第5章-决策解析.ppt

第5章决策,本章主要内容决策的定义、原则与依据决策的类型决策的理论决策的过程决策的方法,问题的提出民营巨星的忏悔,1990年10月，沈阳飞龙集团只是一个注册资金只有75万元，职工几十人的小企业，但随着飞燕减肥茶和延生护宝液的上市，飞龙集团以令人瞠目的速度飞速发展；1991年实现利润400万元，1992年实现利润6000万元，1993、1994年连续两年利润超过2个亿；职工人数也从原来的几十人猛增到正式职工780人，其中大学毕业生457人，此外还有营销人员4000人，到了1994年，沈阳飞龙医药保健品集团发展成以医药、保健、美容品为主的高新技术企业集团。从1991年开始，集团4年完成销售额20亿，实现利润4亿2千万，发展速度居全国医药行业之首。但这一切又显得那么短暂：1994年下半年至1995年初，飞龙集团在国内保健品混战中遭受重创。随后于1995年6月，总裁姜伟在报纸登出一则公告：飞龙集团进入休整。飞龙集团从此“退出江湖”。曾经在空中翔舞的飞龙此刻已翼折翅断，元气大伤，在风雨飘摇中苦苦挣扎。1997年夏，“闭门思过”后。重出江湖的飞龙集团总裁姜伟面对已者的采访，坦陈自己的创伤和过失。此时的姜伟只能以一种难以名状的心情回望自己失败的历程。,第一份企业家忏悔录,决策的浪漫化决策的模糊性决策的急躁化没有一个长远的人才战略人才机制缺乏市场化,5.1.1决策的定义,“从两个以上的备选方案中选择一个的过程就是决策”(杨洪兰，1996),“所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程”(周三多等，1999),“管理者识别并解决问题以及利用机会的过程”路易斯、古德曼和范特(Lewis，GoodmanandFandt，1998),5.1.1决策的定义,我们采用第三种定义，并就定义作如下理解：1、决策的主体是管理者2、决策的本质是过程，这一过程由多个步骤组成；3、决策的目的是为了解决问题或/和利用机会。,5.1.2决策的原则,达到最优原则，必须：容易获得与决策有关的全部信息真实了解全部信息的价值所在，并据此制订所有可能的方案准确预期到每个方案在未来的执行结果但在现实中，上述这些条件往往得不到满足：决策者很难收集到反映这一切情况的信息对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能制订数量有限的方案决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况有出入,决策遵循的是满意原则，而不是最优原则,5.1.3决策的依据信息,决策信息的类型政务信息：经济信息:科技信息：大众传媒信息：,5.2决策的类型,从决策影响的时间看，可把决策分为长期决策与短期决策。从决策的重要性看，可把决策分为战略决策、战术决策与业务决策。从决策的主体看，可把决策分为集体决策与个人决策。从决策的起点看，可把决策分为初始决策与追踪决策。,从决策所涉及的问题看，可把决策分为程序化决策与非程序化决策。从环境因素的可控程度看，可把决策分为确定型决策、风险型决策与不确定型决策。根据决策目标数量的多少，可将其划分为单目标决策和多目标决策。(补充),5.2决策的类型,5.3决策的理论,古典决策理论古典决策理论又称规范决策理论，是基于“经济人”假设提出来的，主要盛行于20世纪50年代以前。古典决策理论认为，应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。古典决策理论的主要内容是：决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报决策者要充分了解有关备选方案的情况决策者应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系决策者进行决策的目的始终都是在于使本组织获取最大的经济利益古典决策理论忽视了非经济因素在决策中的作用，这种理论不一定能指导实际的决策活动，从而逐渐被更为全面的行为决策理论代替。,5.3决策的理论,行为决策理论赫伯特A西蒙，他在管理行为一书中指出，理性的和经济的标准都无法确切说明管理的决策过程，进而提出“有限理性”标准和“满意度”原则。影响决策者进行决策的不仅有经济因素，还有其个人的行为表现，如态度、情感、经验和动机等。行为决策理论的主要内容是：人的理性介于完全理性和非理性之间，即人是有限理性的决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者选择的理性是相对的在风险型决策中决策者往往厌恶风险，倾向于接受风险较小的方案决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案,5.3决策的理论,当代决策理论,当代决策理论的核心内容是：决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程。,5.4决策的过程,识别机会或诊断问题识别目标拟订备选方案评估备选方案作出决定选择实施战略监督和评估,决策成功的案例,日本尼西奇公司在战后初期，仅有三十余名职工，生产雨衣、游泳帽、卫生带、尿布等橡胶制品，订货不足，经营不稳，企业有朝不保夕之感。公司董事长多川博从人口普查中得知，日本每年大约出生250万婴儿，如果每个婴儿用两条尿布，一年就需要500万条，这是一个相当可观的尿布市场。多川博决心放弃尿布以外的产品，把尼西奇公司变成尿布专业公司，集中力量，创立名牌，成了“尿布大王”。资本仅1亿日元，年销售额却高达70亿日元。市场是多变的，人们的需要也是多变的，这就要求企业家经常为了适应市场的需要而决策新产品的开发。这种决策一旦成功，会使处于“山穷水尽”状况的企业顿感“柳暗花明”。,决策成功的案例,1960年，艾柯卡升为美国福特公司副总裁兼总经理，他观察到60年代一股以青年人为代表的社会革新力量正式形成，它将对美国社会、经济产生难以估量的影响，艾柯卡认为，设计新车型时，应该把青年人的需求放在第一位。在他精心组织下，经过多次改进，1962年底这种新车最后定型。它看起来象一部运动车，鼻子长、尾部短，满足了青年人喜欢运动和刺激的心理。更重要的是，这种车的售价相当便宜，只有2500美元左右，一般青年人都能买得起。最后这种车还取了一个令青年人遐想的名字“野马”。1964年4月纽约世界博览会期间，“野马”正式在市场上露面，在此之前，福特公司为此大造了一番舆论，掀起了一股“野马”热。在头一年的销售活动中，顾客买走了41.9万辆“野马”，创下全美汽车制造业的最高纪录。“野马”的问世和巨大成功显示了艾柯卡杰出的经营决策才能。从此，他便扬名美国企业界，并荣任福特汽车公司总裁。,艾柯卡后来到克莱斯勒公司后，对面临破产的克莱斯勒公司实行了大刀阔斧的改革，辞退了32个副总裁；关闭了几个工厂，裁员和解雇的人员上千，从而节省了公司最大的一笔开支。整顿后的企业规模虽然小了，但却更精干了。另一方面，艾柯卡仍然是用自己那双与生俱来的慧眼，充分洞察人们的消费心理，把有限的资金都花在刀刃上，根据市场需要，以最快的速度推出新型车，从而逐渐与福特、通用三分天下，创造了一个与“哥伦布发现新大陆”同样震惊美国的神话,决策的影响因素,环境过去的决策决策者对风险的态度伦理组织文化时间,提示决策规则的12个问题,劳拉纳什（Nash，1981）提出了使用正式文件来指导行为的另一种方法。她提出了12个问题，这些问题作为决策规则，可以指导管理者处理决策中的道德问题。你准确地确定了问题吗？如果你站在对方的立场上，你将如何确定问题？这种情形原本是如何发生的？作为一个人和公司的一员，你忠于什么人和什么事？在决策时你的意图何在？这一意图与可能的结果有何差距？你的决定或行动可能伤害谁？你能在决策前与有关各方讨论这一问题吗？你有信心认为你的立场不仅现在看起来正确，即使长期也正确吗？你能问心无愧地把你的决定或行动透露给你的上司、你的首席执行官、董事会、你的家庭以及整个社会吗？你的行动在被人理解的情况下有什么可能的后果？在不被人理解的情况下又如何？在什么情况下你将允许发生意外？,小游戏：,个人花5分钟的时间阅读下面故事，然后判断下面11个陈述是正确、错误还是不确定？店员刚准备关闭商店的灯，这时来了一个人准备抢劫，店主打开了现金保险柜，保险柜的东西被洗劫一空，强盗逃跑。警方的一个警员迅速得到了通知。,判断下列陈述的正误,一个人出现在店主已经关灯之后。对（）不对（）不知道（）强盗是一个男人。对（）不对（）不知道（）这个人不是想要钱。对（）不对（）不知道（）打开保险柜的人是店主。对（）不对（）不知道（）店主拿了保险柜的东西后走了。对（）不对（）不知道（）有人把保险柜打开了。对（）不对（）不知道（）那个强盗拿走钱后，他就逃跑了。对（）不对（）不知道（）保险柜里装的是钱，但故事中没有写明是多少。对（）不对（）不知道（）强盗抢的是店主的钱。对（）不对（）不知道（）尽管本故事涉及了好几件事情，但所提及的人只有三个：店主、抢劫者和一个警察。对（）不对（）不知道（）有关本故事的下列事件都是正确的：某人来要钱；保险柜被打开；柜里的东西被人拿走；一个人冲出小店。对（）不对（）不知道（）,5.5决策的方法,集体决策优点：提供更完整的信息产生更多的方案提高合理性缺点：消耗时间“把赛马聚拢在委员会里就成了骆驼”,5.5决策的方法,头脑风暴法：（Brainstorming）：目的在于创造一种畅所欲言，自有思考的氛围，鼓励提出任何种类的方案设计思想，同时禁止对各种方案的任何批评。,你能够很好地组织一次“头脑风暴会”吗？,以1015人为一组，由你来指挥这个小组用20分钟的时间为下面的问题寻找尽可能多的答案。问题：“两个苹果轻重不同，在不用称称的情况下，怎么知道哪个苹果重，哪个苹果轻？”,完成之后，请回答下面的问题进行自我测试。,测试问题如下：(1)所有的人都发言了吗？(2)大家提出的答案重复的多吗？(3)有人提出过让大家觉得可笑的答案了吗？(4)如果有人提出过让大家觉得可笑的答案，这个答案引起了别人的评论了吗？评论的时间长吗？(5)如果有人提出过让大家觉得可笑的答案后，他又继续提供答案吗？(6)在整个过程中，大家的发言有较长时间的间断吗？(7)在整个过程中，作为主持人，你是始终坐在一处负责记录，还是到处走动鼓励大家发言？(8)你对每个人提出的答案都给予同样方式的肯定了吗？(9)当你宣布结束时，还有人在想主意吗？还有人在讨论吗？(10)整个过程的气氛热烈吗？,5.5决策的方法,名义群体法名义群体在决策制定过程中限制讨论，故称为名义群体法（Nominalgrouptechnique）。如参加传统委员会会议一样，群体成员必须出席，但他们是独立思考的。德尔菲法德尔菲法（Delphitechnique）是一种更复杂、更耗时的方法，除了并不需要群体成员列席外，它类似于名义群体法。这是因为德尔菲法从不允许群体成员面对面在一起开会。电子会议最新的群体决策方法是将名义群体法与尖端的计算机技术相结合的电子会议（Electronicmeeting）。,5.5决策的方法,有关活动方向的决策方法经营单位组合分析法（波士顿矩阵）,业务增长率,清算,放弃,高,低,经营单位组合分析法的步骤通常如下：,(1)把企业分成不同的经营单位；(2)计算各个经营单位的市场占有串和业务增长率；(3)根据其在企业中占有资产的比例来衡量各个经营单位的相对规模；(4)绘制企业的经营单位组合图；(5)根据每个经营单位在图中的位置，确定应选择的活动方向。,5.5决策的方法,有关活动方向的决策方法政策指导矩阵荷兰皇家壳牌公司创立,经营单位的竞争能力,市场前景,强,强,弱,中,弱,中,政策指导矩阵,市场前景取决于赢利能力，市场增长率，市场质量和法规限制等相对竞争力取决于经营单位在市场上的地位，生产能力，产品研究和开发因素等,5.5决策的方法,有关活动方案的决策方法确定型决策方法风险型决策方法不确定型决策方法,5.6决策的方法,确定型决策方法：在比较和选择活动方案时，如果未来情况只有一种并为管理者所知，则须采用确定型决策方法。常用的确定型决策方法有线性规划和量本利分析法等。线性规划：是在一些线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最大值或最小值的方法。量本利分析法又称保本分析法或盈亏平衡分析法，是通过考察产量(或销售量)、成本和利润的关系以及盈亏变化的规律来为决策提供依据的方法。,5.6决策的方法,例41某企业生产两种产品：桌子和椅子，它们都要经过制造和装配两道工序，有关资料如表41所示。假设市场状况良好，企业生产出来的产品都能卖出去，试问何种组合的产品使企业利润最大?,这是一个典型的线性规划问题,5.6决策的方法,解：第一步，确定影响目标大小的变量。在本例中，目标是利润，影响利润的变量是桌子数量T和椅子数量C。第二步，列出目标函数方程：8T+6C。第三步，找出约束条件。在本例中，两种产品在一道工序上的总时间不能超过该道工序的可利用时间，即制造工序：2T十4C48装配工序：4T十2C60除此之外，还有两个约束条件，即非负约束：T0CO从而线性规划问题成为，如何选取T和C，使在上述四个约束条件下达到最大。第四步，求出最优解最优产品组合。通过图解法，求出上述线性规划问题的解为T12和C6，即生产12张桌子和6把椅子使企业的利润最大。,5.6决策的方法,4.6决策的方法,例42某企业生产某产品的总固定成本为60000元，单位变动成本为每件18元，产品价格为每件3元。假设某方案带来的产量为lOO000件，问该方案是否可取?,用量本利方法解此题,5.6决策的方法,(1)代数法。代数法是用代数式来表示产量、成本和利润的关系的方法。假设P代表单位产品价格，Q代表产量或销售量，F代表总固定成本，v代表单位变动成本，代表总利润，代表单位产品贡献(CP一V)(单位产品贡献是指多生产一个单位产品给企业带来的利润增量)。a求保本产量。企业不盈不亏时，PQF+vQ所以保本产量QF(P一v)Fcb求保目标利润的产量。设目标利润为，则PQ=F十vQ十所以保目标利润的产量Q(F十)(P一V)(F十)/Cc求利润。pQFvQd.求安全边际和安全边际率。安全边际=方案带来的产量一保本产量安全边际率安全边际方案带来的产量,4.6决策的方法,2)图解法。图解法是用图形来考察产量、成本和利润的关系的方法。在应用图解法时，通常假设产品价格和单位变动成本都不随产量的变化而变化，所以销售收入曲线、总变动成本曲线和总成本曲线都是直线。利用例子中的数据，在坐标图上画出总固定成本曲线、总成本曲线和销售收入曲线，得出量本利分析图，如图a保本产量，即总收入曲线和总成本曲线交点所对应的产量(本例中保本产量为5万件)；b各个产量上的总收入；c各个产量上的总成本；d，各个产量上的总利润，即各个产量上的总收入与总成本之差；e各个产量上的总变动成本，即各个产量上的总成本与总固定成本之差；f安全边际，即方案带来的产量与保本产量之差(本例中安全边际为5(105)万件)。在本例中，由于方案带来的产量(10万件)大于保本产量(5万件)，所以该方案可取。,4.6决策的方法,5.6决策的方法,风险型决策方法：在比较和选择活动方案时，如果未来情况不止一种，管理者不知道到底哪种情况会发生，但知道每种情况发生的概率，则须采用风险型决策方法。常用的风险塑决策方法是决策树法。决策树法是用树状图来描述各种方案在不同情况(或自然状态)下的收益，据此计算每种方案的期望收益从而作出决策的方法。下面通过举例来说明决策树的原理和应用。,5.6决策的方法,例43某企业为了扩大某产品的生产，拟建设新厂。据市场预测，产品销路好的概率为07，销路差的概率为03。有三种方案可供企业选择：方案1，新建大厂，需投资300万元。据初步估计，销路好时，每年可获利100万元；销路差时，每年亏损20万元。服务期为10年。方案2，新建小厂，需投资140万元。销路好时，每年可获利40万元；销路差时，每年仍可获利30万元。服务期为10年。方案3，先建小厂，3年后销路好时再扩建，需追加投资200万元，服务期为7年，估计每年获利95万元。问哪种方案最好?,4.6决策的方法,画出该问题的决策树，如图所示。,图一个多阶段决策的决策树,4.6决策的方法,方案，称为方案枝。圆形结点称为状态点，从状态点引出的若干条树枝表示若干种自然状态，称为状态枝。图中有两种自然状态：销路好和销路差，自然状态后面的数字表示该种自然状态出现的概率。位于状态枝末端的是各种方案在不同自然状态下的收益或损失。据此可以算出各种方案的期望收益。方案l(结点)的期望收益为07X100+03X(一20)XlO一300340(万元)方案2(结点)的期望收益为：(07X40+O3X30)X10140230(万元)至于方案3，由于结点的期望收益465(=95X7200)万元大于结点的期望收益280(40X7)万元，所以销路好时，扩建比不扩建好。方案3(结点)的期望收益为：（07X40X3+07X465+O3X30X10)一1403595(万元)计算结果表明，在三种方案中，方案3最好。,需要说明的是，在上面的计算过程中，我们没有考虑货币的时间价值，这是为了使问题简化。但在实际中，多阶段决策通常要考虑货币的时间价值。,5.6决策的方法,不确定型决策方法：在比较和选择活动方案时，如果管理者不知道未来情况有多少种，或虽知道有多少种，但不知道每种情况发生的概率，则须采用不确定型决策方法。常用的不确定型决策方法有小中取大法、大中取大法和最小最大后悔值法等。,5.6决策的方法,例某企业打算生产某产品。据市场预测，产品销路有三种情况：销路好、销路一般和销路差。生产该产品有三种方案：a改进生产线；b新建生产线；c与其他企业协作。据估计，各方案在不同情况下的收益见表42。问企业选择哪个方案?,5.6决策的方法,小中取大法：采用这种方法的管理者对未来持悲观的看法，但从悲观的选择中取最大收益的方案。,a方案的最小收益为一40万元，b方案的最小收益为一80万元，c方案的最小收益为16万元，经过比较，c方案的最小收益最大，所以选择c方案。,5.6决策的方法,大中取大法：采用这种方法的管理者对未来持乐观的看法，认为未来会出现最好的自然状态，因此不论采取哪种方案，都能获取该方案的最大收益。,a方案的最大收益为180万元，b方案的最大收益为240万元，c方案的最大收益为100万元，经过比较，b方案的最大收益最大，所以选择b方案。,5.6决策的方法,最小最大后悔值法：管理者在选择了某方案后，如果将来发生的自然状态表明其他方案的收益更大，那么他(或她)会为自己的选择而后悔。最小最大后悔值法就是使后悔值最小的方法。采用这种方法进行决策时，首先计算各方案在各自然状态下的后悔值(某方案在某自然状态下的后悔值该自然状态下的最大收益一该方案在该自然状态下的收益)，并找出各方案的最大后悔值，然后进行比较，选择最大后悔值最小的方案作为所要的方案,在例中，在销路好这一自然状态下，b方案(新建生产线)的收益最大，为240万元。在将来发生的自然状态是销路好的情况下，如果管理者恰好选择了这一方案，他就不会后悔，即后悔值为0。如果他选择的不是b方案，而是其他方案，他就会后悔(后悔没有选择b方案)。比如，他选择的是c方案(与其他企业协作)，该方案在销路好时带来的收益是100万元，比选择b方案少带来140万元的收益，即后悔值为140万元。,5.6决策的方法,各方案在各自然状态下的后悔值单位：万元,由表中看出，a方案的最大后悔值为60万元，b方案的最大后悔值为96万元，c方案的最大后悔值为140万元，经过比较，a方案的最大后悔值最小，所以选择a方案。,5.7决策的普遍性,决策对管理者每一方面工作的重要性是怎么强调也不过分的。决策渗透于管理的所有四个职能中，实际上，这解释了为什么管理者（当他们计划、组织、领导和控制时）常被称为决策者，也说明了决策与管理同义是不正确的。,5.8理性决策者,理性假设问题清楚在理性决策中，问题是清楚的、无歧义的。决策者被假定为拥有与决策情境有关的完整信息。目标导向在理性决策中，没有目标的冲突。决策者拥有唯一的、明确的、试图实现的目标。理性假设的局限个人信息处理能力是有限的。决策制定者趋向于将解决方法和问题混合在一起。感性偏见可以歪曲问题本质。许多决策者选择信息是出于其易获得性，而不是出于其质量。决策者倾向于过早地在决策过程中偏向某个具体的方案，从而左右着决策过程，使之趋向于某个方案。从前的决策先例制约着现在的选择。分决策的积累。组织是由不同的利益群体组成的。“你站在哪取决于你坐在哪。”组织对决策者施加着时间和成本的压力，大多数组织的文化都是强化维持现状，而不鼓励风险承担和创新。,5.8理性决策者,MBA案例阿迪达斯与耐克,阿迪达斯是德国的一家公司，是为竞技运动员生产轻型跑鞋的先驱。在1976年的蒙特利尔奥运会上，田径赛中有82的获奖者穿的是阿迪达斯牌运动鞋。高质量、创新性和产品多样化，使阿迪达斯在20世纪70年代中支配了竞技跑鞋领域的国际竞争。到1980年有2500万一3000万美国人加入了慢跑运动，还有1000万人是为了休闲而穿跑鞋。为了保护其在竞技市场中的统治地位，阿迪达斯并没有大规模地进入慢跑市场，20世纪70年代出现了一大批竞争者，如美洲狮(Puma)、布鲁克斯(Brooks)、新布兰斯(NewBallance)和虎牌(Tiger)。还有富有进取性和创新性耐克(Nike)。,耐克公司由前俄勒冈大学的一位长跑运动员创办在1972年俄勒冈的尤金举行的奥林匹克选拔赛中首次亮像。穿着新耐克鞋的马拉松运动员获得了第四至第七名，而穿阿迪达斯鞋的参赛者在那次比赛中占据了前三名。耐克的大突破出自19