基于组织绩效的运营管理系统课件(PPT 205页).ppt

基于组织绩效的运营管理系统，第一章运营管理概述，1.1什么是运营管理？运营管理是对一个组织中负责制造产品或提供服务的职能部门的管理，特别是对提供该组织主要产品或服务的系统的设计、实施和改进。一个企业组织的三个基本职能，即产品或服务的创造，涉及到从投入到产出的转化或转换过程。人们通过一个或多个转换过程使用各种输入来创造产品或服务。为了确保令人满意的输出，需要在转换过程的所有阶段进行测试(反馈)，并与既定标准进行比较，以确定是否需要采取纠正措施(控制)。运营功能包括从投入到产出的转换过程，对转换过程的解释，1.2为什么要研究运营管理，运营是连接公司资本和市场的桥梁，提高公司的运营效率，降低生产成本，发现公司的运营瓶颈，完善系统，1.3运营管理研究的内容，制造企业，需求预测，采购订单，生产计划，质量管理，库存管理，流程分析，项目管理，运输计划，客户服务水平定价策略对服务型企业的运营功能是通过决策来指导系统一些决策影响系统的设计，而另一些决策影响系统的运行。系统设计决策包括以下几个方面：系统生产能力、设施位置、工作部门和设备的安排、产品和服务计划等。这些决定通常需要长远的眼光。系统运行包括人员管理、库存计划和控制、进度安排、项目管理和质量保证。在许多情况下，运营经理专注于制定日常运营决策，而不是系统设计决策。然而，运营部经理在系统设计中起着重要的作用。运营管理和决策运营管理专业人员做出许多影响整个组织的关键决策。这些决定包括：(1)什么：需要什么资源？你需要多少？如何配置资源(2)何时：何时需要每种类型的资源？这项工作应该什么时候安排？什么时候应该订购材料和其他材料？何时采取纠正措施？(3)地点：工作在哪里进行？(4)如何：产品或服务是如何设计的？如何做这项工作？谁：谁将做这项工作？这本书介绍了运营经理必须做出的一系列决策以及做出这些决策的必要工具。这包括模型应用、定量方法、权衡分析、优先级设置、伦理和系统方法。模型：模型是现实的抽象，是处理问题的简化形式。可分为物理模型、图表模型或数学模型。该模型用于帮助决策和简化现实中的复杂问题。该模型忽略了现实生活中不重要的细节，考虑了问题中最关键的环节，对人们理解和解决问题有很大帮助。定量方法用定量方法解决问题通常是在数学中寻找最佳解决方案。一、权衡分析系统方法对于一个企业组织来说，该组织可以看作是一个由子系统组成的系统。每个子系统依次由较低级别的子系统组成。系统方法强调子系统之间的相互联系，但其主要观点是整个系统大于系统所有部分的总和。在实践中设定优先顺序，管理者总是会发现有些因素比其他因素更重要。认识到这一事实有助于管理者抓住关键点，避免在一些不重要的分支上浪费时间和精力。职业道德和职业机会在经营和管理领域有许多职业机会。具体职位包括：运营经理、生产分析师、生产经理、工业工程师、时间研究分析师、库存经理、采购经理、计划协调员、分销经理、供应链经理、质量分析师和质量经理。1.4运营管理的历史演变、工业革命、科学管理、人际关系管理的发展、决策模型和管理科学、日本制造商的影响、1.5企业运营的趋势、主要趋势(1)互联网(2)技术进步(3)全球化(4)供应链管理(5)敏捷性其他重要趋势(1)道德行为(2)运营战略(3)用更少的资源工作(4)成本控制和生产率(5)质量和流程改进(6)精益生产(7)增加规则和产品责任问题，第二部分项目管理，3.1什么是什么阿波罗登月计划的商业活动：产品研发、建筑工程、管理信息系统开发、新产品开发、非商业活动：体育、社会慈善和家庭生活项目都是相互关联的一次性工作任务，在既定资源和要求的约束下达到一定的目的。项目的特征任何项目都是在特定的环境下进行的所有项目都有两个基本特征，每个项目都有一个开始和一个结束，每个项目都有相应的“产品”，一个特定的客户/客户，一个明确的目标，一个开始和一个结束，人力、物力和财力的限制，一个独特的性质，以及一个一次性的不确定和非常规的工作任务。一个成功项目的三个要素是在预算内及时完成质量和满足预期要求的功能表现。3.2什么是项目管理？项目管理是在有限的资源约束下，通过团队和专业技能，并通过各种技术和方法的综合应用，对项目的实施进行有效的管理，使项目在一定的时间和资源范围内达到预期的目标。项目管理项目管理的重要性在竞争激烈的市场环境中，项目管理可以快速、灵活地将企业的不同职能部门结合起来，满足客户的多样化需求。项目管理可以增强团队凝聚力，减少浪费，提高生产率，创造最佳绩效。项目管理是职业经理人迅速提高管理水平和知名度的重要因素。项目管理可以扩展团队成员的知识，增加实践经验，并有利于规划个人职业生涯。非专业没有明确的目标；没有计划；没有系统；没有意识；专业有明确的目标；有计划；系统化；有意识的；一般事务、项目管理、低成功率、高成功率、纯项目组织结构配备齐全的项目团队负责项目的所有工作。职能项目、总裁、研发部、工程部、生产部、项目a、项目b、项目a、项目b、项目c、项目b、项目a、矩阵系统、项目管理的内容和时间管理；资源和预算管理；质量管理；团队管理；沟通管理；风险管理；采购/外包管理。项目管理中的关键决策决定了要实施哪些项目。选择项目经理；选择项目团队；规划和设计项目；管理和控制项目资源；决定项目是否以及何时结束。项目经理项目经理对项目的成败负最终责任。他必须能够通过他人实现项目目标。项目经理将负责以下项目的有效管理：1)工作：按照预定的顺序完成所有必要的活动，并达到预定的绩效目标；2)人力资源：使项目参与者有工作目标和动力；3)沟通：使每个成员都有工作所需的信息；4)质量：实现实施目标；5)时间：按时完成项目；6)成本：在预算内完成项目。项目生命周期(项目管理的过程)所有项目都必须经历4个阶段的生命周期：1)定义。它由两部分组成：(a)概念，即组织认识到项目的需要或对潜在客户或各方的要求作出回应；可行性分析，审查开展项目的预期成本、收益和风险。2)计划。清楚地解释工作细节，估计必要的人力资源、时间和成本。3)实施。项目在这个阶段进行，占项目消耗的大部分时间和资源。4)终止。这个项目就此结束人员和财产消耗，定义，计划，实施，交付，1 .目标2 .标准3 .灵活性4 .任务5 .责任6 .团队1 .进度2 .预算3 .资源4 .风险5 .人员1 .阶段报告2 .变更3 .质量1 .培训客户2 .文件传输3 .处理资源4 .员工安置5 .经验总结，项目生命周期，工作分解结构工作分解结构是项目必需项目的分解列表。这种方法为识别项目所需的活动建立了一个逻辑框架。甘特图是计划和安排简单项目的常用工具。它使管理人员能够首先为项目的各种活动安排日程，然后，随着时间的推移，将计划进度与实际进度进行比较，以监控工作。活动地点选择面试员工雇佣和培训员工选择和订购家具装修和安装电话接待和家具装修搬进/启动，启动2468011214161820，启动后几周，3.3网络规划模型，这两个最著名的网络规划模型产生于20世纪50年代。杜邦公司使用关键路径法(CPM)来帮助化工厂在停工期间制定维护计划。关键路径法的假设是，项目中每项活动所需的时间是准确估计的，并且这些时间不会改变。项目评估和评审技术(PERT)是由美国海军特别项目委员会在制定北极星导弹发展计划时开发的。这是一个非常大的项目，涉及3000个承包商。由于大部分活动以前都没有做过，所以程序评估和评审技术方法被用来处理不确定时间的估计。随着时间的推移，关键路径法与程序评价和审查技术法之间的差异逐渐消失，因此在这里它们可以被视为程序评价和审查技术法。计划评审技术和项目组合管理是规划和协调大型项目最常用的两种技术。通过使用它们，管理人员可以获得以下信息：(1)项目活动的图形显示(2)项目持续时间的估计(3)为了及时完成项目，哪些活动是最关键的(4)在不延长项目的情况下，某些活动可以推迟多长时间。PERT的一个重要特征和相关技术是，它们用网络图或优先级图来描述主要的项目活动及其顺序关系。构建网络图有两种略有不同的方法：边长法(箭头型网络图)和节点法(节点型网络图)。箭头型网络图中的箭头表示活动，节点表示项目活动的开始和结束，这称为事件。活动消耗时间和资源。事件是时间的点。他们既不消耗资源也不消耗时间。节点类型的网络图节点代表活动，箭头代表活动的顺序。箭头图、点图、网络规范、A、b、c、A、b、b、b、c、c、d、A、b、c、d、A、b、c、d、A、b、c、d、活动必须按顺序进行：A、b、c、A和b必须在c开始之前完成，活动A必须在b或c开始之前完成，活动A和b必须在c和d开始之前完成、A、c、b、d使用虚拟活动来说明这种关系：1。区分具有相同开始和结束节点的两个活动；2.当活动具有相同但不是所有的先前活动时，不需要虚拟活动和虚拟活动，任何箭头类型的网络图都可以转换成节点类型的网络图，反之亦然。注意：节点通常从左到右编号，前面的节点编号较小，后面的节点编号较大。PERT和CPM网络图的分析和解释方式主要取决于活动时间估计是可能的还是确定的。如果时间估计可以很有把握地做出，并且实际时间与它没有太大的不同，那么我们说这个估计是确定性的。如果估计的时间往往是可变的，我们会说估计是可能的。概率时间估计必须包括对可能变化范围的解释。路径：指从起点到终点的一系列活动。关键路径：时间最长的路径，它所涉及的活动称为关键活动。它决定了项目的完成时间。如果在最长的路径上有一个扩展，它将反映为整个项目完成时间的扩展。为了缩短完成时间，我们必须注意最长的活动顺序。松弛时间：给定路径长度和临界路径长度之间的差值。临界路径的弛豫时间为零。一个信息处理算法(1)ES，一个活动开始的最早时间，假设所有前面的活动尽可能早地开始。(2)EF，活动结束的最早时间。(3)一次总付，活动开始的最晚时间，不延长项目。(4)LF(活动结束的最晚时间)不会延长项目。一旦确定了这些值，它们就可以用来计算：(1)预期的项目持续时间(2)放松时间(3)关键路径箭头定律：计算每个活动的最早开始时间和最早结束时间，以及最晚开始时间和结束时间。信息处理方法规则从图的左侧到右侧对任何路径进行正向计算。对于任何开始活动：ES=0。对于任何活动：专家服务活动时间=专家服务。对于后续活动：ES=先前活动的EF值。注意：如果一个活动有一个以上的直接先行活动，其专家系统等于直接先行活动中的最大专家系统值。任何路径的反向投影，从图的右侧开始向左。对于所有最终活动，使用最大EF值作为LF值。对于任何活动：最小二乘=最小二乘-活动时间。对于先行活动：LF=后续活动的LS值。注：如果一个活动有多个直接跟踪活动，则使LF等于直接跟踪活动中的最小LS值。1，2，3，5，4，6，0，0，8，10，8，8，14，16，0，6，4，10，19，19，20，20，17，19，14，16，8，8，4，10，19，19，13，19，解决方案：松弛时间可以通过两种方法计算：松弛时间=LS-ES或LF-EF该信息处理算法表示的关键路径是具有零松弛时间的主动组合概率时间估计概率方法下的每一项时间有三次：(1)最乐观时间：乐观条件下所需的时间长度，用to表示。(2)最悲观时间：最差条件下所需的时间长度，以tp表示。(3)最可能时间：以tm表示的最可能所需时间值。这些时间估算是由经理或了解项目估算的其他人做出的。然后：预期活动时间：路径均值=，方差大小反映了与活动时间相关的不确定性程度：方差越大，不确定性越大。求解路径概率给定路径在特定时间长度内完成的概率可以通过以下公式获得：获得的Z值表示特定时间超过预期路径持续时间时路径的标准偏差。一旦确定了Z值，路径将在特定时间内完成的概率可以根据正常表来求解。假设路径相互独立(本质上，这需要两个条件：活动时间相互独立；每个活动只在一条路径上)，项目在特定时间内的完成概率等于每个路径在特定时间内的完成概率的乘积。时间-成本权衡：对紧急项目活动时间的估计通常是在特定的资源水平下进行的。在许多情况下，缩短项目长度可以通过注入额外的资源来实现。缩短项目的动机可以表达为试图避免延迟惩罚，使用物质激励来按时或提前完成项目，释放资源并将其用于其他地方。项目经理可以通过增加直接成本来加快项目进度，缩短项目并节省间接项目成本。评估时间成本权衡的目的是找到能够减少直接和间接项目成本总和的活动。直接成本：与推广个别活动相关的成本包含在项目的直接总成本中。这些成本可能是与劳动力相关的成本，如加班、雇佣更多工人的成本以及从其他岗位转移工人的成本；而另一些可能与资源有关，如购买或租赁额外设备、高效率设备和借用辅助设施。间接费用：与维持项目正常运行相关的费用，包括日常管理费用、设施维护费用、资源机会成本以及合同项下的罚款和奖金。关键路径上的活动是紧急工作的潜在候选，因为缩短非关键路径活动的持续时间不会影响整个项目的持续时间。从经济角度来看，赶工活动应基于赶工成本：首先赶工成本最低的活动；此外，只要冲击成本低于冲击收益，冲击就会继续。高峰分析需要估计每个活动的通常和高峰时间、路径长度和确