的业务，通常被称为多元化经营，根据该经营业务的行业特性，分为有无关联性或弱的多样性、中等的关联多样性、高度的关联多样性。 以新希望集团为例，它的四个产业集团农牧和食品、化学工业和资源、房地产、基础设施和金融和投资在投入生产的物理特性和运营技术方面没有显着的关联，企业价值链只有产权的纽带和共享品牌连接，其分布具有平行的特征，所以新希望集团的价值链六、产业价值链的优化1、产业集中，培育核心竞争力的企业资源和能力有限的情况下，企业通过战略重组，放弃自己不擅长的业务，实施适当的多样性，集中资源增强专业化的优势。 2005年老字号民营企业新希望集团宣布不增加对金融、房地产、天然气等领域的投资，要把主要能源集中在“建立全球农业企业”上。 2006年和2007年，从上市公司(新希望农业株式会社)上剥离了磷化和钾化学工业业务。 新希望以上市公司为主体，通过合并和联合，使农牧业的主要产业通过猪、鸟、乳产业链三条产业链来控制产业链，培养了企业的核心能力。 新的希望被称为“产业链创新”。 金融、房地产、化工业务各自独立发展，违背主要职业。2、为了充分利用价值链扩张企业自身的资源和能力，企业可以适度扩张价值链，开拓新业务，实施高级或中等相关多元化战略，实现价值增长。 以新的希望集团进入零售业为例，这个集团相关人士表示，零售业的发展前景只是其中的一个原因。 另一方面，希望通过新的零售终端的开发和控制，为自己上游的乳业、肉制品打开通道，扩大价值链，扩大利润空间。 另外，新希望的核心产业之一的房地产需要与零售业合作聚集人气。 希望新进军零售业的不是孤立军，而与其并肩战斗的是新加坡强大的战略联盟Next mall购物中心发展集团。3 .广泛开展价值链集成供应链管理，广泛建立战略联盟为了实现新的希望集团“建立世界性农牧企业”的战略目标，从2005年开始，新的希望集团加大了那个农牧业的战略整合的步伐。 在2005年与山东六和集团合并，实现了强联合的情况下，同年，新希望集团和山东六和集团的合计饲料产量达到600万吨，与位于中国饲料行业首位的山东六和