某集团房地产开发部组织结构诊断报告(PPT 127页).ppt

ZZ集团公司房地产开发部组织结构诊断报告,机密,重要说明,本次汇报为中期汇报，所有观点均非最终结论,项目进程,第1-3天,07/23-07/25,第4-6天,07/26-07/28,第7-12天,07/29-08/03,第13-24天,08/04-08/15,资料搜集内部研讨,高层访谈内部研讨问卷设计,中期报告汇报,访谈阶段中层访谈：66人次；高层访谈:13人次；外部访谈：7人次，电话访谈：15人次；其他人员：10人次共计：111人次,撰写报告高层访谈：6人次；中层访谈：12人次,汇报,第29天,08/20,高管交流问卷发放问卷分析报告初稿成形,第25-28天,08/16-08/19,内部汇报中期报告形成,中层人员访谈资料搜集外部调研,导读,建议,业务流程诊断,职能、职责诊断,管理与组织诊断,总论,ZZ集团开发部经过13年的发展已经初具规模，面临着良好的内外部机遇，开发部必须开始新一轮的创业,开发部的开发面积,1988年成立ZZ集团开发部利用“ZZ”品牌优势和发挥规模效应，企业迅速成长。,受国家宏观调控影响“货币从紧”政策,规范房地产市场大力发展住宅建设,申奥成功扩大了投资需求住宅产业将成为新的经济增长点公司制改造方案获得ZZ集团的批准,1988,1997,1998,1999,2000,2001,年份,开发部的发展历程,成长期,低潮期,复苏期,二次发展期,1996,1995,1994,1993,1992,1991,1990,1989,稳定期,开发部过去的成功主要是取决于抓住了房地产市场良好的发展机遇和依托ZZ集团的大力支持,开发部职工认为公司过去取得成功的原因,资料来源：北大纵横调查问卷,随着市场经济的推进和开发部公司制改造的完成，开发部从ZZ集团获得的支持将越来越小，未来的成功关键是培养自己的竞争优势,43.58%,目前房地产市场竞争日趋激烈，企业间的竞争也正逐渐从单纯的产品竞争转向企业综合实力的竞争,竞争模式：从简单的产品竞争向综合实力和管理竞争迈进！不断涌现出先进的开发理念：环保概念、人文概念、欧陆概念、IT概念产品形式变换无穷：从SOHO到TOWNHOUSE；从一层下跃式到迷你小复式市场研究愈发引起重视、竞争对手以全面的营销理念获得竞争优势原来是拼规模，现在是拼效益、拼实力、拼管理,北京房地产市场,开发总,天鸿,万科,大成,海外,华远,上海房地产商,北辰集团,品牌优势会构建房地产行业的核心竞争力,而在激烈的市场竞争中，开发部的竞争优势正在逐步下降,2000年度综合排名ZZ开发部第五名,近五分之三的人认为，“ZZ”的品牌优势正在逐步下降,资料来源：市场部报告,员工在对开发部未来的发展方向感到迷惑的同时，对开发部的前景表示担心,只有10%的人了解开发部的发展规划,只有7%的员工对开发部的前景很看好,超过五分之三的员工认为开发部未来的应该依托房地产，向相关产业发展,从内部来看，开发部的管理暴露出来一些问题,开发部目前存在的主要问题,员工认为诸如资金、人才、运营和分配机制等问题会成为滞约开发部未来发展的严重障碍,员工认为制约开发部未来发展的主要因素,出现以上问题的原因之一是由于开发部得到总公司大力支持的同时，更多的受到了一些制约,总公司统的过多，管的过死开发部作为集团公司的利润大户，集团公司不想放权，但是又缺乏有效的管理不是按照市场规律去管理，更多的是行政指令,招投标管理中的行政干预年度资金审批计划程序复杂且速度慢上报项目审批决策慢，丧失了许多商业机会,土建公司背景的总公司与高度市场化的房地产行业运作模式相差较大，行政式管理的一个直接弊端是外行领导内行，造成机会的丧失且损害了开发部的积极性,同时，从业务运作的角度来看，开发部的市场化思路还没有打开，市场意识不强,房地产市场,开发商的营销活动,金融市场,劳动力市场,技术市场,信息市场,消费者或用户,文化,社会,法律,环境,政府,总市场,项目上马缺乏论证,项目策划缺乏整体概念,市场营销力度不够,客户服务意识不强,品牌意识不足,业务部门设置成橄榄型结构，“重生产、轻项目研究、轻销售”,市场研究,项目规划,工程建设,销售,提供项目规划条件（市场需求信息）,项目立项,参与项目论证,竣工图,参与前期项目论证,项目前期,项目建设,产品销售,参与项目规划,交接项目,工程质量反馈,开发部在运营模式上不符合房地产行业特点“项目研究和规划是创造利润过程，项目建设是成本控制过程，产品销售是实现利润过程”,开发部在管理上仍延续建筑安装/施工企业的运营模式，重项目施工，轻项目研究和规划设计，使项目成本控制基本处于失控状态，甚至造成很多项目投资失误,远景花园、晨光嘉园由于缺乏开发组织总设计造成产品没有明确的市场定位,再者，一些不良的行为和习惯也限制了开发部的发展,因此，将要进行的改制，为ZZ开发部的发展提供了一个良好的机遇的同时，更对开发部的经营管理提出了更高的要求,自主经营自负盈亏自我发展,建立适应市场变化的快速反映机制引进合理竞争的人才机制，加强人力资源开发增强企业管理,减少不良资产积累优质资产开展资本运营扩宽融资渠道提高融资能力,改制后,开发部目前急待解决三个问题，从而为公司发展积累必备的增长条件,建立获得竞争优势的人力资源管理体系,面向市场，建立适合企业未来发展的组织架构,优化房地产业务流程，加强成本控制,导读,建议,业务流程诊断,职能、职责诊断,管理与组织诊断,总论,母子公司,领导,沟通,组织,开发部目前正在积极开展三层面的业务上，需要对未来的发展战略进行通盘考虑，尤其是要考虑各分/子公司的资源配置和发展方向,第一层面确保核心业务的运作（房地产开发）,第二层面发展新业务（物业管理、租赁）,第三层面开创未来业务机会（网络宽带）、旅游、新材料、生物科学,开发部发展,业务,业务,房地产开发？,业务,物业管理？,业务,业务,网络宽带？,开发部的资源是有限的，如何向多个业务进行资源配置？,时间,价值,对子公司管理还是作为开发部的职能部门来管理,开发部高层领导兼任子公司董事会成员重要职务过多，直接对分、子公司发号施令，子公司难以真正独立经营。同时，也会造成角色混淆，形成自己监督和考核自己的现象,分/子公司在日常的运营中存在着一些问题,导读,建议,业务流程诊断,职能、职责诊断,管理与组织诊断,总论,母子公司,领导,沟通,组织,员工对目前高层领导存在一些看法,近二分之一的员工对高层的信任度正在逐步下降,总经理目前的主要精力放在了改制和融通资金等最急迫的外部沟通交流上，内部业务运作精力投入不多,职能,具体工作,公司的总体战略策划,公司的经营策略制订，完成年度经营目标,外部沟通交流,建设高效的组织团队,策划和草拟公司的发展战略，在对公司的发展战略深入了解的基础上建议调整公司的发展战略发掘未来的公司发展机会,制定公司年度经营计划，并进行计划分解对经营计划的实施情况进行监督、控制,与外部公众如银行的联络和沟通与ZZ集团的汇报和沟通,副总经理、直接下属职能部门负责人的协调、选择和考评主持、推动关键管理流程和规章制度教练、指导选择人才企业文化的塑造和强化,20%,15%,50%,15%,一般的时间分配,总体战略策划,经营计划制定、分解、控制,建设高效的组织团队,外部沟通交流,业务部门分别由总建筑师、副总经理、副总经济师负责，业务流程分割严重,总经理,工程管理室,合作管理室,预算合同室,销售中心,市场部,规划管理室,总建筑师,副总经理,副总经理,副总经济师,这种决策指挥系统的最大问题在于高层领导之间难以协调，特别是每位副总只担任一个部门的工作相当于室主任的职责，不可能从全局角度考虑问题，造成部门的本位主义，决策效率低、扯皮现象严重,实际运作中横向沟通不畅，造成决策速度慢，对市场的反应能力慢,房地产业务的流程应该是一个连贯的过程，这其中：销售中心对顾客需求的识别、市场部对项目的可研分析、规划室对图纸的设计、预算室对成本的预算、工程室对工程实施的可能性必须保持一致。各部门充分的横向沟通有助于将各部门目标汇总成企业整体目标。,总经理,市场部,总建,规划管理室,副总经理,预算合同室,副总经理,工程管理室,副总经理,销售中心,房地产开发流程,一半左右的员工认为业务流程不畅的原因在于缺乏总体协调，且认为应该由一位副总来统一协调各业务部门的工作,导读,建议,业务流程诊断,职能、职责诊断,管理与组织诊断,总论,母子公司,领导,沟通,组织,集权与分权：从整个开发部来看，目前是一种高度集权的模式，这种模式不便于发挥职工的积极性，也不利于培养人才和增加员工的责任心,集权：是把较多和较重要的经营管理权责集中于企业高层组织的管理方式。优点：统一指挥、强化控制；缺点：限制下级的积极性和创造性。,近八成的员工认为在向上级请示工作时，出现上级需向他的上级请示后才给予答复的情况,站预算,工程项目经理,工程管理室主任,工程管理室负责人,预算合同室,开发部经理,财务室,总会计师,例如：由于缺乏部门预算权限，导致审批时间过长,项目工程款签字,财务室付款,指挥系统：多头指挥与越级汇报的现象造成指挥系统的失灵,降低上级的威信损害管理者在员工中的整体形象,近八成员工在日常工作中或多或少存在着接受领导多头指挥的现象,日常管理中，一半以上的人认为上下级的汇报存在越级现象,制度建设：虽然有比较完善的文本化的制度，但是由于执行不利，造成了制度成为“摆设”,招投标制度,材料设备采购制度,图纸会签制度,实际工作中并未按制度严格执行,降低制度的权威性,52.94%,权责问题：员工认为在需要部门合作的事务中，部门之间的责任界定不清楚，容易出现责任推委或者扯皮现象,推委地带,推委地带,职责明确,职责明确,职责明确,推委地带,职责明确,预算合同室,规划管理室,工程管理室,销售中心,五成员工认为各部门间的责任界定不够明确,例如：工程交接缺乏工程监督机构验收程序；销售中心没有参与工程交接环节，导致最后在处理客户投诉时，责任不能划分清晰,规划管理室,施工单位,物业,销售中心,工程管理室,将销售中出现的工程质量、用户反馈的信息及时与相关部门协商,在工程交接前，应该成立工程质量验收小组（成员由规划、工程、物业、销售中心组成），对交接工程进行验收，从而为物业管理和销售创造良好的条件，而实际工程交接过程中，工程管理室是与物业进行交接，而销售中心没有参与其中，给产品销售带来被动,工程交接,图纸或技术交接,导读,建议,业务流程诊断,职能、职责诊断,管理与组织诊断,总论,母子公司,领导,沟通,组织,横向沟通：大多数员工对于各部门之间的配合不满意,近三分之一的员工认为工作中需要其它部门配合时，相关部门配合的不好,近一半的员工认为不能及时了解到其他部门的相关信息,44%的员工认为流程不畅的主要原因在于部门的本位主义严重,调查显示：规划管理室75%的员工、项目部53%的员工都认为工作中需要其它部门配合时，相关部门配合的不好。,横向沟通：部门对口人员协调不力，信息传递慢,一般员工,二级主管,一级主管,一般员工,二级主管,一级主管,部门,部门,部门间对口人员协调不力导致横向联系常处于倒U字形沟通模式被调查员工中的40%会在协调相关部门事务时向自己的上级反映,纵向沟通：上下级部门之间沟通效果差，没有形成鼓励员工提合理化建议的氛围,层级沟通,副总经理、主管,一般员工,总经理,只有不到十分之一的人可以经常地充分地使用自己的建议权,鉴于目前各部门之间缺乏沟通和协作的现状，所有员工认为企业的价值取向首先应该是团队精神,文组织文化反映了组织成员思想中深层次的价值观、假定、信念和思维过程。调查显示：员工认为企业的价值取向应是团队精神、人尽其才、不断创新和以人为本。,导读,建议,业务流程诊断,职能、职责诊断,管理与组织诊断,总论,职能薄弱：制定发展规划的参谋职能没有充分发挥,对经济环境和技术环境的分析不够行业信息搜集（包括竞争对手、政策法规、客户需求、技术发展趋势等）不全面对新兴行业和相关行业的信息搜集基本没有缺乏从事企业战略研究的关键人员,经理班子,财务部,市场部,对公司的发展规划缺乏分析的广度和深度,财务部在投资、财务和预算方面的职能匮乏，无法对战略计划的制定提供有效支持,参谋职能发挥不充分,职能薄弱：财务管理职能发挥不充分,财务管理职能财务管理各职能具备的职责,企业经营运作,财务,审计,税务,会计,投资,预算,宏观经济预测,金融市场预测,公司资金供需预测,调度资金,.,资金筹措计划,成本计划,资金需要量计划,利润计划,.,费用计划,调查投资环境,制定投资报告,分析投资效益,投资事项处理,参与投资意见,汇总报表,计帐职能,对帐职能,考核经济效益,.,税法分析掌握,交税纳税,税务效益分析,税务事项处理,.,股权审计,预算审计,投资审计,会计审计,税务审计,注：表示财务部门现有职责,对分支机构的财务检查,职能薄弱：缺乏财务监督，审计职能不足，难于保证财会信息的一致性、客观性、完整性，实现可控、在控,其它部门,拆迁公司,租赁公司,工程部,规划部,销售中心,目前开发部审计工作基本处于空白,财务审计,预算审计,投资审计,会计审计,税务审计,固定资产审计,项目审计,合同审计,职能薄弱：人力资源管理从事过多事务性工作，其人力资源规划、员工职业生涯设计等管理职能基本没有发挥,人力资源战略规划,职业生涯设计,招聘与培训,薪酬与激励设计,绩效考核,基本缺乏,人事档案职称评定工资管理劳动合同管理,投入不足或效果不好,现在的主要工作,战略性工作投入不足,事务性工作，占据80%以上的时间和精力,职能薄弱：开发部没有将项目成本计划、控制、监督功能形成闭环系统，成本控制、监督职能执行不到位,市场部,规划管理室,工程管理室,销售中心,财务部,项目建设成本,由于前期项目论证和分析不到位，事先控制的职能发挥不充分，导致后期的项目成本计划控制指标偏差较高，使后续成本控制难度较大；以及项目成本监控职能缺位，造成项目整体成本增高,财务室：在财务职能的发挥上有很大局限性，主要以会计职能为主,财务部,现金银行出纳,往来对帐核销,资产核算,会计职能,投资、审计、财务计划、分析,成本核算、税务,财务室：成本会计管理的职能发挥并不完全,对开发部生产经营过程中发生的一切耗费，进行计量、记录、归集、分配、汇总，计算出个成本对象的总成本和单位成本。,成本计划是预先规定企业计划期内产品生产消耗和各种产品的成本水平。,通过对企业成本的控制使产品成本按照人们预先测算确定的成本水平进行，从而防止浪费，使资源得到合理的使用。,利用成本核算资料，对影响成本升降的各种因素进行科学的分析比较，研究成本变动的因素和原因，了解成本变动的规律，需求降低成本的途径。,公司现在的成本会计发挥了反映职能，如实记录了实际的消耗。,综合办公室：实际上兼有总经理办公室、人力资源部、党委办公室三项职责，不利于专业职能发挥,综合办公室,经理办职能（主任1人）,计算机管理（副主任1人）,人力资源职能,党委办职能（副主任1人）,工会职能（工会副主席1人）,秘书工作信访工作各职能协调（1人）,文件管理企业资质管理办公室值班（1人）,印件管理信访接待办公室值班（1人）,档案管理（3人）,计算机应用开发计算机系统维护计算机设备管理（3人）,房库数据录入（2人）,人事调配人事档案职称评定（1人）,工资管理劳动合同管理劳动统筹缴费（1人）,职工收入台帐职工养老保险（1人）,党委组织、宣传业务党校职工教育（1人）,宣传报导（1人）,总经办职责,党办职责,人力资源职责,市场部：定位不明确，业务受多重领导,市场部,发展战略,项目策划,计划统计,市场调查,计划统计受双重领导（总经理、生产副经理），可能出现都领导或无人领导，很容易造成真空地带,成本计划,发展战略研究、改制与项目前期研究在业务层面上是完全不同的，不应由同一部门来承担,改制,规划管理室：项目规划技术审核职能缺失,规划管理室,技术管理,项目管理,规划管理室技术审核岗位缺位，不能对项目规划图纸、单体设计图纸进行技术审核，使项目施工中，图纸变动频繁，造成项目建设成本增加,工程管理室：综合计划、统计不应承担开发部整体计划、统计职能，而仅做本部门内的工程计划和统计；工程管理室技术审核职能缺失,工程管理室,图纸管理,综合计划,办开工证,项目部,档案,综合统计,技术管理,项目部,项目部,。,。,项目的整套图纸归档比较及时，但项目变更图纸及相关资料不能上交开发部档案室，造成项目图纸不完整，给日后工作带来更大的麻烦,开发部的综合计划和统计放到工程管理室位置太低，不符合企业管理程序，工程管理室仅应负责生产环节的计划和统计,技术管理仅起到对项目的日常协调功能，技术审核、指导职能发挥不充分，造成图纸修改次数多，工程预算准确度低，工程成本控制难度大,项目部：出现多头指挥而且管理权限太小不利于调动其积极性,工程管理室,图纸管理,综合计划,办开工证,项目部,档案,综合统计,技术管理,项目部,项目部,。,。,开发部直接任命项目经理并直接干预项目管理，而工程管理室又起到“行政管理职能”，多头指挥项目部管理权限太小，不利于调动项目部积极性,预算合同室：招投标制度没有严格执行,预算合同室,合同管理,工程概算,材料设询价审查,招投标管理,台帐及档案,虽然有严格的招投标制度，但是在实际执行过程中，一些厂家早已内定，没有完全市场化，这种做法不利于整体工程成本的控制,由于预算合同室没有建立市场化、系统化的材料/设备询价数据库，使招投标、工程核算及项目成本控制难于与市场接轨，给成本控制带来更大的难度,销售中心：应采取收支两条线，资金管理功能将划拨出去，成立结算中心挂靠财务部进行管理,销售中心,营销策划,资金管理,前期管理,销售管理,代办服务,办公室,千鹤嘉园销售区,晨光花园销售区,惠中里销售区,万柳花园销售区,由于销售中心售房现金流量很大，不便于将资金管理放在销售中心，考虑销售中心收支两条线，成立结算中心放到财务部,导读,建议,业务流程诊断,职能、职责诊断,管理与组织诊断,总论,项目前期可行性研究中，预算合同室、财务室没有参与前期项目研究，导致项目成本计划操作性差,资料来源：北大纵横访谈分析,市场研究,销售,高层领导,预算,项目确定实施,寻找项目,N,N,工程,财务,规划,项目评估？,方案同意？,方案同意？,方案同意？,方案同意？,编制项目方案,方案评估？,方案评估？,方案评估？,方案评估？,方案评估？,方案评估？,方案评估？,下发项目实施纲要,简单经济测算,Y,Y,Y,Y,Y,Y,Y,Y,Y,Y,Y,Y,N,将项目实施纲要下发到各有关部门,移交其他环节,参与项目,市场调研,N,项目实施纲要,项目实施纲要,项目实施纲要,项目实施纲要,项目实施纲要,项目实施纲要,技术支持,规划用地许可证,技术支持,市场需求,预算指导,项目研究前期，预算室应对市场部提供技术支持，但实际很少参与，从而使项目测算准确度降低，成本计划偏差较大；财务部也应参与前期项目研究，以便进行项目成本控制,技术支持,土地基本情况,规划部业务流程之一：预算合同室没有参与项目规划评估和关键的作业流程，无法为后续项目招投标作准备,资料来源：北大纵横访谈分析,规划,销售,高层领导,预算,委托设计院规划设计,向市房地局申办证件,方案同意？,项目立项,N,N,工程,财务,市场部,计委/建委批准？,参与？,参与？,参与？,参与？,参与？,向规划委申报规划方案,批准？,批准？,参与？,参与？,参与？,参与？,参与？,参与？,市规委交方案综合,向市计委建委审批,Y,Y,Y,Y,Y,Y,Y,Y,Y,Y,Y,Y,N,土地规划许可证,Y,N,进行下道程序,大市政协调会,预算合同室应参与项目规划方案评估，以便为后续招投标作好前期准备，否则很难作出准确、合理的招投标方案或预算方案,规划部业务流程之二：预算合同室没有参与项目施工图交接,资料来源：北大纵横访谈分析,规划,销售中心,高层领导,预算,初步设计方案会签,方案同意？,六图二书设计,N,N,工程,财务,市场部,向首规委申报？,向市政规划委报批,市政规划委批准？,同意？,委托设计院单体设计,Y,Y,Y,提供市场需求信息,向市规委办理工程规划许可证,公建配套协议,年度施工任务,委托设计院施工图设计,设计院施工图交接,施工图,N,参与会签,参与会签,参与会签,参与会签,参与会签,参与会签,参与会签,参与会签,参与会签,预算合同室应参与项目规划的初步方案及施工图设计方案的评审，以便对整体项目有更深了解，为项目成本控制掌握全面信息资料，否则预算就不会客观、合理,在办相关证件过程中，部门之间衔接不畅，造成工作效率低,规划,销售中心,市场,预算,工程,财务,报选址,征询意见函,房地局征询意见,用地许可证,用地许可证,评地价,交出让金,提供支持,开工计划任务,规划许可证,规划许可证,规划许可证,办理测绘,提供相关资料,产权证,产权证,办证的一些环节对人员的综合素质要求较高，而目前的人员能力还不够全面，导致工作效率低，部门之间衔接不畅。,项目资金使用计划流于形式，决策随机性大,项目部,工程管理室,预算合同室,规划管理室,高层领导,财务室,成立项目小组,掌握现场情况三通一平计划签订水电协议,审批,审批,N,Y,N,执行三通一平,上报资金使用计划,审批,N,审批,Y,N,提供规划图纸,编制小区开发实施计划审图；组织设计交底,审批,Y,N,组织市政报装审定市政建安合同委托监理办理开工手续包括招投标,编制生产计划,组织开工,项目部上报的项目资金使用计划通常流于形式，靠高层领导随机决策，使财务难以作好资金平衡,审批,Y,N,审批,N,Y,开始,预算合同室,工程管理室,招标单位,规划室,施工图审查,审核,编写招标文件和标的,N,审批,办理招标登记、组织答疑,Y,高层领导,工程招投标程序缺少高层领导审批，不利于总体成本控制,开始,提供图纸及资料,招标办,编写招标文件和标的,提供相关资料,资质审查,发放标书及图纸,N,Y,资料汇集,参与？,开标、评标,施工单位编投标价格,确定中标单位,参与？,N,N,Y,Y,签定合同,中标单位,项目招投标在文件准备和标的编制中缺少高层领导审批程序，不利于总体成本控制,参与？,Y,N,提供技术条件,预算合同室,工程管理室,招标单位,规划室,施工图审查,审核,编写招标文件和标的,N,审批,办理招标登记、组织答疑,Y,高层领导,设计图纸缺乏技术审核，给后续的招投标、工程预算、项目建设等工作带来更多的麻烦,开始,提供图纸及资料,招标办,编写招标文件和标的,提供相关资料,资质审查,发放标书及图纸,N,Y,资料汇集,参与？,开标、评标,施工单位编投标价格,确定中标单位,参与？,N,N,Y,Y,签定合同,中标单位,参与？,Y,N,提供技术条件,由于图纸审核太粗糟，给招投标及后续工作带来麻烦，同时也影响了项目建设周期，增加了项目整体成本,房屋进出库现放在销售中心，不利于开发部对资产的清查，容易导致资产流失,客户,销售中心,规划管理室,工程管理室,项目部,物业公司,办公室,开发部领导,财务室,房屋分类确定装修标准,确定装修标准,列峻工计划及交用时间表确定装修标准,计算入库面积提供房屋位置及总体设计,房地局测算面积最终核算,商品房入出库,销售文件准备价格制定办理土地证销售证,购房意向,售楼中心接待实地看房,实地看房谈判,配合,配合,配合,审定,N,Y,签定预售/购销合同,备案,备案,交纳购房款,收住房款,房屋验收交用,接管办理入住,续下页,提供规划用地许可证,提供工程规划许可证,商品房入出库不应放在销售中心，建议进出库管理放在信息中心统一管理,目前开发部对客户投诉处理程序过于烦琐和复杂,不利于塑造ZZ的品牌形象,客户,销售中心,规划管理室,工程管理室,项目部,物业公司,办公室,开发部领导,财务室,办理入住,存档,存档移交文件,存档移交文件,办理产权,使用良好,Y,N,处理投诉,审批,处理投诉,处理投诉,处理投诉,处理投诉,对用户的投诉处理时，各部门之间的推委现象严重，以至不能及时解决客户投诉，从而影响企业形象，因此，为了塑造良好的品牌优势，必须加强客户服务职能,处理反馈信息,导读,建议,业务流程诊断,职能、职责诊断,管理与组织诊断,总论,组织结构,母子公司管理,组织体制改革原则,开发部组织结构图：除征地、项目可研、规划由开发部负责外，其他业务均由分公司具体实施；开发部保留投资决策、利润制定和资金管理等权力,总经理办公室,审计室,总经理,战略发展部,人力资源部,财务部,市场部,规划部,信息中心,总工办公室,一开发分公司,二开发分公司,销售中心,租赁公司,党委办公室,供热厂,常务副经理,总会计师,总经济师,总建筑师,总工程师,副经理,行政副经理,销售副经理,分公司,预算室,行政后勤部,部门职责调配,原行政办公室,经理办公室,党委办公室,人力资源部,信息中心,原销售中心,计算机中心,销售中心,新市场部,原市场部,战略发展部,合作管理室,土地储备,企业发展,项目策划,行政管理、企业文化、档案管理、客户投诉管理等,党建、团委、工会,人力资源规划、招聘、培训、考核、薪酬,房库管理、网络建设和维修,土地储备、项目可行性研究,公司战略、法律事务、产权管理,原后勤办公室,原工程室,原预算合同室,预算室,招投标由分公司负责,对分公司预算进行审批并监督实施,总工办,工程图纸审查、技术支持、技术监督,一、二开发分公司,原工程项目部,负责工程进度、质量、成本控制,原规划室,规划部,职责不变,行政后勤部,职责不变,销售管理、销售策划、跑证等工作,我们认为从开发部房地产开发业务长远来说，采取分公司管理制优于项目管理制，但短期内过渡要考虑风险,对于销售中心，方案四适合开发部目前的组织结构调整，方案二为开发部销售中心发展方向,一、二开发分公司主要职责,一、在开发部的指导下，负责组织好项目的具体实施工作并对项目成果（项目成本、项目收入、工程质量、交用时间）负责二、协调配合工程实施过程中与各单位、各部门之间的关系三、配合规划部门进行大、小市政工程的报装工作，并负责建安和市政工程的报建和报开工工作，并组织实施四、负责组织开发项目的现场工作五、参与前期规划方案单体初设讨论和单体施工图会审，参加大市政协调会，熟悉、审查设计图、设计交底六、负责开发工程的招标工作。审查施工单位的施工组织设计方案和技术措施，审定建安、市政施工队伍施工方案，组织招标文件和标的的编制工作，经开发部预算合同室与总工办审核后，组织好具体的招标工作七、负责起草工程合同、工程监理合同，非招标工程合同，工程洽商等并报开发部预算合同室和总工办审定后完成具体签订和实施工作八、负责制定每月的工程实施进度计划、统计报表、月度资金用款计划，经开发部有关部门审定后进行拨款，并建立计划、统计拨款台帐九、负责召集有关部门，组织好工程竣工验收工作，组织好小区整体移交工作，办理房屋竣工入库工作，负责办理工程竣工后的委托管理、工程保修、维修工作十、在开发部销售中心指导下，做好房屋销售工作。分公司拥有选择项目销售经理的权利，并对项目销售经理进行行政管理,市场部主要职责,负责国家宏观经济、房地产行业和相关法律法规等方面的信息或资料收集、分析对房地产市场需求进行定性、定量研究和分析洽谈、引进符合全公司发展政策的房地产开发项目，负责项目可行性论证的组织工作，草拟项目建议书；办理开发建设项目的立项及手续；负责开发部的土地转让和项目转让工作，制定开发部的土地转让相关政策，测算转让价格，组织谈判，起草合同组织有关部门进行项目的市场定位工作并负责项目的总体组织设计（包括项目的可行性报告、协议书、合同章程的起草），为高层领导进行项目投资决策提供可行性分析或研究报告负责新上项目的申报、立项、跟催、领取批示和营业执照以及项目移交工作负责征地、拆迁的论证编制项目成本计划为财务部进行项目成本控制提供依据负责跟踪新上项目的投资效果分析，并从中总结经验和教训负责所有项目的文件、资料的收集、归档和管理编制和制定本单位的整体统计的管理制度；编制企业房地产业务中长期与年度开发计划编制房地产业务年度规划设计工作计划，统计企业规划工作完成情况定期编制和发布本单位的统计信息；对本单位的统计资料进行研究和分析，为项目研究和高层领导决策提供依据；,市场部主要岗位/职能设置,负责企业项目前期的可行性分析和论证负责开发部土地转让和项目转让工作组织企业内外部专家作好项目前期的评估。及时、全面、准确地作好企业的计划统计工作,负责对项目进行总体组织设计编制项目成本计划跟踪新上项目的投资效果分析负责征地、拆迁、的论证负责开发部土地和项转让工作组织内外部专家对项目进行评估,负责国家和地方经济发展、政策法规等调研和分析负责对过去、现在房地产行业市场需求变化进行研究和分析，并预测房地产未来市场需求变化趋势负责编制前期项目总体策划方案，草拟项目建议书并办理开发建设项目的立项及手续,负责编制公司综合开发计划申请、落实开发工程年度开、复工计划任务负责收集、审核开发部各部门以及各分公司报送的统计报表和统计台帐，在此基础上及时准确地编制关报送统计报表和统计台帐负责制定企业统计管理制度指导、检查基层计划统计工作对企业统计资料的及时性、全面性、准确性负责及时作好企业统计资料的分析和研究,原工程管理室负责企业的综合计划、综合统计工作放到市场部；原市场部的战略发展业务放到战略发展部,改制建议,规划部主要职责,负责项目的整体规划设计的委托或代理作好项目设计技术审核对项目总体规划设计质量负责负责办理建设工程规划许可证作好部门之间的业务协调工作负责对项目设计图纸进行技术审核，负责组织相关部室的委托设计会审、施工图会审和技术交底工作在项目施工过程中，出现的一切规划设计问题，作好技术指导工作参与项目竣工交接配合总工办对工程质量进行监督检查,规划部主要岗位/职能设置,负责项目的整体规划设计工作组织企业内外部专家作好项目规划设计的评估对项目总体规划设计质量负责负责对项目设计图纸进行技术审核，负责组织相关部室的委托设计会审、施工图会审和技术交底工作,负责对项目方案设计、施工图设计进行审核负责解决项目设计中的技术问题负责项目技术方案的审定工作作好与规划、设计单位的协调工作对项目建设作好技术指导,负责组织项目前期出图（方案、初步设计、施工图）和各项报批工作和规划许可证的办理工作负责组织委托设计方案会审和施工图会审工作；负责单体项目的外部协调工作负责对项目建设的现场指导负责工程实施阶段的有关工程洽商和图纸修改工作做好房屋测算工作,原规划管理室部门职能不变，负责对项目设计图纸进行技术审核，负责组织相关部室的委托设计会审、施工图会审和技术交底工作,改制建议,总工办主要职责,贯彻国家有关工程建设的政策、法令、法规及有关文件，负责计划、组织、指导、协调、控制各分公司、各部门进行工程建设，参与开发部工程建设决策根据工程建设计划，指导、审查工程项目开发建设组织总设计根据开发部总体部署，监督检查开发项目工程实施负责组织工程建设的实施与管理，包括工程建设开工管理、建安投资与进度控制管理、工程建设计划管理、工程建设统计管理、工程建设监理管理、工程建设项目竣工验收管理、住宅小区收尾拔点验收管理以及工程建设档案资料管理监督、检查工程施工质量，解决工程实施过程中的重大技术问题，调查和组织处理重大质量事故定期向上级报告分公司在完成年度竣工任务中从工程开工到产品入库中的情况和问题，并提出解决办法做好与规划部、项目分公司的工作协调工作对项目分公司做好技术支持负责对分公司投标单位的资质审查参与招投标评标工作,总工办主要岗位/职能设置,负责项目技术会审组织各部门进行技术会签或公关负责对新材料、新工艺、新技术进行评价，并确定推广应用项目,负责对项目设计图纸进行审核作好与规划、项目分公司的协调工作对项目建设作好技术指导监督、检查工程施工质量，解决工程实施过程中重大技术问题的调查和组织处理重大质量事故负责组织工程建设的实施与管理，包括工程建设开工管理、建安投资与进度控制管理、工程建设计划管理、工程建设统计管理、工程建设监理管理、工程建设项目竣工验收管理、住宅小区收尾拔点验收管理以及工程建设档案资料管理,增设总工办，主要负责对项目分公司技术指导和施工图纸技术审核；原工程管理室的其它职能下放到分公司,改制建议,预算合同部主要职责,收集和整理房地产行业与预算合同有关的法律法规编制或制定预算合同、招投标、材料设备采购等管理制度参与施工图交接过程组织招投标、合同评审等相关活动负责对分公司的项目预结算、招投标、合同的审核工作负责建立房地产行业预算合同数据库,预算合同部主要岗位/职能设置,负责对预算合同法律/法规的宣贯工作编制或制定预算合同、招投标、材料设备采购等管理制度对预算合同的审计质量负责,对分公司预算合同进行技术指导作好对分公司预算合同招投标的审计工作参与项目招投标、合同评审等经济活动的评审工作建立并有效利用预算数据库资源对价格进行审定工作,预算合同部主要负责对项目分公司的概预算、招投标、合同进行技术指导和审核；原预算合同室部分职能下放到项目分公司,改制建议,销售中心主要职责,负责市场信息调研，掌握政府有关部门发布的业务文件，按期编制房地产营销动态；负责对分公司开发项目进行营销策划，包括销售前期准备工作、营销策划、推广策划、销售包装宣传工作等（营销策划需得到分公司认可，策划费用由开发部承担）；项目销售经理由分公司聘用，不适用或项目结束返回销售中心统一管理；负责办理建设用地许可证、销售许可证、产权证等工作；负责委托地价评估、土地测绘等相关工作。,销售中心主要职能/岗位设置,保证办证工作的畅通在市场部前期研究基础上，作好项目的整体市场营销策划、广告宣传,作好市场需求行为分析和动态需求趋势研究配合专业广告公司作好项目的不同时期的媒体诉求宣传配合产品销售作好产品促销活动,委托地价评估、土地测绘等相关工作负责办理土地使用证、销售许可证、产权证,总经理办公室主要职责,负责起草公司报告和文件；批转各种来往文件，对文件进行收发分检、登记、传阅、催办和当年文件的借阅、上缴及平时立卷工作；组织召开总经理办公会、重大业务会议及其他重大会议、活动；并督办、检查总经理办公会决议的执行情况；及时了解公司内部动态，汇总分析各项检查结果，定期提供公司工作简报；负责各部门的信息传递工作，保证各部门信息沟通顺畅；负责公司印鉴、介绍信使用保管、函电收发工作；负责公司文件、资料、档案的保管和定期归档工作；负责公司的对外接待任务和对外的形象宣传活动；代表公司进行各种公关活动；负责客户投拆协调、管理工作；负责公司企业文化建设，提炼和宣传企业理念，举办各种活动，促进员工凝聚力。,总经理办公室主要岗位/职能设置,负责总经理办公室的管理工作安排会议和重要活动组织起草公司重要文件负责外联内协工作督办、检查总经理办公会决议的执行情况,参与会议的组织并整理会议纪录起草以公司名义下发的文稿批转各种来往文件；文件收发分检、登记、传阅、催办公司对外文件的登记、编号、送审和安排打印公司印鉴及介绍信管理,负责企业形象对外宣传工作负责政府、行业的关系协调商务往来处理，外事管理和接待工作负责设计和推进企业文化建设公司历程与大事记录,负责公司档案管理工作，包括制定档案管理制度保证档案的完好与安全组织档案鉴定工作，立卷归档工作信访和保密工作,负责公司客户投诉管理工作对客户投诉进行协调，并监督检查客户投诉执行情况,人力资源部主要职责,制定符合公司战略发展总体目标相适应的人力资源长期、中期、年度规划；根据公司运行体系要求，完善公司管理架构，合理人员配置，进行职务分析并制定职位说明及有关人力资源管理制度；组织和实施公司人力招聘、培训、考核、激励、薪酬、晋升等工作；制定年度人力资源管理计划并组织实施；了解国家及地方劳动法律关系，处理劳资关系，办理员工劳动合同、社会保障等工作。对派往子公司的产权代表、董事，对分/子公司的高级管理人员制定绩效评价体系；建立公司中高层后备力量档案，并提出其职业生涯计划；推进干部改革，实现与人才市场的接轨；并关注人力市场动态，定期组织调研，并提供调研报告；处理员工关系，解决纠纷；关注员工动态，促进内部沟通。,人力资源部主要岗位/职能设置,确定公司培训需求，负责公司员工培训工作的实施负责培训课程的立项、开发教材和确定讲师负责培训结束后的评估工作参与公司员工职业生涯设计,负责公司人力资源规划和开发工作负责公司招聘规划薪酬福利规划业绩评估与激励机制设计人员培训与发展规划员工关系管理,工资管理，包括工资核定、奖金分配以及各种月度、年度报表及审批单的编制。工资核算，建立职工收入台帐核定各项保险基数，上报报表及审批单劳资合同及用工管理,负责公司员工的招聘工作，并进行人事调配对公司员工业绩进行考核、建立考核档案定期提供公司人员结构分布状况负责员工晋升的管理职称管理，组织、申报各类人员的报名与评审，职称统计,战略发展部主要职责,搜集、分析有关宏观环境、行业动态、市场动态和竞争对手、技术发展动态等方面的信息，预测房地产、物业管理、物业租赁、网络通讯等行业发展方向，拟制公司中、长期发展规划；在公司战略发展规划指导下，探索有助于公司发展的新领域、新项目，提出投资建议，进行投资可行性分析；负责公司法律事务、无形资产管理；为公司的经营管理和决策提供法律意见；参与公司重大经济合同的谈判、起草、签约和验收；重大合同的审查；协助公司进行“普法”工作；组织各种与公司业务发展和内部管理相关的课题研究；对控股/参股公司的经营情况进行分析，并撰写专题分析报告；对子公司的投资项目进行审核，控制投资项目投入资金的额度、进度、投向；制定子公司资产保值增值指标，控制子公司资产租赁，出售，转让等。,战略发展部主要岗位/职能设置,组织制定公司战略，提出公司发展方向的决策性建议负责公司法律事务管理组织开展外引内联工作，负责对外投资合作开发管理,制定和修订公司战略对竞争对手、市场经济情报进行收集、分析对分/子公司生产情况进行分析，撰写分析报告对分/子公司的业务战略进行审核并监督实施,负责公司法律事务、无形资产管理为公司的经营管理和决策提供法律意见参与公司重大经济合同的谈判、起草、签约和验收负责合同审查协助公司内“普法”工作,制定公司对外经济合作、多种经营发展的中长期规划和年度计划并监督执行组织评价公司外资金项目，监督合同执行情况,财务部主要职责,根据公司年度经营目标，组织和指导各职能部门/分子公司编制财务预算；汇总各职能部门/分子公司预算，组织编制公司财务预算、成本计划、利润计划；监督各职能部门/分子公司预算执行情况；根据公司经营情况，组织审核修正财务预算；确定筹集资金方案，分子公司利润上缴控制，分配和调度流动资金，资金运作效率分析，融资成本分析。负责组织建安成本、销售成本、人工成本等各项成本核算，提出成本控制指标建议；会计信息汇总，会计收支和簿记，合并财务报表，进行经营绩效分析。负责分公司资金管理，各分公司的资金全部进入财务部内部银行，实行专款专用，收支两条线；对分子公司的财务部门进行业务指导，提出分子公司财务负责人的资格标准，并协商，培养，考核，确认人选，制定公司统一财务制度。进行资产评估，掌握公司内部资产变动信息，提出风险防范对策；负责公司税务筹划，实现合法纳税。,财务部主要岗位/职能设置,负责组织管理公司财务工作组织编制公司公司年度财务预算、财务工作计划组织审核各事业部年度财务预算，并检查、分析执行情况组织制定公司公司财务会计制度和会计核算办法负责公司资金的管理工作，筹措和调度资金负责公司税收工作,组织分子公司编制年度预算并审核汇编公司公司年度预算随时审核分/子公司预算执行情况分析分/子公司财务业绩报告，找到差异原因，对分/子公司业绩进行评定,执行现金管理制度,审核银行报销凭证公司日常现金报销执行货币资金收支工作办理现金赁证录入，登记固定资产台帐负责现金的安全保密工作制作工资分录，负责工资发放,设计合理避税方案并上缴税款与当地税务部门建立友好关系，及时获取税收政策信息按规定日期上缴各项税款负责财产保险管理工作,汇总分/子会计报表，编制公司会计报表，撰写财务报告分析公司生产成本、资金周转、利润的现状和发展趋势等，对成本进行计量、结算建立合同管理制度核算各项收入，掌握房屋库存情况,对内对外投资资金进行管理评估公司融资需求，制定公司资金需求计划；并办理融资手续核定子/分公司年度资金计划定期提交资金状况分析报告资金拨付，建立拨付台帐；核对台帐,审计室主要职责,负责对公司内各项经济活动进行内部审计监督，其工作如下：参与招投标工作，参与招投标审查；对公司内的财务收支组织实施审计；对公司生产经营及投资效益组织实施审计；对公司的国有资产保值增值组织实施审计；对外投资资产保值增值及经营成果进行审计；对公司基建、更新改造进行审计；对外围企业进行审计监督；对公司内部控制制度进行审计评价；对经济合同签定及执行情况审计；基层单位经理离任、任期终结及年度经济责任审计；根据公司经理授权，对公司热、难点问题进行审计；参与有关经济活动的讨论和项目的决策工作。,审计室主要岗位/职能设置,负责对公司内各项经济活动进行内部审计监督等工作参与有关经济活动的讨论和项目的决策工作抓好整个公司的审计工作,分别负责公司的财务收支工作审计国有资产保值增值审计生产经营及投资效益审计对外投资资产保值增值及经营成果审计基建、更新改造及维大修审计多种经营企业审计监督内部控制制度审计评价经济合同签定及执行情况审计子公司/分公司经理离任、任期终结及年度经济责任审计根据授权对热、难点问题审计等参与分公司招投标工作。,行政后勤部主要职责,负责组织公司内外环境的绿化、清扫及保持工作；负责组织管理公司治安保卫工作，确保公司办公、生活秩序不受干扰和公司财产、员