职责与商业模式创新

第三个问题以模式变革为主要背景的CSO：职责、任务与技能,第一个问题商业模式：结构、功能（价值获取）与设计,第二个问题重塑商业模式及由此引发的问题,探讨三个问题：,二。背景：商业模式为什么重要,三。商业模式的结构（组成）,关于商业模式，谈四个问题:,一、商业模式热潮,四。商业模式设计与优化的基本思路与策略,一、商业模式热潮,上世纪90年代中期，互联网概念走向成熟，华尔街关注到商业模式的力量。,比如,对微软公司来说,商业模式就是将自己用50美分制成的软件以120美元出售.对于Healtheon公司来说,商业模式就是在医生的处方或订单上加几美分.,对美国网景公司来说,商业模式就是不断变化的过程,没有人真正明白美国网景如何赚钱.实际上,美国网景一直在赔钱,很多网络公司的商业模式大体相近,就是将大批人吸引到自己的网站上来,接着招揽广告客户.,至于这种商业模式的涵义,人们至今不知所云,二。背景：商业模式为什么重要,无论从出资人的利益角度看,还是从企业经营者职业生涯和事业舞台的发展角度看，经营一个企业必须以提升企业价值使之最大化为目标,而在现代社会，一个企业的商业模式的水平是决定其企业价值的最主要因素,价值管理的逻辑,在世界各主要经济体系中，企业价值加速分化的趋势日益明显,来自竞争的刺激,公司市场价值,第一阶段:商业模式无差异竞争企业价值接近,第二阶段:商业模式有差异竞争企业价值分离,时间,模式酝酿与初步实践,资本机构(创投基金等)关注与进入,企业价值分化与巩固,有关的数据说明,1988,1990,1992,1994,1996,1998,50,100,150,200,250,企业价值(单位:10亿美元),微软：2200亿美元,苹果：40亿美元,80年代末微软与苹果的企业市场价值微软：30亿美元苹果：40亿美元,1981,1983,1985,1987,1989,1991,50,100,150,200,250,企业价值(单位:10亿美元),80年代初通用电器与西屋的企业市场价值：GE：250美元西屋：40美元,300,0,1993,1995,1997,西屋：170亿美元,GE：2600亿美元,1986,1988,1990,1992,1994,2,4,6,8,10,企业价值(单位:10亿美元),12,0,1996,1998,14,16,18,20,22,锐步：20亿美元,耐克：100亿美元,80年代中期耐克与锐步的企业市场价值：耐克：250美元锐步：40美元,企业价值分化的背后是不同企业的“嵌套认同”机制不同,模式（市场）认同,投资者认同,人才认同,模式创新和新的市场认同,企业价值成长,企业价值衰落,商业模式的性质起着至关重要的作用,基于模式的行动,有关的数据说明,2003,2004,2005,2006,2007,2008,50,100,150,200,250,企业价值(单位:10亿美元),苹果：2003：10亿美元,苹果：2007年底：1500亿美元,苹果在2003年推出iPod-iTunes组合，此后快速进入“嵌套认同过程”,但很多人不知道，最先拥有数字音乐播放器技术的，并不是苹果公司,苹果的成功，主要得益于它独特的商业模式,三。商业模式的结构化问题,商业模式的组成要素十分丰富，对该模式的结构化研究仍在进展之中。我们的看法是，任何一种商业模式都是由的三类基础要素所组成,顾客价值定位：赚谁的钱？传递什么利益？,赢利模式：溢价模式、成本结构与运营周期,利润保护机制：关键资源与关键流程,商业模式的组成要素,四。商业模式设计与优化的基本思路与策略,一个真正卓越的商业模式，其组成要素之间，具有密切、有机的“互依”关系，这种关系的形成，是一个渐进的过程，在很多时候这种模式的创造者并不知道他们是在创造和完善一种积极的商业模式。,尽管如此，商业模式创新的过程是有其基本规律的,绝大多数商业模式的设计与创新，是从发现并提出了新的顾客价值主张CVP开始的。,如果一项业务（Business）的CVP发生改变，那么，整个商业模式的其他所有要素都要进行相应地调整，以适应新的CVP的要求当这种调整完成时，就意味着一个新的商业模式正式诞生了,顾客价值主张CVP:,赢利模式：,利润保护模式：,第一个基础要素：赚谁的钱？通过创造何种利益而获利？,关于一个基础商业逻辑的简要说明,从企业运营角度讲，幸福的企业就是创造了持续竞争优势的企业，而竞争优势的本质是卖者为买者创造了独特价值，从而赢得买者对作为卖者的企业的依赖性，通过顾客依赖企业的程度来获取相应的“溢价”。在企业的成本（结构）一定的情况下，上述“溢价”就决定了企业的利润水平以及利润的稳定性。,由企业创造的顾客价值（特定的利益组合）,顾客对企业的依附程度,企业的溢价水平（能力）,企业利润及其持续性,谁能获得”溢价”，谁就具有优势。换句话说，竞争优势的核心就是溢价能力,顾客价值=利益i,利益主体的识别与蓝海战略,利益深化：从“满足需求”到“全面支持”,CZ恐龙园与MLD钢琴,利益是潜伏在顾客的具体问题当中的，因此，确认利益首先要发现顾客面临的问题之所在。,第1步，定义顾客,第2步，界定其问题,第3步，归纳解决问题所对应的利益,第4步，聚焦关键利益并据此提出顾客价值主张CVP,连锁服务：鲜榨水果汁,数字产品：iPod,在设计开发（创新）CVP时常见的几类错误：,第一，技术覆盖，以为凭借技术的先进性，就可忽视CVP的意义与必要性，HX-PDP项目，钻石多媒体的Rio，。,第二，过于粗略，达不到起码的精确性，连锁服务：鲜榨水果汁,第三，过于庞杂，想提供的价值太多，不能突出最有价值的利益减震技术材料,后果,使未来业务先天性缺乏溢价能力,关于CVP创新的策略建议：,第一，把观察转化为“感悟”,（TaTa汽车）,第二，要关注并善于开发从“拥有”到“支持”型的价值主张,第三，要善于对目标顾客的问题进行分解，从中找到顾客面临的真正问题，据此提出相应地CVP,超市服务,顾客所面临的问题越重要，他们对现有的解决该问题的方式满意度越低，拟提供的问题解决方案比已有的方案越好（如价格越低），那么，所提供的顾客价值主张（CVP）就越卓越。,所以，市场分析的核心，应该是“顾客问题分析”,兰德公司的“楼宇难题”解决方案与分众传媒,第二个基础要素：赢利模式,盈利模式由两个基本“构件”组成：,1、溢价模式,2、总成本结构,这两个方面将决定企业的价值获取方式和获取规模,商业模式理论在实践上的一个显著价值就在于它不仅考虑企业如何创造竞争优势，而且更考虑企业如何从竞争优势中获得尽可能多的利益,关于盈利模式,盈利模式由两个基本因素决定：,第一，赢利点,第二，基于“圈地的”赢利规模,赢利点就是确定在哪一个产出环节上收费，或者说，企业选择在哪里“收割”,双边市场定价策略（媒体）,商业地产（新天地）,肯德基（食品与玩具）,基于“圈地的”赢利规模,“圈地”就是人为制造一个特定的购买环境，以确保高溢价赢利点具有高频、大规模的购买,吉列剃刀,电子计量表（水、电、气等）,iPod-iTun,任何一种可产生顾客价值的产品或服务都是通过一系列企业活动而形成的，这些活动被成为“价值活动”，按照M.Porter的划分，共有两大类9种价值活动。总成本结构取决于活动结构,上述活动结构也就是著名的价值链,在现代社会，由于数字技术以及全球范围的制度创新，企业通过外包来完成其内部价值活动的机会越来越多，外包的结果是形成了一个以企业为中心的战略联盟,成本结构,引发挑战的环境因素,在这样的背景下，许多企业不得不参与全球化竞争，以求得生存。为了节省成本，许多大企业选择在把几项核心工作做得更好的同时外包非核心业务。当大量的企业采用这种分散分布价值链的方式时，便在世界范围内形成了庞大的企业集群，而这又促使了全球化的进一步发展。,新兴的战略、组织和管理的趋势是由宏观环境变化引发的。,在过去的二十年里，世界最显著的变化是由冷战时期国与国互相隔绝的状态向全球化的状态转变。市场开放以及数字化技术的出现共同推动了全球化的发展。,为了吸引投资，各国放松了对汇率、资本和贸易的管治，为投资者提供了一个开放的市场环境。,而数字化技术的出现，加快了信息传播的速度，降低了信息存储和传播的成本，并进一步推动了市场开放。,数字化,开放的全球市场,分散分布式价值链,20世纪70年代后期，类似于IBM这样的巨型企业是产业界的统治者，但差不多10年后，经济魔法的风向急剧转变，小型的、快速灵活的企业成为产业骄者。究其原因，交互成本（InteractionCost）成了决定行业和企业形态的关键因素。,指的是企业组织的部门或成员彼此之间交换产品、服务或想法时所花费的金钱和时间，这种交换可能发生在企业内部也可能发生在企业与企业之间。按交互成本最小化原则组织的企业可获得新的竞争优势，而技术发展为此提供了历史性的机遇。,交互成本,数字技术,由于数字技术发展而导致的交互成本的变化将导致整个行业结构的剧烈变动当交互成本下降时企业将会把自己原来从事的某项业务剥离出去，即进行一次解绑。之所以是“解绑”，是因为在数字通讯技术未广泛应用之前，由于过高的交互成本而使所有企业都包容了过多的职能活动，虽然企业由此避免了过高的交互成本，但这是以有关的职能活动的扭曲为代价的。,由于协调各职能活动的交互成本很高，传统企业被“捆”在一个较大的层级制组织之内,但这是以有关的职能活动的扭曲为代价的,WHY？,大多数传统企业都会包含（整合）三类基本活动客户关系管理（customerrelationshipmanagement）、基础设施管理(infrastructuremanagement)和产品创新(productinnovation)。但这三类业务活动的绩效驱动因素并不相同且相互抵触，企业实际上不可能同时从事好这三项业务，即使公司花大量的精力和资源对核心业务流程进行重新设计和改组，但这种做法获得的成效必然是有限的。因此，如果交互成本能够低到合理范围，那么企业就必须解绑。,为什么企业实际上不可能同时从事好这三项业务呢？因为这三类业务活动的绩效驱动因素不可能同时满足：,客户关系管理,产品开发,基础设施管理,这类活动中，范围经济（economiesofscope）是获得高绩效的主要驱动因素，这要求企业为顾客提供尽可能多的产品和服务，与之相对应的是“服务导向（service-oriented）”的企业文化,这类活动中，速度（speed）是高绩效的驱动因素。产品创新业务关注的是员工，而不是顾客。企业应该尽可能地吸引和留住那些能开发最新技术和最佳产品的天才。,这类活动中，规模（scale）是取得高绩效的驱动因素。因为基础设施的安装费用巨大，所以基础设施管理的思想是“统一型号”，拒绝客户订制。,由于范围、速度和规模不可能同时被满足，因此整合这些活动必然造成资源浪费。传统企业出于交互成本考虑而把所有这三类业务绑定在企业中的做法，因为交互成本降低机会的出现给他们自己带来了威胁。实际情况也正是那些高度专业化的竞争对手（它们可以集中精力把某一项业务做到最好）的不断涌现，才使得全能型大企业处于极度被动之中。,现在，许多行业中的企业例如报纸、信用卡和医药行业都在进行组织解绑，他们只专注于三项企业核心业务中的一项，而把其他的外包。为此企业必须重新考虑自己的传统角色和定义，挑战组织的假设，并从根本上改变他们的运作方式。,速度是最重要的。成为市场的最早进入者，可以定高价，并获得更大的市场份额。,范围经济是最重要的。赢得顾客需要高成本，这就促使企业想尽办法从各种顾客那里赚更多的钱。,规模经济是最重要的。由于基础设施的固定成本很高，所以大规模的使用可以降低单位成本。,员工导向型；努力留住有创造才能的天才。,服务导向型；顾客优先。,成本导向型；倾向于标准化和增加可预测性，并提高效率。,才智之争；进入壁垒低；许多小企业通过从事该业务而获得成长。,范围之争；竞争很快就固化，少数几个大型企业在该项业务中处于统治地位。,规模之争；竞争很快就固化。少数几个大型企业在该项业务中处于统治地位。,第三个基础要素：利润保护模式,为什么要设计这一元素：竞争背景及其主要特征,利润保护的基本途径：,利润壁垒,战略联盟等价值网（链）取胜,如何确保持续获利?,关键资源有形与无形,eBay的故事,某类交易品(一开始是艺术收藏品)的买主和卖主,买主利益:,(1)尽可能多的选择,(2)便利,(3)附加服务(咨询、配送等),卖主利益:,（1）以极低代价搜寻出价最高的买主,（2）大规模降低（消除）渠道费用,成交费提成等,消除了整个物流成本，基本消除了促销成本,顾客:,顾客价值（利益）:,赢利点:,成本结构：,奥米亚尔,利润保护：,极好的“社区声誉”（拒绝广告）、信用评级与发布,网络销售的关键资源,基本消除渠道费用,潜力顾客搜寻,附加服务,便利,顾客价值定位(对象与利益),尽可能多的选择,基本消除渠道费用,潜力顾客搜寻,附加服务,便利,尽可能多的选择,如何赚钱（赢利点选择与运营总成本结构的优化）,大规模消除促销费用,剔除物流费用,成交额提成(低风险),大规模消除促销费用,剔除物流费用,成交额提成(低风险),如何持续赚钱（利润保护）,极好的社区声誉(基本不做广告),通过信用评级套牢顾客,持续价值创新的路径设计,极好的社区声誉(基本不做广告),通过信用评级套牢顾客,持续价值创新的路径设计,一、商业模式创新的时机判断,1、需要改变商业模式的5种情况（5类有利时机）,第二个问题重塑商业模式及由此引发的问题,（1）现有解决方案价格过高，大量潜在顾客被挡在市场之外，需求有待释放,市场存在明显梯度时,（2）当新商业模式充分利用了新技术的时候，或是利用成熟技术可以进入一个全新市场的时候,e-bay,把军事技术民用化或倒过来Google,（3）当某一领域尚未确立起基于顾客问题分析的CVP理念的时候,（4）需要较彻底地解决或抵御搅局者的破坏性行为时,（5）当市场运营的基础或关键业绩因素发生重大改变时,工业品市场,山寨版方案,先调整目光，然后新CVP,新商业模式，最后，新的产业结构,8维智能机器人检测（探伤）系统的商业模式,协作成本的降低导致新的商业模式,2、判断商业模式创新成功可能性的问题清单（4个判据）,（1）能否开发一个创新性的CVP？,（2）所构建的商业模式，其组成部分彼此之间能够达到有效地协调配合？,（3）所开发的新商业模式，能否不受公司核心业务模式的制约？,（4）新商业模式能否有效制约竞争对手（模仿与反扑）？,如果上述问题全部都是“是”，那么，新商业模式成功的可能性就非常大,二、双重模式的产生及其管理挑战,1、什么是双重商业模式问题,2、导致双重商业模式的主要原因,在一个公司组织中，应用两种截然不同的商业模式,当商业模式存在差异时，二者很可能会在资源运用、流程建设、制度体系等等方面产生冲突，导致二者效益均下降，这就是双重商业模式问题,（1）竞争压力，特别是突如其来的剧烈竞争（通常是低端搅局行动）,（2）新出现的市场机会,3、双重商业模式引发的组织问题,基本思路：平台分开,但是，从组织上将应用不同商业模式的业务分开，也不是完善的问题解决方案，原因是，这样将使新模式运营单位得不到原有平台的重要资源，如品牌形象，管理经验、制度体系，社会网络资源等等,而合并在统一组织平台上，又会产生冲突,双重商业模式可能产生哪