商业计划书的制作与实施教义(ppt 89页).ppt

4,商业计划书的制作与实施,内容安排第一部分做好你的商业计划第二部分构建商业计划的各个部分第三部分商业计划书的形成和实施第四部分十大秘诀,导论,4,第一部分做好你的商业计划,5,为什么要制定商业计划,准备商业计划书迫使你用客观、苛刻和非情绪化的态度审视自己的商业理念，看看各个方面是否协调一致。完整的商业计划书本身就是一种有效的手段，如何善加利用，可以帮助你对公司进行有效的日常管理。完整的商业计划书可以使其他人了解你的想法，也是你融资计划的基础。,因为这是商家曾经发现的将一个好的创业想法付诸实践并因此使公司繁荣的一个最好的途径。通过制定商业计划，你就迈出了创建一个公司并使其拥有一个长期繁荣发展的明天的第一步。,6,商业计划是什么,一份关于公司使命和远景规划的清晰表述一套当你处于困境时能帮你清醒驾驭自己的价值体系一幅可以让你集中精力，确保公司在正常的轨道运行的蓝图一份头脑清晰的行业分析，包括机遇和威胁两方面分析一份关于你的潜在顾客及其购买行为的生动仔细的描述一份关于你的最大竞争对手的分析纲要以及面对他们应采取的战略一份对公司优势和劣势的客观分析一张由未来的目标及具体目标任务所构成的路线图和时间表,7,商业计划书是什么,一份关于你所提供的产品和服务的说明书一份关于你的市场和价格策略的说明书一份关于你的收入、支出以及企业利润的分析一份预期潜在的威胁以及可能会遇到的障碍的行动计划一份用来衡量业绩以及中途修正的标准一份帮助新员工了解你和你的公司的“员工手册”一份可以用来向公司的供应商、卖主、借贷方以及其他人介绍自己的“履历表”,8,商业计划所处的独特地位（功能）,我们认为自己已经有了伟大的创意，但不能确定自己是否过分乐观了机会的把握我们知道自己已经有了伟大的创意，只是不能确定如何将其变成现实行动实施我们需要说服投资者相信我们的创意会帮他们赚取利润投融资我们在高度竞争的劳动力市场很难吸引到满意的人才人力资源我想成为自我经营者，但不知道从哪里开始自我经营我们公司在运作中遭受碰撞，正努力使其回归轨道危机处理我们近来遇到一些财务和文化方面的问题，并且职员的士气低下我们想要廉价售出公司的一部分业务，以便能集中精力做我们擅长的工作兼并重组我们有机会去发展公司，但又担心发展势头过猛规模与速度我们考虑引进一种新的产品或服务，但需要引导产品开发,9,第一章从头脑风暴开始,一、抓住好点子独立创新点子搅拌器：准备一对骰子、两张纸和下表,头脑风暴一号：全球范围的统一订货和付款的网上购物系统,10,第一章从头脑风暴开始,集体创新：几个人聚在一起，将头脑风暴转化为智慧的飓风步骤：1、从几个你信任且钦佩的人开始2、邀请几个能直言不讳的人3、选择合适的时间和地点4、建立小组规则5、扮演小组领导者6、在讨论过程中记下结果7、再次回顾你们所提出的一些新奇的想法,“LCS”回应新点子提出的方法L喜欢(like)。例如：“我很喜欢你的想法”C参与(concern)。例如：“你的想法使我想到”S建议(suggestion)。例如：“我有一个建议”,11,第一章从头脑风暴开始,二、确定一个商机选定最终方案1、商业机会的根基2、想法转化为机会的四个特征它能吸引顾客；它能在你的商业环境中行得通；它必须在机会之窗存在的期间被实施你必须有资源和技能才能创立业务，或者你认识某个人3、选定最终方案的原则将你真正感兴趣的想法集中起来选择开发能让你坚持到底的创业想法,12,第一章从头脑风暴开始,13,第一章从头脑风暴开始,二、确定一个商机挑选赢家1、用两句话描述你所选择的商机2、写下关于你将打算推出的产品或服务的最重要的三个特色3、写出你的基本顾客所需要的产品或服务是什么4、简要描述谁会购买你的产品或服务5、写出两三种现有的已经遇到类似需要的产品或服务6、为什么顾客会选择你的产品或服务而不是他人的7、你将怎样进入市场8、你怎样制定赚钱的计划,商机构架,14,第一章从头脑风暴开始,二、确定一个商机认识你自己1、天份努力如果只有智慧，还是不能去市场2、认识优势和认识劣势同样重要，注意努力弥补缺陷要张飞改正鲁莽可能他就不再勇敢，司马懿改掉多疑就可能不再多谋。3、建议：将你的优势和劣势粘贴到你的个人文件夹，时刻提醒自己你是谁。,15,第二章开始你的计划工程,一、明确你的计划是为谁而定商业计划书的公共观众主要包括：,你自己公司董事会投资方和借贷方上级主管部门,公司现有员工公司新雇员卖主和供应商顾客和客户,经销商管理者公司拥护群其他,你要做的事：1、明确三个最重要的观众。2、简要记下关键要点，关于你针对每一个目标观众所要采取的策略，设计合适的关键广告用语，从而使这些重要人群了解你的计划。,16,第二章开始你的计划工程,二、明确商业计划的内容商业计划书的内容包括：目录为读者提供一个便捷的查找计划书内容的指南内容摘要对计划书关键内容的简要概述公司简介要求对公司及企业性格作详细的表述企业环境研究你控制以外的外部环境公司描述详细描述公司特色，包括管理层，组织结构，公司运作，产品等公司战略公司未来发展的路线图财务复审现有的财务状况和今后你所期望的财务预测行动计划包括详细的执行商业计划的步骤附录部分包括支持你的商业计划的其他一些资料,和求职简历一样，商业计划书会以不同的形式出现，但都遵循一个共同的框架,17,第二章开始你的计划工程,三、定好你的计划期限要自始至终从事商业活动，时间安排必不可少机不可失，失不再来根据商业类型和行业发展速度，通常的标准是1年，3年，5年建立里程碑关键的任务，即建立符合实际且可测量的目标利用甘特图四、实践技巧寻找信息源：互联网、图书馆、产业杂志、报纸、行业协会、统计部门、咨询公司、和你具有相同行业背景的人士听听专家的意见：准备问题、仔细聆听、建立关系网、表示感谢,18,第二部分构建商业计划书的各部分,19,第三章公司愿景、使命、目标与价值观,遵循以下简单的规则：1、内容要全面；2、运用平实的语言；3、表述明确而详尽4、要充满激情；5、避免过分浮夸,20,第三章公司愿景、使命、目标与价值观,目标管理SMART原则：Specific-具体的Measurable-可衡量的Attainable-可达到的Relevant-相关的Time-able-时间性,企业目标基本上都包含在以下四个方面中：1、日常工作目标2、解决问题目标3、发展战略目标4、变革目标,21,第三章公司愿景、使命、目标与价值观,22,第三章公司愿景、使命、目标与价值观,以学院共同目标和整体形象为前提，学院提倡个性发挥，倡导健康而有意义的人生，追求的价值观在于有兴趣的工作、开放进取的心态、乐观向上的精神，这些都具有金钱所无法替代的价值。人才是文理学院的资本尊重知识，尊重教师，尊重教育事业规范化+特色化+应用型文理学院的定位思想力执行力约束力=文理学院核心竞争力学习是一种生活方式,文理学院的价值观,23,第三章公司愿景、使命、目标与价值观,公司愿景解答“未来是什么样的”公司使命回答“你的公司是做什么的？”公司目标告诉你“怎样才能到达那儿”公司价值观是公司的一种信仰和原则,24,第三章公司愿景、使命、目标与价值观的关系,企业愿景、使命及制定关键点,25,第四章评估企业环境,从三个方面评估：行业行业背景行业发展趋势行业壁垒顾客理想顾客市场细分目标市场竞争对手现有竞争对手潜在竞争对手,26,第四章评估企业环境,资金成本（前期大量资金的要求）销售系统（难以进入市场）组织结构（需要复杂的运作系统）原材料（难以满足供应商的要求）新技术（要求熟练的技能）规模经济（公司规模越大，耗费成本越低）规章制度（合法性障碍）专利（竞争阻扰，知识产权）顾客忠诚度（市场优势）转变客户观念的成本（使顾客试图改变的成本）其他,27,第四章评估企业环境,行业选择标准,28,第四章评估企业环境,上述推荐指标是从不同角度考察一个项目的理想指标具体选择项目时较难同时满足,29,企业外部环境分析工具,PEST分析五种力量模型竞争者分析,30,第四章评估企业环境,主要外部环境影响PEST分析,31,第四章评估企业环境,PEST分析是外部环境分析的基本工具，用于分析企业所处的宏观环境对战略的影响。企业宏观环境主要包括：政治法律环境（Political)、经济环境（Economic)、社会自然环境(Social)、技术环境(Technological)等四种。政治法律环境是指企业业务涉及的国家或地区的政治体制、政治形势、方针政策、法律法规等对企业的影响。经济环境指企业须考虑的国内外经济条件、经济特征、经济联系等因素。如经济周期所处的阶段、价格、基础设施等。技术环境指企业业务所涉及地区的技术水平、技术政策、新产品开发能力以及技术发展动态（新技术的发明和应用可能意味着“破坏”）。社会环境指业务涉及地区的民族特征、文化传统、价值观、宗教信仰、教育水平、社会结构、风俗习惯等情况。自然环境指企业业务涉及地区的地理、气候、资源、生态等环境。,32,第四章评估企业环境,五种力量模型由麦克尔.波特(MichaelPorter)提出，他认为，一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化。,销售者之间的竞争来自企业争夺有利市场地位和竞争优势,替代品的其他企业,潜在的新进入者,供应商,购买者,33,竞争者分析,竞争者分析是一个系统地对竞争对手进行思考和分析的工具，这一分析的主要目的在于估计竞争者对本公司的竞争行动可能采取的战略和反应，从而有效地制定企业自己的战略方向及战略措施。,竞争者分析模型,现有竞争者,潜在竞争者,数据、情报分析,战略、职能分析,业务目标分析,生产战略,发展战略,营销战略,研发战略,财务战略,战略、职能分析,数据、情报分析,34,第五章明确你的战略,战略定义辞海“军事名词，指对战争全局的筹划和指挥。”战争论“为了达到战争目的而对战斗的运用”毛泽东：“研究战争全局的规律性的东西”,战略：对全局的筹划和谋略,35,第五章明确你的战略,企业战略定义企业以未来为基础，为寻求和维持持久竞争力而作出的有关全局的筹划和谋略。它包括：企业经营管理战略、企业营销管理战略、企业人力资源战略、企业财务管理战略、企业生产管理战略、企业公共关系战略、企业质量管理战略企业战略三个方面的内容价值创造(公司战略的最终目标）配置或构造（产品界线、地理界线、垂直界线）协调（管理公司层阶制度中的获得与业务）企业战略四个层面公司层面的战略、业务层面的战略、职能层面的战略、经营运作层面的战略战略四个要点,36,第五章明确你的战略,战略要点企业应该把未来的生存和发展问题作为制定战略的出发点和归宿；企业战略应该为企业确定一个简明、一致和长期的目标；为了在日益复杂和动荡不安的环境中生存，企业应该未雨绸缪，主动地迎接和适应由于环境变化所带来的挑战；企业战略的实质是帮助企业建立和维持持久的竞争优势，发展和培育核心能力。,37,第五章明确你的战略,战略的意义1、战略处于企业最高地位，确定总体目标和资源配置，从而使企业成员都能了解自己的任务，激励他们积极主动地寻求高效率地完成任务的途径。2、战略管理使企业和各部门的战略性活动优先的原则得以实施，战略的全局性使企业人员能主动考虑与其他部门进行决策协调，有助于培养整体观念。3、高层管理部门能根据战略需要在各部门之间合理分配资源。,成功的企业仅仅是幸运吗？,38,4、使企业能对竞争对手、顾客和技术等环境的变化作出反应，进而培育主动影响（应对）市场环境变化的能力。5、从宏观上看，一个企业制定的战略不仅对于单个企业而言关系到能否取得和维持竞争优势，而且深刻影响着本行业的行业结构、市场竞争态势和总体布局，进而对该行业的获利水平产生影响（如近年的家电大战）。6、从微观上看，一个企业制定并实施战略管理，对企业本身也是保持企业旺盛生命力，实现企业长远发展的内在要求。,39,企业战略的框架：公司战略三角形,根据实证研究的结论，根本不存在唯一正确的公司战略一项有效的公司战略是五个基本要素组合而成的协调一致的系统，并由此产生经济价值。,这个三角形的三条边分别是资源和业务以及结构、体制与过程，它们构成了公司战略的基础。当整个系统运作起来并致力于实现公司远景时，在合理目标的激励下，系统就能创造出竞争优势，从而证实了公司具有作为一个多业务实体而存在的合理性。,40,第五章明确你的战略,战略分析工具:PEST分析五种力量模型竞争者分析价值链分析战略制定与选择工具:SWOT分析（重点）波士顿矩阵通用矩阵EVA管理产业市场多元化矩阵平衡计分卡,41,常用战略管理工具,常用战略管理工具之战略分析:价值链分析,价值链分析的核心是将企业的所有资源、价值活动与企业的战略目标紧密连接起来，以价值增值为目的，形成一个简明清晰的结构框架，帮助企业认识生存中相关链条的重要意义。企业的价值活动被分为基本活动和支持活动。,公司基础设施,人力资源管理,技术开发,采购,支持活动,内部后勤,生产经营,外部后勤,市场销售,服务,利润,利润,基本活动,42,常用战略管理工具之战略制定与选择:SWOT分析,SWOT分析S优势(Strengths)W劣势(Weaknesses)O机会(Opportunities)T威胁(Threats)将SWOT进行分解，对SO-优势与机会（利用）、WO-弱势与威胁（消除）、ST-优势与威胁（监控）、WT-劣势与威胁（改善）等条件因素进行细分分析，得出相应可选择的战略方向。,优势,机会,机会,威胁,优势,弱势,SO战略发挥优势，利用机会,WO战略利用机会，弥补弱点,ST战略利用优势，回避威胁,WT战略减少弱势，回避威胁,43,常用战略管理工具之战略制定与选择:SWOT分析,SWOT分析举例（以某电表公司为例,SO战略选择过程）,44,机会,优势,公司优劣势方格图,45,左上方的能力表示公司的优势是非常重要的；右上方的能力代表公司的优势，但他们对于公司并不是非常重要；左下方的能力是公司致命的弱点；右下方的能力同样也表示公司的劣势所在，但由于这些能力并不很重要，只需要适当加以关注。,常用战略管理工具之战略制定与选择:波士顿矩阵,波士顿矩阵是一种投资组合分析方法，它通过把企业生产经营的全部产品或业务组合作为一个整体进行分析，解决企业相关经营业务之间现金流的平衡问题。,波士顿矩阵图,46,常用战略管理工具之战略制定与选择:波士顿矩阵,相对市场份额,预示灾难的现金流顺序,波士顿矩阵中现金流顺序,47,设计商业模型你怎样赚钱,范例：1、电影院：票房收入与小食品2、报纸、杂志：定价与广告收入3、吉列公司：刀架、刀片与剃须沫,一等企业卖标准二等企业卖品牌三等企业卖服务四等企业卖产品五等企业卖苦力,48,常用战略工具之战略制定与选择：成长方法图,产业市场多元化矩阵（成长方法图）将产品市场分为四类：1、为现有市场提供现有产品是一种维持或提高现有市场渗透水平的战略2、现有产品引入新市场意味着以延伸产品市场为目的的市场开发战略3、为现有市场提供新产品意味着新产品开发战略4、新产品新市场的多元化战略单元是很危险的,现有产品,市场渗透战略,产品开发战略,市场开发战略,多元化战略,产品市场多元化矩阵,新市场,现有市场,新产品,49,常用战略管理工具之战略制定与选择:通用矩阵,通用矩阵又叫行业吸引力矩阵，是美国通用电气公司设计的一种投资分析方法。,高,中,低,强,中,弱,竞争地位,市场吸引力,采取增长与发展战略，优先分配资源。,采取停止、转移、撤退战略,采取维持或有选择的战略，保持原有的发展规模，调整其方向,50,常用战略管理工具之战略制定与选择：EVA管理,EVA即经济增加值，是公司真实经济业务的计算方法和创造股东财富的战略，也是在深入到生产第一线的整个公司范围内改变公司优势的方法EVA的优点在于它是一套根据硬数据而不是预测来衡量公司业绩的体系,EVA核心内容,EVA销售额经营成本资金成本，或经济增加值税后利润资金成本系数,51,常用战略管理工具之战略实施：平衡计分卡,平衡计分卡(BalancedScorecard)，简称BSC。是一套从四个方面对公司战略管理绩效进行财务与非财务综合评价的评分卡片这四个方面是：财务、顾客、内部流程、创新与学习。其基本原理和流程简介如下1、以组织的共同愿景与战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，依据组织结构，将公司的愿景与战略转化为下属各责任部门在四个方面的系列具体目标（即成功因素），并设置相应的四张计分卡。如图：,顾客如何看待我们,我们应有的优势是什么,基本框架图,财务方面计分卡,顾客方面计分卡,创新与学习方面计分卡,内部流程方面计分卡,愿景与战略,股东如何看待我们,我们能否继续提高和创造价值,52,常用战略管理工具之战略实施：平衡计分卡,2、依据个责任部门分别在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四个计量上壳具体操作的目标，设置一一对应的绩效评价指标体系，这些指标不仅与公司战略目标高度相关，而且是以先行与滞后两种形式同时兼顾和平衡长短期目标、内外部利益，综合反映战略管理绩效的财务与非财务信息。3、由各主管部门与责任部门共同商定各项指标的预算值与实际值进行比较，对应不同范围的差异率，设定不同的评分值。以综合评分的形式，定期考核四方面的执行情况，及时反馈，适时调整或修正目标。,BSC管理循环过程,共同愿景,公司战略,具体目标,绩效评价指标,生产,转化,设置,调整,反馈,53,第六章企业描述,介绍企业：击中要害准确描述你在做什么检查你的商业能力1、研发5、客服2、运行6、管理3、营销7、组织4、配送8、财务检查财务状况（第七章）整合损益表制作资产负债表制作现金流量表预测与预算,54,产品或服务总体描述产品或服务主要特征为顾客提供的好处,介绍企业,（一）基本情况介绍企业注册或拟注册的有关信息：名称、营业地点、企业性质注册资本规模、法定代表人等（二）企业愿景、使命、价值观、目标的有关信息参见第三章（三）企业产品和服务的有关信息产品或服务的总结产品或服务的主要特征目标客户客户的主要得益,55,检查你的商业能力,1、研发：含义：设计、开发或提高新产品、新服务或新技术的能力要点：研发对竞争获胜的重要性对现有研发能力的简洁概述下一年度对研发工作的安排和费用长期研发目标方法：接受培训关注行业最新动态（专业杂志资料）参加行业组织组织研讨会（产学研一体化）,56,案例：酿酒厂的神秘消逝,检查你的商业能力,2、运行：含义：指你如何使工作完成，包括资源设备的计划，高质量产品的生产以及有效的服务的提供。要点：地理位置：你在哪里做生意设备：完成工作所需的工具劳动力：企业运行中人的因素程序：运行的具体方法，即业务流程方法：该业务运营地点的优缺点及业务增长计划概述列举运营业务所需的主要设备和怎样获取（购买、租赁）和随着业务增长的购买计划生产产品或提高服务需要多少劳动力及其素质要求生产、服务流程,57,行业不同，影响运行能力的方面也不相同,检查你的商业能力,3、营销：就是将产品或服务投放市场，刺激客户的购买欲望商务的基础是推销，推销的本质是指导谈判是妥协的过程，而不是胜利倾听构建信任了解你的竞争对手推销的10个原则上门推销的7个步骤市场营销的4要素促销公共宣传（公共关系）广告如何制作广告：大标题、小标题（副标题）、内容、插图、商标符号,58,推销你去找顾客,营销让顾客来找你,把东西卖给MAN有钱：Money有势：Authority有需求：Need,检查你的商业能力,4、配送：含义：是你计划如何将你的产品和服务送到客户的手中。,59,检查你的商业能力,5、客户服务：客户服务是一个企业长期成功的关键。满意的客户会把你的企业告诉他们的朋友，会在你这里重复购买。,60,检查你的商业能力,6、管理：介绍你的管理团队一般不要超过5人内容主要包括职衔或职位、教育背景、相关工作经历或经验、主要业绩（成功项目、荣誉、奖金等）、职责以及需要说明的事项介绍要简洁、中肯，尽量使个人简历方面的内容不要超过半页。有时，计划书中也可介绍企业的外部协作单位，如政府组织、咨询公司（或顾问团队）、律师事务所、会计师事务所等。,61,许多企业长期成功的关键是领导团队的素质。某些时候投资者投资一家新企业，完全是看企业的经营者是谁。,检查你的商业能力,7、组织：包裹式：在这种组织中，有一个主管，其他人身份平等，没有专业化分工，适应于不超过20个人的小公司。每个员工都接受一定的培训，拥有一定的技能，可以胜任任意一项工作。优点：组织结构简单，弹性大，可增加团队工作凝聚力，比较适用于迅速变化环境中的企业。缺点：如果公司太大，一个管理者就不能有效地控制局面。员工可能要做一些没有接触过的工作，这就会影响工作质量。,62,检查你的商业能力,7、组织：职能式：,63,检查你的商业能力,矩阵式：,64,矩阵式组织结构,65,事业部式组织结构,第二,66,学习型组织,67,含义：是指一个便于其成员学习和不断改进自身的组织。要点：学习的内容专业知识的获得和技能的提高，组织的价值观、行为模式和行为规范。学习的方法输入、对输入的内容进行加工处理、输入内容的存储和检索、强化组织知识。放弃学过的知识单循环学习、双循环学习,五项修炼第一项修炼：自我超越。第二项修炼：改善心智模式第三项修炼：建立组织共同愿景第四项修炼：通过深度沟通的形式实现团体学习第五项修炼：就是学习系统思考，摆脱时空的局限，认清整体中各部分的变化形态及其相互关系，学会有效地掌握变化，开创新的局面。,网络型组织,68,含义：网络型组织是由多个独立的个人、部门和企业为了共同的任务而组成的联合体，它的运行不靠传统的层级控制，而是在定义成员角色和各自任务的基础上通过密集的多边联系、互利和交互式的合作来完成共同追求的目标。网络的基本构成要素是众多的节点和节点之间的相互关系。密集的多边联系和充分的合作是网络型组织最主要的特点。基本类型：内部网络垂直网络市场间网络机会网络,检查你的商业能力,7、组织：组织结构的设计要考虑经营环境、企业战略、人员素质、企业规模、企业生命周期等权变因素。创业型企业组织结构一般有以下特点：规范化程度不高。专门化程度不高。标准化程度不高。集权化程度高。职业化程度不高。内部关系复杂。,69,组织是一个活的得有机体，会随环境的变化而改变、成长，尤其是企业迅速发展的时候，要在常规的基础上，对组织进行重新评估。为了使复杂的组织关系变得更加清晰，我们有时会使用组织权力结构图，通过并结合业务流程图，可以容易地发现组织中常常出现混乱的地方,第七章检查财务状况,损益表：首先在给定的时间(通常是一年)，用你可以赚到的钱减去所有的成本，便可得到净利润。有时你可能会听到损益表就是指收入报告或利润损失报告，在同一时期内，他们所指的内容都是一样的。资产负债表：即在某个特殊的时点，通常是在年末，得到企业财务状况的一个简要印象。资产负债表的上半部分记录的是公司的资产，是你所拥有的所有东西的现金价值。下半部分包括你欠的钱的总额(负债)和公司的实际价值(权益)。上半部分和下半部分必须平衡。现金流量表：在固定的一段时间内(每周、每月、每季度或每年)，记录企业现金的流入和流出。现金流量表的上半部分是企业现金流入流出的详细记录，下半部分则显示现金头寸的变化。同资产负债表一样，现金流量表的上半部分和下半部分也必须相等。,70,第七章检查财务状况损益表：,71,第七章检查财务状况资产负债表,72,第七章检查财务状况资产负债表,73,第七章检查财务状况现金流量表,74,第七章检查财务状况财务分析指标,企业收益性指标,75,第七章检查财务状况财务分析指标,企业安全性指标,企业流动性指标,76,第七章检查财务状况财务分析指标,企业成长性指标,企业生产性指标,77,第七章检查财务状况雷达图,78,第三部分商业计划书的形成与实施,79,第八章商业计划书的形成,80,第八章商业计划书的形成认清利益相关者,81,第八章商业计划书的形成,寻找有用的资源途径：书店、图书馆、报纸、杂志、期刊、因特网、专业报告会、展览规则：保证材料的及时性；了解其来源，保证材料的有效性；核实重要的