职场沟通与冲突管理实战技巧

职场沟通与冲突管理实战技巧,一、职场沟通,二、冲突管理,一、职场沟通,以沟通能力改善工作关系提升工作效率减轻额外压力,沟通的目的,增进彼此的互相了解影响他人的思想与行为增进团体的共识与默契完成团体赋予的任务与责任吸收他人的观念与经验化解彼此的歧见分享自己的意见与心得,成人沟通特性,简化听进来的讯息只听自己想听的喜欢说胜过于喜欢听容易受情绪的影响希望操纵沟通的方向容易轻信八卦消息,成人沟通常见的误区,有预设立场或成见固执己见，且自说自话专业术语太多不认同对方想法表达内容模棱两可情绪性字眼阻碍沟通进行个性急躁，没有适当倾听对人不对事，做人身攻击虽然一片好意但出言不逊不管对方状况，只顾自己需要,认识沟通的基本元素,發送者,1.信息发送要清晰2.考量接收者能力3.环境因素要配合4.角色因素要厘清5.设备工具要适当,有效沟通的要诀,认识沟通的语言,沟通的语言,隐藏语言,情绪语言,社会语言,肢体语言,马勒布蓝博士根据研究结果提出感官的应用，影响沟通的比重是：口讯7%文字及说话的内容声讯38%声调与分贝视讯55%视觉、面部表情、肢体语言,从研究结果可以看出影响沟通最大的关键因素首为视觉，次为听觉，最后才是文字及说话的内容。换句话说，大部份的沟通对象并非如想象中理性。,沟通的基本观念感官与沟通的关系,1.肢体大小2.身体动作3.表情应用4.声调变化5.适当停顿6.用词效果7.善用证据8.口齿清晰,口语表达注意要项,1.面对对方、身体前倾2.眼睛注视、肢体响应3.态度尊重、专注聆听4.适当澄清对方的意思5.多听事实、少听情绪6.适度中断、回馈总结7.耐心听话、适当回应8.将心比心、不存成见,倾听技巧,1.开放式问句引导对方多说话多用於想了解对方真正想法时2.封闭式问句引导对方的思考方向多用於想诱导对方做出决定时,问话技巧,5W2H：What,Why,Where,When,Who,How,HowMany/much感觉法：面对不同意见时假设法：如果、是不是、否定式：反向答案，突破僵局追问法：打破沙锅问到底（连问五次为什麽？）,开放式问话技巧,封闭式问话技巧,是不是？甲或乙？同不同意？,如何与上司沟通（一）,比上司早一步想到多做事，少说话言出有据，勇于承担责任不说闲话，不逾越职权适时主动回报工作成效提出多种方案供上司决策多用行动性字眼，少用叙述性字眼,如何与上司沟通（二）,让上司相信自己的为人与能力言而有信，不轻易承诺虚心接受上司批评多请教上司不盲从、不附和不逢迎拍马,如何与部属沟通（一）,认知部属的现况（意愿与能力）让部属清楚自己的风格与立场因人而异，因事、因地制宜预先铺陈可能的沟通状况多一些体谅与耐心多承担，少推责（以身作则）与部属建立适当的非正式关系将心比心,如何与部属沟通（二）,明确告知期待标准与督导方式心胸开阔，接受建言赏罚分明与部属平等对话,管理者的沟通禁忌,只要部属听你的只听自己想听的有不好的口头禅较习惯出言威吓自己情绪不稳定沟通环境不适当,跨部门沟通指导原则,要有团队概念，减少本位主义要有顾客服务意识（内、外部）积极解决问题，勿推诿责任权责相关事项，主动、积极处理多听证据，少听情绪对事不对人,思考题：您属于哪个类型的沟通风格？您最难打交道的厂家互动人物属于哪种风格？,五种典型的个人沟通风格,老虎,猫头鹰,孔雀,考拉,一、基本需求:强调思维的合理性二、与他人的交往方式:不擅沟通，冷淡，独立，愿意配合他人三、对时间的掌握:时间观念强，节奏较慢四、决策方式:注重事实数据，会努力避免风险,不同风格人的需求与行为模式分析型,一、基本需求:希望都能得到所需、所想的结果二、与他人的交往方式:不擅沟通，冷淡，性情独立，好与人竞争三、对时间的掌握:时间观念强，节奏快四、决策方式:注重事实数据，勇于承担风险,不同风格人的需求与行为模式驾驭型,一、基本需求：希望建立有安全感的人际关系二、与他人的交往方式:乐于沟通，热情，易于接近，配合他人三、对时间的掌握:时间观念不强，节奏较慢四、决策方式:注重人的观点，会避免风险,不同风格人的需求与行为模式和蔼型,一、基本需求:希望得到他人认同二、与他人的交往方式:乐于沟通，热情，易于接近，喜欢竞争三、对时间的掌握:时间观念不强，节奏较快四、决策方式:注重人的观点，会承担风险,不同风格人的需求与行为模式表现型,人际风格与决策关系,二、冲突管理,冲突的含义,冲突乃有关双方在观念和行为上的对立或对抗，是一种在满足各自需要的过程中遇到挫折、阻力、或力图超越现状时的心理紧张和压力及其外部表现。,冲突的根源,冲突根源于冲突各方利益追求的多样化且趋向无限大，但社会或组织所能供给的资源却十分有限。所以，冲突是无所不在的。,职场常见的冲突,部门间的冲突（本位主义）与顾客之间的冲突与供货商之间的冲突与主管的冲突与部属的冲突同事之间的冲突,冲突具有若干益处人与人之间的冲突无从避免企业部门间的冲突不全然跟主管能力相关建设性冲突足以提升组织绩效最佳绩效之获致,有赖适度的冲突之存在管理者的要务在于将冲突维持在适当水准,如何看待冲突,冲突管理基本原则,人心不同，冲突难免适度的冲突，可以机活创意尽可能对事不对人别再愤怒状况作决定别把话讲死以理性面对双方的情绪,冲突对团队产生的成本,浪费时间差劲的决策员工流失不必要的组织组织调整员工无故流失低落的工作动机工作时间的损失健康受到影响,冲突管理步骤,先倾听对方的发言您的意思是.缓和现场氛围先处理心情、再处理事情清楚、理性地叙述自己的想法,冲突的层次,冲突的不同观点,冲突是否具有正面价值？冲突价值的评估标准为何？冲突是否带来学习与成长？,正视冲突,冲突具有负面价值对方是无理的、不可改变的因为是危机情况，先暂时规避冲突管理必须耗费资源,逃避冲突,冲突的评估标准,协议(Agreement),关系(Relationship),学习(Learning),冲突是有潜在建设性的,从冲突到学习,冲突必须是被讨论的,冲突反映了相互依赖关系,必须培养冲突管理技能,冲突的基本类型,建设性冲突：会给组织带来创意、活力和发展破坏性冲突：则是干扰组织目标顺利实现的障碍,激发才干和能力,带动创新和改变,学习有效解决或避免冲突的方法,对组织的问题提供诊断信息,带来整合及同心协力,建设性（功能性）冲突,耗费时间,过度展现自利倾向，妨碍组织整体的发展,持续的人际冲突带来个人情绪上和身心健康上的亏损,转移且消耗组织的时间与能量,可能要付上极高的经济和情绪上的代价,制造“我他们对立”的态度,导致讯息错误和事实真相的扭曲,破坏性（失能性）冲突,冲突的基本类型,情绪性冲突：由于个人情感、性格方面的原因引起的实质性冲突：由于工作中的不理解、不协调造成的,冲突的基本类型,情绪性冲突和实质性冲突：哪一种危害更大？哪一种更难处理？,必须避免将实质性冲突演变为情绪性冲突,冲突的过程,冲突与绩效,冲突处理意图之向度,合作冲突理论,良性循环,合作目标双方期望对方有互动以符合自身利益,信任与依赖相信所付努力与所冒风险会得到回报可以依赖对方敏锐对方的行为响应对方,良性循环(续),讨论与双赢分享信息了解对方的观点有效沟通与影响交换信息支持对方公开讨论对立观点高质量的思考过程,良性循环(续),迈向合作达成任务同意选择高质量方案降低压力对彼此有正面的态度强化工作关系未来合作具信心,恶性循环,竞争目标提高自利倾向，并以牺牲对方利益为代价,怀疑与猜忌不愿意付出努力及冒风险不信任对方不响应对方,恶性循环(续),规避与非赢即输限制信息交换限制资源共享强加自己的观点于对方缺乏沟通相互诋毁思考不够周全,恶性循环(续),挫败或短暂胜利生产力降低压力升高士气降低彼此挫折感加深工作关系不佳未来合作可能性降低,冲突管理的行动原则,1.避免将对方归类为自大的或是封闭的。,2.检视自己认为对方不愿意处理冲突的前提是否正确。,3.面对自己的负面态度。,4.尽量保持开放及公正的心态。,5.与对方共同管理冲突。,6.认识破坏性冲突的代价以及建设性冲突的优点。,7.避免怪罪对方，给对方面子。,8.展现出试图了解对方的诚意。,9.针对对方对你的负面印象，刻意表现与之不一致的行为。,10.提供替代方案以利双方获致协议。,冲突管理应避免,1.过度理性，对于负向情绪视而不见,2.认为处理冲突是对人不对事。,3.认为处理冲突是自己一人的责任。,4.认为只有对方需要改变。,5.认为对方不愿意面对冲突。,6.等对方先行动以表示自己的善意。,冲突紧张度,冲突处理的目标,分析冲突的性质，控制冲突的程度，大力倡导建设性冲突，坚决扭转破坏性冲突。冲突处理策略必须服从于组织文化和发展战略。,冲突处理的原则,对破坏性冲突，切记防范重于治理，与其扬汤止沸，不如釜底抽薪，且一定要快刀斩乱麻。而对建设性冲突，则要加以鼓励和刺激，以树立创新导向。,冲突处理的立场,提倡换位思考让对方舒服了我才能舒服对方难受我的要求也得不到满足互相满足对方就能建立长久的合作,管理者解决团队冲突的步骤,界定问题界定冲突各方将冲突各方聚在一起会谈协助各方界定其利益脑力激荡出可行选项检验可行选项是否符合各方利益，并作必要的调整确定行动方案要求所有人作出承诺，说到做到,冲突处理的基本方式,处理冲突,是否一定要置对手于死地还是尽量化干戈为玉帛让建设性冲突始终成为我们的首选,建设性冲突的实质,不同思想的有益碰撞不同见解的相互探讨不同方案的比较分析不同行为的相互激发,冲突处理：务必置身局外,建设性冲突处理的立足点,既要解决复杂问题，克服组织中的消极情绪，又不能激化矛盾。因此，冲突处理一般要立足于与人为善。,建设性冲突处理的基本方案,引入外脑变换沟通组织重构领导更迭头脑风暴鼓励竞争,建设性冲突处理的主要做法,协商仲裁压服诱发积极情绪共享价值观念,建设性冲突处理的基本态度,我虽然强烈反对你提出来的看法，但我却誓死捍卫你发表意见的权利,两人或两人以上为了交换物品或劳务，而试图相互同意交换的价值。,协商,分配协商vs.整合协商,协商区域,结束与执行,协商过程,第三者协商,调解者(mediator)：中立第三者经由说明、论证、建议等方式促成双方达成协商结果。,仲裁者(arbitrator)：第三者有权力裁决最后结果。,斡旋者(conciliator)：非正式第三者，提供协商双方沟通管道。,咨询者(consultant)：公正第三者透过沟通与分析获致创意问题解决。,如何面对责备,主管与部属的相对责任面对责备应有心态降低被责备的方法,主管与部属的相对责任,主管部属督导与指导分派与考核部属