人工台帐与财务精细化

,人工台帐人工台帐与财务精细化财务管理、税务、投资与融资实战讲师陈光2013/04/16,陈光,1988年考入中央财经大学税务学院中央财经大学经济学院聘任副教授原任职于黑龙江省国税局从事税收检查工作达十年之久。后从事税收财务教学与实践工作。并曾在知名国有企业担任财务、资本运营工作。先后培训过以下知名企业：IBM（中国）、中国移动通信（6年）、中国石油总公司、中国石化（5年）、中国海洋石油总公司、北汽福田汽车(10年）、江铃汽车、中国民生银行、吉林省及山西省农村信用社、国家税务总局、国家电网、中国普天、金隅股份、中冶置业等,目录,夫妻台帐的建立1、你为什么要被妻子管住？家有贤妻？2、三十亩地一头牛，老婆孩子热炕头。3、红楼梦王熙凤、甄寰传里的台帐？,讨论,为什么要实施人工台帐？,经营回报,价值最大化,公司经营需要,财务精细化的需要,预算不是万能的！,冲突的表象分目标对总目标的异化全局利益与局部利益的冲突资源约束与资源需求的冲突权力分割的冲突预算控制的冲突投入产出的冲突,即便是在美国的一些大企业里，预算也常常演变成一场游戏，而且是追求企业利益最小化的游戏-GE前CEO韦尔奇,实施人工台帐的必要性？,2013年以来成本上涨压力的必然财务管控制精细化的要求。投资与融资需求提升企业价值。财务能力的需求财务仅仅是做帐是不够的！财务闭门造车总经理常常不看的财务报告再也不要写了！如何强化财务管控的执行力？企业经营需要借助人工台帐，实施全员财务。“打铁还需自身硬”税收筹划需要合理合法节税，降低税收成本。,人工台帐与电子台帐的区别,人工台帐是动态数据电子台帐是静态数据人工台帐的特点就是按照企业真实需要与市场需要调整数据。而电子台帐只能自动生成，无法即时调整。双方目的不同人工台帐力求以最简洁的语言，让企业高层最快速地知道企业的管理问题，特别是财务问题，是所有员工能看得懂并能运用好的工具。电子台帐只能做为基础财务数据，但让非专业管理层很难理解与执行。双方针对重点不同电子台帐无法显示企业的隐性成本、非必要财务指标，企业税项漏洞和部分人力资源效率指标，而人工台帐则可以有效弥补这些缺憾。,在财务计划、预算业务中，电子表格类软件表现出一些,不能满足企业需求的突出弱点：,1，系统缺乏集中控制；2，数据整合性欠佳；3，根据企业经营情况进行弹性调整功能欠缺；4，反映变化的功能较为欠缺；5，与其他系统进行整合的功能欠缺6，缺乏财务数据及财务状况的动态反映能力7，缺乏不同用户的权限控制及权限管理8，不同用户的工作模板缺乏相应灵活的变化9，不同用户的工作模板缺乏相应灵活的变化10，数据录入工作量大11，缺乏多维度反映数据的功能,企业呼唤切实满足预算需求的现代化预算工具,“电子表格”类软件,重要的问题是:为数众多的中小型企业,特别是营业额小于10个亿的企业,是否没有这些投资重大的预算软件,就不可能进行实时的全面预算?!-关键的方案是:如何直视“电子表格”的问题,通过“人工台帐”弥补电子表格的不足来寻求出路！如果仅仅认为:我们企业有电子表格，财务能画表或做简单的数据自动计算就可以了!这就差之千里了!,11,人工台帐预算管理挽救了亚信,有人说，如果不是她四年前来到亚信出任CFO（首席财务官），很可能亚信就已经成为最早的网络经济泡沫，夭折在中国互联网高潮的前奏中了。韩颖曾是惠普中国公司的财务总监。韩颖入主亚信之前，亚信在发展的前三年中根本就没有做过预算管理，更不用说人工台帐了，这是韩颖万万没有预料到的。当她跨入亚信的第一天，还满怀兴奋的向田溯宁(亚信当时的CEO)索取上一年度的财务报告，想了解一些公司的基本状况。然而，田的回答令她吃惊，“这正是我们需要你的原因”。,12,究其原因，就是以前亚信根本没做过预算，也没有人给总经理提供有价值的人工台帐。所以没人知道花了多少钱，也没人去想做这些事情能给亚信带来什么、融来的1800万美元什么时候花完、花完了怎么办、能否给投资人带来什么回报，以后能否吸引更好的投资等等这些问题，好像大家都忙得顾不上这些，但这些恰恰是企业运作中最核心的问题。,韩颖“拯救”亚信，用的方法极其平常，就是连老百姓都多少明白点儿的人工台帐预算管理。,整个公司不断有新项目，到处都显得忙忙碌碌，看上去公司很赚钱”，韩颖对亚信最初的印象就是如此。但是，当所有账目结果出来后却让她震惊，亚信账面上几乎都是库存和应收账款，亚信人眼中辉煌的一年居然是亏损。,韩颖的管控举措,韩颖的管控举措,15,借助科学的人工台帐式预算管理及良好的企业运行机制，2000年，亚信公司在美国NASDAQ成功上市，成功融资1.2亿美元，成为第一家在NASDAQ上市的中国高科技公司。2003年-2005年初，亚信公司先后收购太平洋软件公司核心HRM18月2.8L生产准备)该销售产量不包括2.8L欧3的产量当前康明斯对发动机的需求量为0,附注：1）该销量是由2008年7月15日福田/康明斯召开市场会议达成的共识,2009康明斯渠道（中国/海外）市场销量预测：,2009销量预测,2009福田渠道销量预测如下：,相关性分析法,利用统计学原理进行线性回归分析，适用于产品的销量和价格高度市场化，垄断性不强的行业。,相关性分析法,Y=ax+b,常数b太大的话则预测精确性越差，需发掘更多的相关因素。相关性分析运用的前提是两者有高度相关性，即可信度要大于80%，方可被管理层所接受。数据组要多于30行。去掉异常值持续更新,销售预测方法总结,后奥运时代-阿迪达斯的销售预测失败预警,2005年8月初，在51job和中国招聘热线等网站，相继出现了一则阿迪达斯公司的招聘广告，职位为InventorySalesSpecialist(存货销售专员)，工作地点为上海阿迪达斯中国区总部。该职位描述的首要条件是：能够按照不同渠道、根据实际库存情况，制定一个年度库存削减计划）。,后奥运时代-阿迪达斯的存货危机,众多渠道商纷纷大面积低价清理手头存货，有人退出、有人倒闭，甚至有经销商干脆不去阿迪达斯处提货。各大卖场打折力度和频度都高于去年。,后奥运时代-阿迪达斯的存货危机,阿迪达斯8月5日公布的财报显示,由于世界范围的需求下降，2005年上半年,阿迪达斯集团净利润同比下降95,至1300万欧元;销售收入下降2,至50.3亿欧元。,后奥运时代-阿迪达斯的存货危机,在南京市场,阿迪达斯全场上架新品打7折,而经销商以5.15.2折的价格进货,加上经销商的营运成本,新品以7折的价格出售对经销商来说意味着亏损。”代理商的经营利润率：通常能维持在8%到11%，然而2008年下半年，经营利润率却已低于5%。阿迪达斯：以前的销售折扣率平均是9折,现在变为8.28.3折;毛利润率从2008年奥运时期的45%左右降至30%左右。,后奥运时代-阿迪达斯的存货危机,2005年，ADIDAS击败李宁，成为2008年北京奥运会的官方赞助商。为此，公司支出花13亿人民币赞助费。,后奥运时代-阿迪达斯的存货危机,巨额的广告投入需要回报，市场部门预计市场份额在奥运后将增长至少30%。对这一预期，物流部门，财务部门并未参与分析和研究。为备战奥运，公司大量赶制奥运系列服装，其存货价值在2008年底达10多亿欧元。订单管理的期货制度：,订单期货制度,阿迪达斯让经销商提前半年或一个季度预先订货，到期再按照订单发货，这与期货类似。为了鼓励经销商多下订单，针对订单金额的多少，阿迪达斯给予不同的折扣鼓励。如果市场销售情况并未达到预期数量，公司需加大提高给经销商的折扣率，补偿经销商的损失，而未经允许，经销商不得随意降价。,后奥运时代-阿迪达斯的存货危机,高达37%的被调查者认为李宁才是08年奥运赞助商，而非阿迪达斯，这一经典案例已被哈佛商学院收录。,销售管理精细化,销售团队的年度增长目标；将目标分成季度，计算季度增长目标；将目标分成月度，计算月度增长目标；将目标分成周，计算每周增长目标；将目标分成天，计算每天增长目标；将目标分成半天，计算半天增长目标。,传统行业的目标细分,单位：万元,三类财务指标,盈利,资产效率,增长,绩效台账目标,联想案例：老客户价值,联想集团大客户连续三年购买PC的用户的单体平均购买额是第一次购买联想PC客户的5-6倍去年，所有老客户的贡献占到全部收入的75%去年，所有采购过联想PC的老客户中，约37%的老客户同时购买了台式机和笔记本产品18%的客户（其中70%是老客户）贡献了80%的营业额（其中83%是老客户贡献）开发一个新客户的成本是留住一个老客户的5-7倍向新客户推销产品成功的几率只有15%，而对于老客户这个数字至少是50%,销售精细化之监控表,销售目标分解人工台帐建立与控制,图表1,应收帐款人工台帐建立与控制,图表2,企业人工台帐建立与控专题讲座,应收帐款人工台帐精细化控制实例,赊销费用,坏帐对销售的影响以利润率10%为例，坏帐损失掉的销售额相当于坏帐的10倍货款拖延对利润的影响以借款利息率10%，利润率10%为例，利润被货款拖延的利息成本完全吞噬掉只需一年坏帐损失大还是拖延货款的利息损失大？,识别客户欺诈,欺诈者的成功取决于快速处置商品，处置方式大多采用高进低出的办法，预谋欺诈通常有二种类型：1、组建一个新公司，先以现款方式取得供应商信赖后，然后以分批付款方式让供应商对其深信不疑，最后编造令人信服的理由，取得大量赊购，卷款而逃。2、公司破产前欺诈，老公司利用老关系，向贪婪的供应商提供诱人订单，赊购大量商品偿还职工工资或紧急债务。欺诈风险预警：新成立公司的特大订单.在商品交易会上的特大订单.对滞销商品的特大订单.让人心动的价格条件.小额的付款和特大的赊销.老客户突然“回光返照”大量订货.客户邀请总经理“实地”考察后赢得大额订单.初次交易，大额的货到付款订单.,56,中国企业信用管理环境诊断,销售与回款两难问题的症结企业在应收账款管理上的误区,销售与回款两难问题的症结,在买方市场条件下，企业一方面通过信用交易（赊销）以争取客户扩大销售，另一方面巨大的信用风险使企业陷入货款被拖欠、经营亏损的困境中。,原因：单纯追求没有现金流保证的销售收入缺乏对市场信用风险的有效控制缺少对客户资源（信息）的集中统一管理，对销售人员失控对应收帐款缺少系统化、科学化的管理体系,管理误区之一,销售部门,财务部门,订单、发货,记帐、结算,流动资金紧张,弊端：出现管理真空，帐款拖欠严重。三角债,产生大量逾期应收帐款,管理误区之二,销售部门,财务部门,订单、发货,考虑客户风险,记帐、结算,弊端：1、业务人员无力控制客户风险，仍会发生大量拖欠。2、业务人员担心客户风险，过份谨慎，销售额下降。3、业务人员与客户勾结，给公司造成损失。,销售额下降,流动资金紧张,拖欠仍会大量发生,管理误区之三,销售部门,财务部门,风险问题,要求大量信用销售,财务部限制,以资金管理为主，要求现款,弊端：1、财务部门与业务部门造成冲突；2、财务部门不了解客户，无力控制风险；3、由于财务部门的过份限制，导致销售额下降。,销售额下降,流动资金不足,拖欠仍会大量发生,应收帐款管理与现金流的关系,现金转换周期=存货平均周转时间应收帐款平均应收时间应付帐款平均应付时间应收帐款的均衡回收DSO、结算日期、应付日期、应收帐款规模和贷款融资的关系,应收帐款管理与利润的关系,中国主要地区的信用排行榜,客户发生经营危机的异常征兆,自有资金缺乏应收帐款过高固定资产过大利息和贴现费占销售额的百分比超过5%成立不到两年的公司盘存资产过大,分销商风险识别要点,成立时间老板个人信用个人资产情况,大客户风险识别要点,重大事件跟踪调查经营趋势分析,实地调查法的表格,客户初选标准的确定,按风险程度进行客户分类,无风险客户，具有高度信誉的公司，如政府支持的企业跨国公司、大型公司。可放心进行信用销售。,可接受风险的客户，中型公司，有较好的付款记录，没有明显的信用风险，可按信用额度交易。,高风险客户，有不良的付款记录，应慎重给予信用额度或要求一定的担保条件。,不可接受风险的客户，不能给予信用条件，只应做现金交易。,A级,B级,C级,D级,按风险程度和合作潜力分类,第二类要求现金或预付,第三类信用销售客户,第四类需做资信调查,第一类基础客户,小合作潜力大,大风险程度小,5C分析法,CHARACTER品格：历史、背景、特色、专业、素质等CAPITAL资本：资金来源、资本规模、流动状况等CAPACITY能力：营运能力、管理能力、盈利能力、偿债能力等COLLATERAL抵押品：人和物的担保CONDITION状况：政治、经济、环境、行业、市场等,评估客户信用的三个层次,信用等级模型,交易价值模型,信用额度模型,定性因素定量因素,价值因素特殊交易条件,总额度资金计划信用记录信用政策等,信用等级模型-指标的选择,定性指标,定量指标,组织管理历史背景产品与市场经营状况文化与战略发展前景信用记录,获利能力营运能力偿债能力成长能力经营规模,信用等级模型-指标的选择,信用等级模型-评估过程,指标评分,权数设置,加权平均计算,评估值,信用等级模型-权数设置,交易价值模型指标选择,交易价值模型权数确定,交易价值模型评估结果的使用,信用额度模型,心理测算法适用于小客户营运资产法理论方法销售额法实际工作中用的最多回款额法简单实用速算法,营运资产法-营运资产的计算,营运资产=,营运资本+净资本,2,其中：营运资本=流动资产-流动负债,营运资产法-评估值的计算,评估值=流动比率+速动比率-短期债务净资产比率-债务净资产比率其中：流动比率=流动资产/流动负债速动比率=（流动资产存货）/流动负债净资产短期债务比率=流动负债/净资产净资产债务比率=负债总额/净资产,营运资产法-经验性百分比的确定,营运资产法信用额度确定,信用限额=营运资产*经验性百分比用信用等级模型的结果对其进行修正针对某个客户的信用额度要根据具体情况修正，即作为客户供应商的地位,销售额法,以客户季度订货量（销售额）为基本数额，行业标准信用期限为参数，计算信用额度的一种方法。客户历史付款记录或客户风险级别作为修正参数。信用限额=客户季度订货量（销售额）*标准信用期限/90信用额度=信用限额*风险修正系数,销售额法-风险修正系数,销售额法-风险修正系数,回款额法,信用额度=最近月回款额*6+*5+*4+*3+*2+半年内最远月回款额*1）/（6+5+4+3+2+1）*标准信用期限/30,信用额度的使用,授信权限,为什么要设置临时权限？销售部经理是否可以授信？,信用额度申请表,发货控制方法,超过额度的客户订单需要审批（强制放行）审批权限规定审批条件数量控制超过信用期限一定时间（30天）须停止发货，不论什么客户款到帐发货指令由财务部发出,内部授信方法的适用范围,对于集团型的企业，建议采用内部层层授信和层层奖惩的方式进行赊销风险控制，这种控制方法的前提是良好的赊销计划，尤其适合分销类型的企业。如何实施内部授信实践证明，这种内部授信机制会大大提高回款率，并明确各部门以及职位的职责，奖惩分明，起到极大的激励作用。,典型信用政策类型,更注重信用和风险，宁肯失去贸易机会也不愿意承担风险。,在这种情况下，出现呆帐、坏帐的机会较小，但企业的发,展受到制约，会有失去重要客户的风险。,鼓励销售，尽量给客户以优惠的结算条件。这种情况下，,销售业绩可能会很好，但出现坏帐的机会也会增加，甚至,产生灾难性的后果。,愿意承担一定程度的信用风险，同时加强风险控制。在发,展业务和保证安全之间找到一种均衡。多数企业采用这种,政策。,销售型,财务型,均衡型,信用政策类型的影响因素,信用政策类型选择,上市发展成熟衰退终结产品生命周期底线：在对应的产品生命周期内，使DSO天数低于行业平均值,紧缩,均衡,宽松,现金折扣,单一折扣期限：3/10N/60折扣率和折扣期限成反比两期折扣方式：6/10，3/20，N/45与价格折扣或发票金额折扣不同,拖欠罚金,产生威慑力应比借款成本高提前与客户协商在发票提示栏中注明最好要求定期支付一次,结算回扣,对于超过一定销售额的客户提供销售回扣销售回扣的条件之一是按时付款，否则客户得不到回扣,总量控制法,利,弊,增强市场竞争力扩大销售额降低库存及费用,现金短缺负债增加利润降低坏帐率提高,应收帐款,拖欠6个月的应收帐款100元仅值67元拖欠5年的应收帐款100元仅值4元,利润最大化法,帐龄记录表,帐龄分析表（企业整体）,1.应收帐款余额/年度信用销售总额=1000000/5000000=20%2.应收帐款余额/流动资产=1000000/10000000=10%3.应收帐款余额/资产总额=1000000/30000000=3.33%与企业上年度做比较与行业平均水平做比较,帐龄分析表（客户）,帐龄分析象限图（客户）,A,C,B,D,帐龄,金额,10万,60天,A：立即催收、重点催收B：暂缓催收、自行催收D：立即催收、发催讨函C：上门催讨,以帐龄对应收帐款进行分级管理,未到期应收帐款预警期应收帐款到期应收帐款逾期应收帐款最后通牒期应收帐款专门追帐期应收帐款诉讼期应收帐款坏帐,DSO销售变现天数,含义：应收帐款销售变现天数，也称“收帐期”，反映了在外应收帐款相当于多少天的销售额。它并不受销售额大小的影响（更多或更少的销售额会带来更多或更少的应收帐款），但它确实受信用期限和收款效率的影响。这项指标主要用于检验收款工作，督促员工提高收款效率。,DSO倒推法,6月30日总应收帐款3500000元6月的销售额140000030天5月的销售额160000031天4月的销售额50000010天平均收帐期为71天,DSO帐龄分类法,总的应收帐款由各月发生额组成各月实际未付款除以当月日信用销售额各月DSO合计逾期应收帐款DSO、期限内DSO、有争议货款DSO,DSO平均法,DSO=当日应收帐款余额/年度总信用销售销售额/365DSO=当日应收帐款余额/季度总信用销售销售额/92,DSO的应用,反映了收款的速度，用于检验收款工作与企业标准信用期限比较通过现金折扣来改善努力使之低于行业平均水平、获得竞争优势与竞争对手比少十天，即少相当于十天销售额的贷款,客户延迟付款的六类借口及对策,第一类：文书或文本方面的问题发票不见了没有订货号没有收到帐单/帐单丢了发票内容不详细那张发票有问题帐单有问题帐单格式要按照我们的格式写第二类：付款系统和流程方面的问题电脑系统出现问题，不能打印支票会计正在记录会计不在负责应收帐款的人刚离职了总经理不在，无法签字你的付款申请我已经提交了，还没有审批下来公司统一月末结帐/统一出支票我们要拿到交货证明才能付款我们正在更换银行/现在没有任何支票,渠道策略类型：1）广泛的渠道策略尽可能多用中间商来推销产品。2）有选择的渠道策略选用少数中间商来推销自己的产品。3）独家专营的销售策略只选择一家中间商来推销本企业的产品。,分销渠道选择人工台帐,销售人员直销代理商分销商零售和专卖店特许经营邮购电话营销电子商务,客户是否会使用这种销售渠道,渠道与产品之间是否有良好的适应性,分销渠道选择的次序,经济性能评价,渠道销售能力,渠道交易成本,渠道盈利能力,A,B,C,渠道选择次序：,分销渠道选择人工台帐,分销渠道盈利水平测算人工台帐表,图表3,销售人工台帐控制,销售预算考核及时性、完成率、偏差率费用总额控制55法则、45法则及10法则控制销售预算台帐最好实行滚动预算控制,主要内容,案例：某个企业销售预算情况,例：某公司2012年有关销售及现金收支情况见下表(表1)：1.销售环节税率为5.5。2.该公司期初应收账款为80000元，其中第四季度销售形成的应收账款为50000元。3.该公司历史资料显示：当季销售当季收回现金60,下季收回现金30,第三季度收回现金10。4.该公司最佳现金余额为6000元。5.银行借款按期初借款、期末还款处理，借款利率为10。6.资金筹措和运用按500元的倍数进行。7.该公司期初有证券投资5000元，资金余缺的调整以减少负债为基本目的。8.经营现金流出量中不包括销售环节税金现金流出量。要求：根据上述资料编制销售预算表及现金预算表。,企业现金收入表,现金预算表,如何防止期末突击“花钱”,预算松弛问题分析“预算松弛”：预算执行者的低估收入、高估成本、低估利润、夸大完成预算的困难等，或者为了争取新投资项目，在项目申报时压低支出预算，当项目被批准后，又不断扩大投资规模或稍带其他项目的“钓鱼”行为。“预算松弛”产生的原因：1.目标不一致和利益冲突2.信息不对称3.规避不确定性带来的风险4.防备上级鞭打快牛5.缓解业绩评价的压力,市场部人工台帐建立与控制,行业盈利模式台帐行业发展情况台帐,主要内容,207,行业盈利模式台帐对比分析,208,行业发展情况台帐,209,目标营业收入台帐测算,市场预测推算表,210,211,212,盈利竞争力台帐分析,行业领先,成本优势,财务管控首要的是正确认识财务管理实质,要正确认识自己,不要过度包装,第三部分成本费用人工台帐建立与控制,生产人工台帐采购人工台帐直接人工台帐制造费用人工台帐上述台帐现金支出（见附表）,主要内容,生产环节人工台帐建立与控制,材料台帐,经理：主管：制表：,人工费用台帐,人工费用台帐,生产成本台帐,案例讲解：如何调整成本费用？,某公司生产甲产品，公司决定2012年甲产品的利润为200万元，第一次预测时预计销售量可到达1174台，但销售部门反馈信息：因市场竞争激烈预计甲产品2012年单价由2万元/台下降为1.8万元/台，预计销售量下降150台左右，因企业工资增加预计每台增加工资280元/台；公司要求生产及各相关部门分析生产成本及费用在什么水平时能保证完成利润200万元，并提出降低成本的精细化措施。根据历史实际成本：甲产品单位变动成本如下表：固定成本为500万元,假设产销量一致。,经分析:甲产品原主材料在合理使用等基础上可以降低2000元左右，以钢材为例：由原定额为800公斤/台可以降至640公斤/台，钢材单价4元/公斤；通过技术改进可以使电能由1000度降至810度，每度电2元可以降低到1620元，工资水平保持按照原计划。固定成本降低比率可以达到10左右销售部门提出变动销售费用每台可以降至700元计算实际产量：11741501024（台）,甲产品直接材料、直接人工、直接动力成本台账预算详见以下各表：,一、甲产品直接材料台账预算表预计产量：1024台,二、甲产品直接人工台账预算表预计产量：1024台,三、甲产品直接动力台账预算表预计产量：1024台,五、甲产品变动成本台账预算预计产量：1024台,六、甲产品固定成本台账预算计量单位：万元/年,根据以上分析结果，利用本量利法计算是否可以保证企业在年产销甲产品1024台，销售单价1.8万元的条件下目标利润达到年200万元。目标利润产销量（单价单位变动成本）固定成本1024（1.81.16）450205（万元）满足企业年度财务预算的总体目标,成本管理精细化,A。成本标准的设定B。成本差异测量C。差异原因之追查D。改善活动之实施,A。成本标准的设定1.标准的定义：在最理想的作业情况下，所设定之最经济、最高效率下的最低成本。2.按成本要素一材料、人工及制造费用三类分别订定（1）材料标准：用量标准理论用量加合理损耗率材料用量标准化的先决条件，是制造程序步骤和方法的标准化。价格标准参考现状实际采购最低价格及预测未来市场价格变化趋势而设定之标准价格。,成本管理的几个环节,（2）人工标准：工时标准经由工艺研究，确定标准工作方法，再应用时间管理方法研究，确定标准工作方法所需的操作时间设定为工时标准，故工时标准应指有效的操作时间。工资率标准（小时工资）依各类工人的一般市场水准或依合理薪资结构下之同级职平均工资率设定为工资率标准。（3）制造费用标准：基于正常生产能量下各部门的制造费用额予以管制、检讨、设定或依生产值多寡及相关之各制造费用别设定不同之标准而设定。,1.材料用量差异原因（1）产品设计变更，用料未能随而配合调整。（2）制造方法或程序变更，用料标准未能随而配合调整。（3）所用机器或工具变更，材料增加或减少。（4）材料品质低劣，耗损率大。（5）溢领材料未予退库。（6）操作疏忽，损坏工作或产生、超过标准数量。（7）水份控制不当，或设备故障、气候变化。（8）机器效率增进或减退。（9）开发品或训练操作员耗用材料。（10）新操作员操作不熟练，或未按标准操作。,B。成本差异发生原因之追查,（11）操作员不满公司或领班措施、情绪低落，对于工作漫不经心。（12）检验，增加损坏品。（13）检验过严，操作员发生，用料太多，听其自然。（14）工作技艺，用料节省。（15）机器工具不适或保养不周，致增加。（16）人员缺乏成本意识。（17）磅秤不准秤不准、人员磅错。（18）人员不足，致或下脚多。（19）月底盘点不确。（20）搬运不小心或制造中污损。（21）整齐工作没做好人员、环境、设备。（22）失窃。,2.材料价格差异（1）市价变动。（2）进料数量不按标准办理。（3）达最低存量时，未及请购，致以紧急方式采购，致价格或进货成本提高。（4）采购时，舍近求远，较昂，运送途中损耗增加。（5）使用不必要的快速运输，增加运费。（6）现金折扣期限内未曾付款，丧失优待。（7）经常付款，供货商故意抬高售价。（8）向给予优惠条件以外之厂商购料，未获优待。（9）采购人员善用机智，分阶段进料。,（10）原料品质变化。（11）询价未深入。（12）汇率变化。（13）运费费率变化。（14）采购对象或条件变化。（15）仓储费用控制是否妥当。,3.人工工作时间差异（1）操作员方法不当。（2）调动频繁，工作不熟练。（3）工作条件不良。（4）从业员对公司政策或领导人员不满意。（5）机器故障多常须调整。（6）仓库送料迟缓，停工待料。（7）材料品质低劣，规格不一、机器频繁，处理费时。（8）机器或工具选用不当。（9）生产计划及安排不当，经常改单、换机台。（10）操作员经验不足。（11）所用机器，工具经常变更。（12）产量过少。,（13）操作员工作不努力，配合不恰当。（14）生产方法变动尚未能适应、或标准未改。（15）附属设备不足。（16）机械差。（17）离职率高。（18）成品品种太多、太杂。（19）人员表现不佳。（20）工作方法改变。（21）设备更换。（22）成本观念太差。（23）差浪费工时。（24）工时计算错误。,4.工资率差异（1）调度不当，以高工资人工做低工资工作，或以低工资人工做高工资工作。（2）奖工制度未有实效。（3）工资变动，心态未改。（4）工资计算方法或操作员等级变更。（5）紧急生产，以高工资延聘临时工人。（6）工作量未达规定限额，加给保障工资。（7）新进人员按时给薪。,5.制造费用预算差异：实际费用与实际工作时间下与标准费用间的差异。（1）预算错误。（2）水电费用变化，预算未予变更。（3）间接材料价格变动，或间接人工工资调整。（4）间接材料耗用过多。（5）间接人工过多。（6）折旧方法变更。（7）费用节省或浪费。（8）突发性机器修理费增加。（9）特殊费用报销频繁。,6.制造费用能量（理想值）差异：由于生产设备未能充份利用引起（1）交货或生产未达希望能量。（2）停工待料。（3）季节性之订单量变更、或季节性之原料、或供电状况变动。（4）机器保养不当、停工修理。（5）人员不足。（6）工具不足。,C。成本改善活动之确实实施了解成本差异发生原因后，应用要因分析方式针对每一差异原因，予以确实之改善动作，以真正消除成本差异。,生产环节人工台帐建立与控制,企业生产活动财务精细化管理存在的一般问题劳动生产率较低单位能耗高单位制造费用高包装物管理混乱,主要内容,生产环节人工台帐建立与控制,财务预警指标。其主要指标有：单位主要原材料消耗差异率单位人工差异率单位煤、水、电消耗差异主要包装物消耗固定制造费用差异单位变动制造费用差异率主要损失或损耗额企业生产责任事故损失额企业单位产品成本差异率,主要内容,生产环节人工台帐建立与控制,成本控制要搞清楚的两个问题,花钱买了哪些资源？,为什么花钱？,评价业务活动（ACTIVITY,为什么花钱？）该业务活动是否必要？是否为企业的运营目标所必需？该业务活动是否必须在当期发生，可否推迟？（资金成本问题）该业务活动有无可替代方案？（如使用成本更低廉的第三方物流，取代一部分内部物流的工作。）,评价成本/费用支出（花钱买了哪些资源？）该支出是否为该项业务活动所不可或缺的？该支出的费用标准是否合适？（参照企业历史资料、同行业标准，标准高于同行业将影响产品的价格竞争力）该支出是否必须在当期发生，可否推迟？（资金成本问题）该支出有无可替代方案？（如使用成本更低廉的第三方工程施工队伍，本公司的项目管理部门仅留中高管理人员。）,减少非必要的开支，如广告、研制和开发、员工培训等等冻结人员的招聘冻结加班重新审核每个部门的预算，找出可以砍的地方给每一个成本中心下达减少的目标收紧费用支出的审批权限更多的业绩/费用分析报告冻结薪金增长裁员关闭某些业绩不好的厂家或子公司,成本控制的措施,生产成本费用人工台帐精细化控制,人数和人工成本,人力成本精细化控制,部门间接人数的控制每月定期由人事部按部门公布实际人数与预算的比较所有有关人数的变动，包括新增加，减少和部门间调动都须有人事部的批准直接工人数的控制直接工人数与生产量的变动有密切的关系，难以与预算的人头数直接比较，可以使用直接工人劳动率来衡量定期（至少每月）对劳动力效率进行分析，与历史数据，预算目标，公司内部兄弟厂甚至行业标准进行比较，尽早发现问题在做生产计划安排时，应尽量平衡客户需求和劳动力供给可考虑使用季节性的临时工以增加弹性。,如何消除人员浪费,企业的工作可分为创造性工作、中间工作和衍生工作3种，3种工作的划分是根据该工作所获得的成果与所花费的成本进行比较而加以确定的。所谓“创造性的工作”，是指工作成果大于工作成本，即净成果为正数。所谓“衍生的工作”，是指工作成果小于工作成本，即净成果为负数。而且中间工作指工作成果与工作成本相当的工作。b、进行工作的评价无论是创造性的工作、中间的工作，还是衍生的工作，我们都规定了“必要”、“可选择”。以及“不必要”这3种评价基准。,如何消除人员浪费,图表1工作评分表,隐性成本控制,人情成本、关系成本沟通成本、沉没成本非必要成本、浪费成本,案案例分析A公司生产单一产品，年生产能力为400000单位。2011年度只生产并销售100000单位，该年度既没有期初存货也没有期末存货。2011年度的损益表如下：,销售及管理费用全部为固定费用,公A公司董事会十分重视这笔亏损，专门召开会议研究如何扭亏为盈。会上，公司高级顾问张元愿意出任总经理扭转此困境。但是，他提出：不领取固定工资，而领取税前利润的10%作为其报酬。董事会经过研究讨论同意了他的要求，并签定了聘任合同。2012年度，张元上任后立即抓生产，提高劳动生产率，使公司的年产量上升到300000单位，而销售量仍然保持在2011年度的水平上。这样，在其他条件不变的情况下，A公司2012年度损益表上显示税前利润为7000万元。公司董事会在审核了2012年度损益表后，按合同规定支付700万元给张元。张元领取了700万元之后，声称A公司已经盈利，他已完成了历史使命，他喜欢接受新的挑战，辞去了总经理的职务。根据上述资料，要求：1）A公司2012年度税前利润7000万元是如何得来的？请你为该公司编制2012年度损益表。2）如果你是A公司的监事会成员，你将会发表什么意见？,案例分析参考,张元只是通过提高生产量，降低产品分摊的固定性制造费用，进而降低单位产品成本，将部分固定性制造费用计入存货递延至了以后各期，降低了本期销售成本，从而提高了利润。批判意见说明利润计算的缺陷被利用。,*单位产品成本=0.1+24000/300000=0.18,利润表单位：万元,80/20原则,80%最佳效果的工作,20%较为次要的工作,80%的时间,20%的时间,来自,花去,商业流通企业人工台帐建立与控制,全面人工台帐建立与控制,影响因素,结论一：,影响因素,结论二：净利润并没有随着销售收入的增长同比增长，而是远？于销售收入的增长速度。原因在于我们的成本和费用的增长速度超过了收入的增长速度。,影响因素,结论三：,净利润,销售收入分析,销售收入数据,总体指标表,结论四：销售收入的增长是主要由于？的增长引起的，说明了？,销售收入分析,销售收入数据销售收入品类表,结论五：,费用分析,1.经营费用分析1.1费用总体分析费用总体分析表,成本（费用）分析,1.经营费用分析1.1费用总体分析单位费用分析表,我们来对比一下：,营销过程中的管理不善成本(1),管理不善成本定义:因管理上的错误而造成的人为浪费或损失,包括：质量损失成本效率损失成本风险损失成本安全损失成本环境损失成本资金占用成本非增值作业成本（过程）其他浪费,营销过程中的管理不善成本(2),对顾客过分的质量承诺-质量损失成本无效运输-效率损失成本过量产品库存占用利息-资金占用成本销售计划不周-风险损失成本售后服务不周-质量损失成本应收帐款占用利息-资金占用成本应收帐款坏帐-风险损失成本,质量成本与质量管理状态,A公司的质量成本状况,（单位：万元）,风险成本的构成（1）,风险预防成本：指用于构建风险管理机制的资源费用投入总和，包括内部控制体系或ERM体系的构建和改进所投入的相关人员工资、外部咨询费、培训费、计算机软件和硬件折旧费等。风险评估成本指用于评估风险影响程度的资源费用投入总和，包括风险鉴定人员的工资、外部咨询费、计算机软件和硬件折旧费等。,风险成本的构成（2）,非系统风险损失成本指由于企业内部原因而组成的意外损失总和，包括信用风险、市场风险、运营风险、技术风险、财务风险、战略风险、声誉风险及业务风险等风险所产生的损失。系统风险损失成本指由于企业外部原因而组成的意外损失总和，包括国家政策风险、国际金融风险、行业整体风险、技术创新风险及自然环境风险等风险所产生的损失。,成本（费用）分析,1.经营费用分析1.2部门费用分析部门经营费用分析,成本（费用）分析,1.经营费用分析1.2部门费用分析XX部门经营费用单位耗用分析,分析：,人工成本(1),人工成本占总销售额的3%-4%(外企)2%-3%(内企)工资:含时薪/月薪/加班/外籍员工不含保安奖金/促销员工资占总人工成本:65%年终奖计提:十三月工资年终奖金占总人工成本:6%,如何控制人事费用?,人工成本(2),福利费:根据劳动法规计提并支付给社会福利机构它包含:住房公积金7.0%养老金22.5%医疗保险12.0%失业保险2.0%福利基金14.0%残疾金1.6%工会经费2.0%占月薪工工资的60%,总工资成本的25%,如何控制人事费用?,营业费用_概述,不包含店租金/折旧/连锁经营权(它们在损益表单列),占总销售的4.3%/平均130万/店/月,核算到店:费用性税金保险水电费通讯费维修费租金咨询费培训费广告费人事费管理费,核算到部门:包装费招待费零星材料会务费文具费差旅费清洁费,营业费用-占比%,付款期限,月结_天货到_天预付供应商额度,财务收益(1),财务收益=(供应商应付账款-库存商品金额(含税)*银行贷款利率,财务收益(2),成本（费用）分析,2.管理费用分析2.1费用总体分析费用总体分析表,备件的3A方法应用,案例:德国阿尔迪（AlDi）公司（食品连锁店）,如何达到最低价格原则价格=采购成本（比对手低10%-50%）+运营成本(8.5%，对手约12%13%)+利润(3%),案例:德国阿尔迪（AlDi）公司（食品连锁店）,与沃尔玛公司公司比较分析：,几种成本管理方法对采购成本的贡献力,资料来源：美国密执安州立大学研究,采购计划:最优采购决策,经济订货量（EOQ）最优存货量安全存货量保利/保本储存期,全年订货成本全年储存成本全年采购成本一年订货几次为最优？能否集中到货？无缺货成本需求稳定并能补货存货单价不变现金充足,案例:最优经济订货量,某企业2006年计划全年的A种材料的需求量为72000公斤，材料单价为5元，预计一次采购费用为1000元，单位材料的年变动储存费用率为材料进价成本的20%。要求：（1）计算材料的经济订货批量及相关的最低总成本。（2）计算材料全年最佳订货次数和最佳订货间隔时间。（3）计算A材料的年总成本。（4）计算达到经济订货量时材料平均占用资金。经济订货批量N=根号(2*72000*1000/5*0.2)=12000相关最低总成本=根号(2*72000*1000*5*0.2)=12000全年最佳订货次数=72000/12000=6最佳订货间隔=360/6=60A料年总成本=12000*6+5*72000=4032000经济订货量平均站用资金=5*12000/2=30000经济订货量平均站用资金=5*12000/2=30000,成本（费用）分析,2.管理费用分析2.2部门费用分析XX部门管理费用单位耗用分析,分析：,成本（费用）分析,3.财务费用分析3.1财务费用结构分析财务费用结构分析,结论九：,其他利润及所得税分析,其他利润及所得税分析,资产周转率,1.资产总额1.2资产结构分析：资产结构表1,结论十：,资产周转率,1.资产总额1.2资产结构分析资产结构表2,结论十一：好,资产周转率,1.资产总额1.2资产结构分析,资产周转率,2.流动资产2.1流动资产周转率,长期资产一般相对较为稳定，可变因素少，我们就重点从流动资产入手，深入分析流动资产周转情况。,流动资产周转率,销售收入,流动资产,分析：,资产周转率,2.流动资产2.2应收帐款周转率,应收周转率,销售收入,应收帐款,分析：,资产周转率,2.流动资产2.2应收帐款应收帐款分析表,结论十三：,资产周转率,2.流动资产2.2存货周转率,流动资产周转率与两个因素密切相关：,存货周转率,销售收入,存货,分析：,应收周转率,存货周转率,资产周转率,2.流动资产2.3存货存货分析表,结论十四：,资产周转率,2.流动资产2.3存货-产成品存货产成品分析表,结论十五：,资产周转率,2.流动资产2.4货币资金货币资金明细表,结论十二：,资产周转率,2.流动资产2.5预付帐款表？：预付帐款分析表,结论十六：,资产周转率,2.流动资产2.6其他应收款表？：其他应收款分析表,结论十七：,权益乘数,我们已经对资产作过分析，现在就重点分析：负债,权益乘数,权益乘数,1.负债1.1总体分析负债总体表,结论十七：,权益乘数,1.负债1.2结构分析负债结构分析表,结论十八：,权益乘数,2.所有者权益所有者结构分析表,结论十九：,案例分析：大起大落的夏新电子2002年以来夏新电子财务台帐分析,一、公司简介,1、发展历程从“厦新”到“夏新”1997年4月24日,以向社会公众募股方式设立，并在上证交易所挂牌上市。1997年5月23日,取得企业法人营业执照，注册资本为人民币18800万元;1999年度实施配股及送转增股后注册资本已变更为35820万元;2003年度实施每10股送2股方案后注册资本增至42984万元;2003年7月25日更名为“夏新电子股份有限公司”，股票简称由“厦新电子”变更为“夏新电子”。2009年4月被停牌,2、经营范围从“VCD”到“手机”到“电脑”目前主营：手机、小灵通、LCD-TV、DVD、笔记本电脑、MP3等3C融合的消费类电子产品，手机业务占其营业收入80%的比例，并且从2002年来在中国手机市场居国产品牌的前3至前5名。,一、公司简介,一、公司简介,2002-2004年夏新电子主要财务台帐数据年份200420032002销售收入50.5468.1744.86净利润0.15856.146.07总资产42.8943.4827.62净资产13.1814.638.89资产负债率66-69%64-66%68-70%ROE1.2%41.98%68.25%EPS0.04元1.43元1.69元每股经营净现金-1.54元1.17元2.71元,表1：夏新2002-2004年度盈利能力（单位：万元）,夏新电子的盈利能力在2002年达到颠峰后逐年下降，到2004年更是大幅缩水。夏新的“变脸”正是目前手机市场利润下降、产量过剩下的缩影。,二、财务指标体系“三维分析”历史比较分析,表2：夏新2002-2004年度流动性对比,夏新2003年的流动性指标略高于2002年，这是因为：虽然2003年夏新的短期借款和应付帐款有较快的增长，但由于应收票据、货币资金的增加更多，因此总体使得流动性指标表现出一个平缓的增长趋势。但到2004年，由于货币资金余额减少、短期借款大量增加，流动比率下降到接近1；而且由于存货增加较快，速动比率从0.81下降到0.53。可见，其流动性风险已然呈现。,二、财务指标体系“三维分析”历史比较分析,表3：夏新2002-2004年度负债能力对比,夏新总资产负债率变化不大，但短债提高，长债减少，说明夏新采取了“短债长投”的资本结构，过分依靠短期负债周转，加大了财务风险。利息保障倍数从91.49下跌到3.08仅经历一年时间，从损益表得知，财务费用并未有太大变化，“变脸”的根源在于息税前利润（EBIT）的狂降，说明手机行业竞争剧烈、高利润的时代已成为历史。,二、财务指标体系“三维分析”历史比较分析,表4：夏新2002-2004年度资产周转能力对比,总资产周转率三年来呈下降趋势，特别是固定资产周转率和存货周转率，2004年比起2003年下滑了将近一半，说明资产管理水平下降。存货占总资产比例超30%，2004年高达42%，若存货不能及时消化，随着时间的推移，存货的实际价值将被大打折扣，因此应重视存货管理。公司应收账款周转率虽然有所下降，但仍远高于同业平均水平6.75，说明随着效益下降，夏新注意到了加强应收账款的管理。,二、财务指标体系“三维分析”历史比较分析,表5：夏新2002-2004年度成本费用对比,夏新的主营业务成本占主营业务收入比例逐年增加，我们知道，国产手机企业缺乏核心技术，导致生产成本居高不下，这一“硬伤”给企业的发展带来了巨大的阻力，在激烈的市场竞争中将难以与国外手机厂商长期抗衡。另外，期间营业费用居高不下也严重影响着公司业绩。,表6：夏新2002-2004年度成长能力对比,从表6中的各项成长指标来看，2002和2003年是高速增长时期，而2004年迅速下滑，全部成长性指标都体现为负数。这是因为手机市场竞争激烈，为清理库存，手机产品价格下降幅度较大，盈利空间进一步下降所致。,二、财务指标体系“三维分析”历史比较分析,表7：2004年盈利指标行业比较,三家企业作为国产手机的重要品牌，主要指标基本好于行业平均水平，但三家之中，夏新电子明显处于弱势，波导股份的表现最好。说明夏新电子的盈利水平已在行业中不具优势，其在行业日后进一步的激烈中如何应对，是非常严峻的挑战。,二、财务指标体系“三维分析”行业比