某机械产品集团组织管控诊断报告(PPT 118页).ppt

XGGF组织管控诊断报告,2009年04月,重要说明,感谢XGGF全体领导、员工对项目组的大力支持与配合咨询项目一阶段成果包括：XGGF组织管控诊断报告、XGGF组织管控和营销战略项目调查问卷分析报告两个报告，报告是在正略钧策项目组与XGGF项目组双方共同努力下完成的咨询成果本报告系一阶段报告，所有结论非最终结论本报告旨在对XGGF的组织管控进行分析，提高管理水平谋求未来更大发展，不针对任何部门和个人,目录,XGGF组织管控诊断工作回顾XGGF组织管控诊断XGGF组织管控诊断结论综述及初步建议下一阶段工作安排,项目目标-建立和健全匹配于XGGF战略的组织结构以及组织结构的运行规则，促进企业的战略实施,组织与管理评估,管控模式设计与总部职能定位,组织设计,建立和健全匹配于XGGF战略的组织结构以及组织结构的运行规则，促进企业的战略实施,事业部机制设计,核心制度流程,在XGGF领导和各级员工大力支持和协助下，项目组已按计划完成了项目第一阶段工作,1：组织管控诊断阶段,1.1：组织管控访谈调研,1.2：组织管控问卷调查,2：组织管控方案设计阶段,2.1：组织管控模式设计,2.2：组织结构设计,2.3：关键制度与流程设计,1.3：组织管控诊断,在第一阶段期间，项目组通过资料收集、内部访谈、问卷调研、制度和流程评估等多种方法和手段了解XGGF组织管控现状,资料收集,从内部重点收集目前XGGF各种重要资料从外部重点收集企业组织管控文件和资料,组织管控诊断工作方法,内部访谈,包括股份公司到下属各成员企业部门领导、基层员工及相关部门领导，从多角度、多方面深入了解XGGF组织管控现状,问卷调研,发放问卷调查表，就XGGF的组织管控工作、员工状况和未来发展意见进行摸底,制度流程评估,收集和整理XGGF主要制度、流程并进行评估，了解企业管控实际效果和状况,正略钧策项目组首先收集和查阅了大量相关文件和资料，为全面准确地把握组织管控现状和管理问题奠定了基础,正略钧策项目组对XGGF领导、职能部门、分厂等各层级人员进行了访谈，访谈量为54人次，加深了项目组对XGGF组织管控现状更为全面的了解,正略钧策项目组通过调研问卷，了解XGGF组织管控所面临的现状，确定了组织管控和市场营销的主要问题,调查问卷发放范围包括管理部门、业务单元、技术部门以及营销、国贸、租赁公司，共收回有效问卷43份，其中被调查员工中76%以上在XGGF工作五年以上，确保了问卷结论的可靠性,问卷调查人员部门分布,问卷调查人员工作时间分布,5年以上,3年5年（含）,1年3年（含）,1年（含）以内,数据来源：XGGF组织管控与市场营销调查问卷,目录,XGGF组织管控诊断工作回顾XGGF组织管控诊断XGGF组织管控诊断结论综述及初步建议下一阶段工作安排,正略钧策项目组从组织绩效、管控模式以及管控职能三个维度对XGGF组织管控进行了综合评估，并结合工程机械行业标杆研究形成了对XGGF组织管控现状的综合诊断意见,XGGF组织绩效评估,组织定位,XGGF组织管控模式诊断,工程机械行业标杆研究,财务管理诊断,人力资源管理诊断,研发和工艺管理诊断,采购管理诊断,质量管理诊断,支援活动,主要活动,生产管理诊断,运营管理诊断,市场营销（略）,组织架构,制度流程,组织管控诊断,见内外部环境分析报告,目录,XGGF组织管控诊断工作回顾XGGF组织管控诊断XGGF组织绩效评估XGGF组织管控诊断结论综述及初步建议下一阶段工作安排,XGGF在盈利能力、增长能力和市场竞争方面与竞争对手相比较，居于弱势,增长能力：XGGF主营业务收入增长弱于同行业竞争对手，并且在固定资产投资方面与竞争对手相比具有一定差距,盈利能力：XGGF与同行业竞争对手相比较，盈利能力低于竞争对手,2,1,市场竞争：XGGF装载机市场占有率受竞争对手冲击呈现逐年下滑趋势,3,盈利能力:XGGF与同行业竞争对手相比较，盈利能力低于竞争对手,04-08年销售毛利率情况,04-08年资产收益率情况,数据来源：企业年报,增长能力:XGGF主营业务收入增长弱于同行业竞争对手，并且在固定资产投资方面与竞争对手相比具有一定差距,04-08年主营业务收入增长率,04-08年固定资产增长率,XGGF04-08年平均增长率19%柳工04-08年平均增长率30.5%龙工05-08年平均增长率33.1%,XGGF04-08年平均增长率17.6%柳工04-08年平均增长率21.8%龙工05-08年平均增长率64.7%,数据来源：企业年报,市场竞争：XGGF装载机市场占有率受竞争对手冲击呈现逐年下滑趋势,03-08年装载机市场占有率,柳工市场占有率较为稳定，08年市场占有率受到龙工一定冲击有所下降龙工市场占有率从03年12%上升到08年17%，上升势头明显XGGF装载机市场占有率受竞争对手冲击呈现逐年下滑趋势临工装载机市场份额较稳定，并有逐步上升趋势,数据来源：工程机械行业协会,目录,XGGF组织管控诊断工作回顾XGGF组织管控诊断XGGF管控模式诊断XGGF组织管控诊断结论综述及初步建议下一阶段工作安排,经过近六十年的发展，XGGF已从装载机制造厂发展成为具有多元化工程机械产品的集团企业,1951年，厦门工程机械厂成立1964年，中国第一台装载机在XGGF试制成功1993年，国务院发展研究中心、国家统计局认定XGGF为中华人民共和国500家最大工业企业,1994年厦门工程机械厂改制为厦门工程机械股份有限公司，次年股票在上海证券交易所上市1995年，以厦门工程机械股份有限公司为核心的XGGF集团成立2001年-003年，XGGF装载机销售收入、销量、市场占有率连续3年居全国同行业第一,2004年3月，XGGF顺利完成异地搬迁改造，新XGGF工业园建成后，成为中国最大的工程机械制造基地2004年，中国机械工业质量管理协会授予XGGF机械全国机械工业质量效益型先进企业，并认定XGGF轮式装载机为全国机械工业用户满意产品2005年3月，创造单月销售2804台佳绩，创行业单月销售历史记录,2006年5月由厦门国有资产投资公司设成立厦门机电集团有限公司2008年XGGF荣获“中国最具价值品牌”，品牌价值88.75亿元人民币,XGGF以国内领先作为目标，长期致力成为具有国际一流竞争力的综合性的工程机械企业，将“XGGF”打造成中国领先、国际著名的工程机械企业,品牌/价格,卡特,技术程度,低,中,高,三一,中,高,玉柴,詹友,现代,斗山,柳工,龙工,沃尔沃,第四集团（其它小规模企业）,第三集团（国内一流企业）,第二集团（韩国）,小松,日立,神钢,XGGF,第一集团（美日欧）,XGGF愿景,以国内领先作为目标，长期致力成为具有国际一流竞争力的综合性的工程机械企业，将“XGGF”打造成中国领先、国际著名的工程机械企业,资料来源：厦门机电集团战略规划报告,同时厦门机电集团明确了企业集团愿景，将从目前多元化产业运作集团逐步发展成为投资控股型集团,实业专业化发展阶段,实业多元化阶段,资本运作阶段,塑造集团核心实业的竞争能力和行业中的领导地位主要关注实业专业化的技术提升、品牌营销、国际化等资本运作只是实业专业化发展的一种补充手段,围绕集团核心实业板块，打造强相关多元化业务，塑造集团核心实业的综合发展能力主要关注实业产业链的打造，对上游产业链的渗透、和中游的合作及对下游的拓展资本运作成为实业跨越式发展的重要手段,集团总部利用现有实业资源，进行资本运作，形成集团可持续发展能力主要关注新业务资本运作成为集团发展的主要手段之一，形成与实业发展的联动,专业化产业运作集团,多元化产业运作集团,投资控股型集团,厦门机电集团愿景,以“中国创造”影响全球，从区域优秀到国际卓越，成为商用运输设备制造及相关领域的世界级企业,但是调查显示高达36%员工不太了解或完全不了解XGGF发展战略,您是否了解XGGF现在的发展战略,数据来源：XGGF组织管控与市场营销调查问卷,企业战略缺乏相应的支撑体系，造成执行力不强，无法按照规划稳步向前战略感觉就是高层定了，大会说几次，没有其他具体措施战略导向有问题，要引导XGGF进行价值观的转变-摘自内部访谈,明确的组织定位将帮助企业理顺企业生存和发展的各项关系，确保企业员工充分理解企业战略，确保企业战略实现,职能部门定位模糊导致与业务单元管理关系不清晰,业务单元间缺少战略协同,缺少对业务单元有效激励,没有针对产品特点、地域特点差异，区别管理,缺少对业务单元约束机制,XGGF职能部门与业务单元管控,组织定位,数据来源：XGGF组织管控与市场营销调查问卷,单位（人）,诊断结论一：XGGF组织定位模糊、与各业务单元关系不清晰，有碍于公司战略的实现，不利于公司的发展,为适应行业的发展，XGGF确立了多元化的发展战略，壮大主业的基础上拓展新业XGGF初步建立了多元化业务管理的组织架构，但是管控模式与管理权限并未随着企业战略调整而进行变革,以生产为中心的XGGF计划经济指导下，具有浓重国有企业色彩，依照上级下达的计划组织生产，重视生产，缺少市场观念,单一业务发展模式,多元化业务发展模式,单一业务取得成功，由生产企业演变为职能齐全的现代企业在市场竞争的背景下，XGGF围绕装载机生产，进行了系列的变革，建立了适应市场发展的组织架构，形成了良好的发展模式，确立了装载机在国内的领先地位,工厂模式,1,2,3,初期,中期,未来,4,国际化企业,多个业务保持市场领先的工程机械企业保持强劲的增长和可持续发展逐步实现全球采购和销售成为国内领先、国际著名的具有一流竞争力的综合性工程机械企业,当前,根据机电集团战略，对XGGF管控将从战略操作性转变为战略管理型，XGGF应逐步加强对下属单位的指导和控制作用,公司总部直接参与下属业务单位具体经营,操作管理型,战略操作型,战略管理型,总部对战略规划进行管理，并对业务的关键环节进行控制、协调和指导,总部通过战略规划进行管理，对于具体业务的管理职能较弱,控制力,业务复杂程度,XGGF,财务管理型,以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门,完善XGGF指导活动的意义在于激活下属部门和单位内部活力，而完善XGGF控制活动的意义在于促进整体实力的发挥,诊断结论二:由于XGGF组织定位模糊，造成股份管控职能不健全和体系混乱，导致股份部门之间推诿或扯皮现象严重,部门间是否存在推诿或扯皮现象,XGGF组织构架中亟待解决的主要问题,数据来源：XGGF组织管控与市场营销调查问卷,企业内部各部门和下属单位根据功能和职责划分为：生产中心、经营中心和管理中心，企业将根据部门核心职能进行有效的组织绩效管理，以此确定投资中心、利润中心和成本中心,经营中心,生产中心,核心职能生产组织生产计划管理质量与成本管理设备管理,核心职能市场开拓与竞争上游供应商关系建立与维护客户关系的建立与维护,管理中心,核心职能团队建设人才培养制度建设流程控制企业文化,部门定位,调研发现股份公司考核通过更加关注数字指标的完成率，没有将企业经营业绩进行有效合理分解，导致对各自部门工作重点关注不够，造成企业整体经营业绩不佳,通过访谈调研，项目组了解到，XGGF已经建立了相应的绩效考核制度，但在实际执行过程中，并没有进行良好地执行，激励制度没有与实际绩效表现紧密联系经营绩效考核不完善造成企业管理部分环节失去控制，使得考核无法发挥真正地激励效用,各部门和下属单位对企业整体业绩关注度不高,企业整体经营好坏，没有有效的分解，明确责任，造成企业经营业绩整体不佳没有一套明确的激励与业绩挂钩机制，使企业各个部门更加关注自身工作完善，改善整体业绩，促进企业各部门良好协作，产生合力促进企业发展,现实状况,不利影响,良好的企业组织绩效管理能使企业树立正确的价值观，使企业战略能够深入宣贯，以确保企业发展战略实现,A,战略驱动,战略执行,诊断结论三：XGGF未根据各部门和下属单位功能和职责进行有效“组织绩效”管理，以此树立正确的企业价值观，造成了经营管理的“二元悖论”,生产中心,股份公司的经营利润需要通过各部门和下属单位的共同努力工作来完成，股份公司未将经营业绩根据部门职责进行有效的分解，落实到各部门和下属企业，并明确责任人,需要将XGGF公司整体上作为一个“企业”来认识，更需要从“企业整体经营”的角度来衡量其经营业绩,各部门和下属企业本身并不将自己的经营利益与“股份公司”紧密联系在一起，便形成“二元悖论”,XGGF组织定位诊断结果：,由于XGGF组织定位模糊，造成股份管控职能不健全和体系混乱，导致股份部门之间推诿或扯皮现象严重,XGGF组织定位模糊、与各业务单元关系不清晰有碍于公司战略的实现，不利于公司的发展,2,1,XGGF未根据各部门和下属单位功能和职责进行有效“组织绩效”管理，以此树立正确的企业价值观，造成了经营管理的“二元悖论”,3,随着企业逐步发展，XGGF逐步完善了目前组织架构,总裁,经营管理层,综合办公室,行政管理部,人力资源部,发展管理部,财务管理中心,技术中心,质量管理部,审计与风险管理部,总裁行动部,供应中心,生产中心,营销中心,营销公司（国际贸易）,装载机分厂,挖掘机分厂,叉车分厂,北方分厂,桥箱分厂,结构分厂,小型机分厂,三重路机,围绕工程机械生产制造体系，采用直线职能式设置组织架构是XGGF目前组织架构主要的两大特征,直线职能式,直线职能式组织架构适用于产品单一、销量大、决策信息少的企业以直线为基础，在各级行政主管之下设置相应的职能部门从事专业管理，作为该级行政主管的参谋，实行总经理统一指挥与职能部门参谋-指导相结合在直线职能型架构下，下级机构既受上级部门的管理，又受同级职能管理部门的业务指导和监督各级行政领导人逐级负责，高度集权,生产制造体系,XGGF主要产品装载机为主，市场需求量大，且原有经济体制下供销关系简单，因此企业可将全部精力投放于生产和销售上围绕装载机的生产，XGGF合理配置企业内外部供应、需求和已经拥有的各种资源，形成比较完整的生产计划与控制系统制定、形成并实施了物料管理、研发试产、批量生产到产品返修、不合格品处理等一整套规范的操作流程进一步完善了设备管理、质量管理、财务管理等，为生产运营提供保障,组织架构的发展是动态的，随着战略调整而调整，战略决定企业组织架构,数量扩大战略阶段,工业发展的初期，企业的外部环境比较稳定。此时，企业只要扩大生产数量，提高生产效率，便可获得高额利润。在这种情况下，企业采用的是数量扩大战略，即在一个地区内扩大企业产品或服务的数量组织架构比较简单，往往只需要设立一个执行单纯生产或销售职能的办公室,地区扩散战略阶段,随着工业化进一步发展，当一个地区的生产或销售已经不能满足企业发展的速度与需求时，企业则要求将产品或服务扩散到其它总部与部门的组织架构，它们共同管理的职能都是相同的组织架构变化不大，相近职能,纵向一体化战略阶段,在工业增长阶段的后期，竞争压力增大。为减少竞争的压力，企业希望自己拥有一部分原材料的生产能力，或者拥有自己的分销渠道，这就产生了纵向一体化战略在企业中出现了中心办公室机构和多部门的组织架构。而各部门之间有很强的加工或销售上的依赖性，在生产经营过程中存在着内在联系,多种经营战略,在工业发展进入成熟期，企业为了避免投资或经营的风险，持续保持高额利润，往往实施产品相关多元化，兼并生产这类新产品的企业，采取的是多种经营战略企业形成了总公司本部与事业部相结合的组织架构格局。,根据工业化及战略发展阶段，工程机械企业不断调整组织架构以适应生产需要,从组织架构上，领先的工程机械企业大都经历了直线职能型组织架构向事业部制管理的转变，即U型过渡为M型,直线职能型,事业部型,组织特点及适用性,以直线为基础，在各级行政主管之下设置相应的职能部门从事专业管理，作为该级行政主管的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋-指导相结合相对于产品单一、销量大、决策信息少的企业非常有效XGGF产品多元化之前，实行U型组织架构是适当的，多元化之后需要及时调整，适应战略发展的需要,组织特点及适用性,事业部制一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，分级管理、分级核算、自负盈亏每一个产品部都是一个利润中心，有利于采用专业化设备，容易适应企业的扩展与业务多元化要求适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业,从产品战略上来看，围绕核心主业实施同心多元化是工程机械行业的共同产品战略特征,柳工集团,柳工的主导产品为1.5t-10t（额定载重）轮式装载机、0.11-1.2立方米（斗容规格）履带式液压挖掘机、10-25吨（工作质量）压路机，全新系列的路面机械产品如沥青摊铺机、平地机、铣刨机和路拌机，以及灵活多用的小型产品系列如滑移装载机和挖掘装载机等，形成了较为全面的工程机械系列产品柳工以产品分设了装载机、挖掘机、路面机械、小型机械、配件、国际业务为六大事业部推进各项战略业务，不断强化在国内工程机械领域的领先地位,多元化产品战略,多元化可分散风险。产业都有幼稚期、成长期、成熟期到衰退期的生命周期。如企业过于依赖某单一产品，企业将面对较高的经营风险，实现多元化经营，可以进行一定程度的风险规避多元化可迅速扩大企业规模。多元化发展往往是通过系列的兼并、重组、联合等方式展开的，它能够使企业在某一行业发展的初期，就占得先机，迅速扩大市场,根据组织架构的生命周期判断，我们认为，XGGF正处在从粗放化阶段向规范化阶段的转折时期,根据组织的生命周期理论，企业在不同发展阶段表现出迥然不同的特点,诊断结论一：受历史因素制约，XGGF组织架构尚未适时根据企业发展战略进行调整，本质仍围绕装载机生产服务，制约了企业进一步发展,您认为现有组织架构是否适应未来业务发展需要,数据来源：XGGF组织管控与市场营销调查问卷,总部沿用直线职能制，职能部门定位不清晰目前XGGF还没有分产品建立事业部目前XGGF组织架构还是以生产为导向的，现在只管生产-摘自内部访谈,XGGF的职能部门需要适应新的战略与组织架构，重新定位部门角色，理清管理权限,三个层次的责权利划分,核心的管理功能,管理层次,XGGF,分公司,下属机构,经营,战略,整个XGGF的的人力资源战略规划人才的引进及管理分公司业绩考核负责公司员工的职业生涯发展规划分公司人力资源工作的检查和监督,制定事业部/分公司的人力资源规划事业部/分公司内员工的绩效评定和激励事业部/分公司内部人员使用及任免内部分支机构人力资源的管理和控制,执行分公司的人力资源管理规定接受股份与分公司的考核与监控业务人员的业绩考核和激励机制设计,举例：人力资源,诊断结论二：由于组织结构未根据战略变化适时调整，导致下属各部门权限不明，致使员工工作缺乏积极性和自主性,各职能部门之间职能交叉情况,您认为本部门职责与职权是否匹配,数据来源：XGGF组织管控与市场营销调查问卷,XGGF管理层级示意,管理层次多,管理层次是从最高管理层到具体工作人员之间的层级数量,总裁,总监,部长,董事长,副总裁,副部长,主管,副总监,副总裁和总裁助理属经营管理层，分别管理2-3个部门或分厂，副总职位较多部长、副部长、部长助理按部门设置副部长和部长助理存在因人设事，虚职过多主管按部门设置，负责具体的业务管理,总裁助理,部长助理,厂长,副厂长,车间主任,XGGF从最高决策层到基层执行层之间要经过五层管理监控，且职能相互重叠，使纵向沟通与审批环节长，影响组织效率,员工层,决策层3,间接管理层4,直接管理层1,执行层1,管理层级,主要问题,高层,中层,基层,正略钧策在访谈中了解到有很多部门存在虚设职位的情况，并且该职位的设置并没有具体的职责定位，更多的是因人设岗,主管、车间主任,总监,部门内部的职能分工主要体现在不同的主管之间，部长助理、副部长、部长担当是对部门业务的间接管理层，管理职能重叠，增加了从决策层到执行层的中间环节,部长、厂长,副部长、部长助理,容易造成部长助理、副部长与主管职能与权限的交叉容易导致有一个层级只是一个传递的通道导致上级向下越权，或形同虚设等,副总监,从管理幅度来看，不同层级相差较多，副总级别职位多，总经理管理幅度过大,XGGF管理幅度判定表,在组织管控的管理幅度方面，不同管理层级以及不同部门间的管理幅度存在较大的差别，许多职能部门的管理幅度低于5人，导致架构性管理耗损较大,管理幅度统计表,数据来源：访谈结果和相关资料文件统计,开会/陪会调查分析表,减少和避免一个多余层级或部门的费用开销和负面作用，将使得部门的绩效至少提升10,经验法则,陪会占公司领导和部门经理工作比率,会议占公司领导和部门经理工作比率,高,高,管理幅度不当使得公司高层领导陷于具体事务的处理，造成管理的重心下移，高层缺少精力考虑战略层面的工作；而中层没有自主权，疲于请示,高层管理者,战略计划例外处理统筹安排,作业计划例行工作团队建设,战略计划例外处理统筹安排,作业计划例行工作团队建设,当前不同层级管理者角色定位,不同层级管理者角色的科学定位,中层管理者,基层管理者,高层管理者,中层管理者,基层管理者,诊断结论三：由于目前XGGF管理层级和管理幅度设置不当，造成管理沟通不畅和工作分派不均衡，引起越级管理情况时有发生，造成管理混乱,您工作中发生的越级管理情况,数据来源：XGGF组织管控与市场营销调查问卷,现在工作有的人累死，有的人又闲得厉害很多工作名义上有人管，实际上找不到人管工作成为凭借自己的私人关系，公家的事情就犯不上了，否则就是拖-摘自内部访谈,XGGF组织架构诊断结果：,由于组织结构未根据战略变化适时调整，导致下属各部门权限不明，致使员工工作缺乏积极性和自主性,受历史因素制约，XGGF组织架构尚未适时根据企业发展战略进行调整，本质仍围绕装载机生产服务，制约了企业进一步发展,2,1,由于目前XGGF管理层级和管理幅度设置不当，造成管理沟通不畅和工作分派不均衡，引起越级管理情况时有发生，造成管理混乱,3,项目组采用制度流程体系综合评估模型，分别从制度流程管理、制度流程内容、制度流程执行三个方面来进行评价,制度体系,制度流程管理Management,制度流程内容,Execution,制度流程执行,Content,制度愿景优化目标优化原则,组织分工协同管理效率提升战略目标实现企业文化支撑,正略钧策MCE制度体系综合评估模型,企业的制度流程体系是长期积累并不断完善的过程，从制度流程优化目标和原则，到对制度流程管理，制度流程内容完善，制度流程执行监控，最终到管理体系高效运转，是完整而闭合的管理过程！,制度流程是企业实现高效运营的基础，可约束组织和员工行为，保证战略实现，制度流程必须依据战略调整进行适时梳理，因此建立制度流程管理体系是确保企业战略实现的重要支撑之一,外部环境冲击(Shock),企业发展战略(Strategy),制度梳理(Pectination),诊断结论一：由于XGGF制度流程管理尚未建立完善管理体系，导致制度宣传贯彻工作开展不力，致使员工制度意识不强,制度流程计划性与资源投入,制度流程宣传贯彻工作,员工制度流程意识,制度管理,如员工工作中缺乏制度流程指导，在指令下达与信息反馈过程中，经常出现非程序化操作，从而造成管理难度加大，中高层压力加大，信息准确性差等现象,公司的制度流程很多都有，但使用不方便制度流程未形成对大家工作的指导作用制度流程对战略的支撑性不足-摘自内部访谈,诊断结论二：制度流程更新不及时和制度管理分散化造成内容不完善，导致XGGF管理难度加大,XGGF的管理制度是否健全,制度流程内容完整,制度流程应当符合国家相关法规，并形成对战略的有力支撑，在内容完整的基础上，部门之间编制的制度流程协调一致，制度流程涉及权责明确，与公司文化相融合,XGGF未根据企业战略进行适时更新，导致对企业战略支撑性不足,各部门分别制定制度流程，造成制度流程分类整理困难，造成执行和制度流程管控的环节缺失,各部门制度流程制定缺乏沟通协调造成制度流程内容冲突,数据来源：XGGF组织管控与市场营销调查问卷,根据调查显示，XGGF管理制度很难得到严格执行，管理流程基本不顺畅,XGGF的管理流程是否顺畅,XGGF管理制度是否得到严格执行,数据来源：XGGF组织管控与市场营销调查问卷,诊断结论三：XGGF未针对制度和流程执行建立管理监督和考核体系，形成管理闭环，导致执行效果不佳,制度流程执行,制度流程执行,制度流程执行监督,制度流程执行考核,考核工作是否及时开展针对管理层和基层考核是否一视同仁考核工作是否由专业机构负责考核架构是否与薪酬和升迁挂钩,XGGF制度流程诊断结果：,制度流程更新不及时和制度管理分散化造成内容不完善，导致XGGF管理难度加大,由于XGGF制度流程管理尚未建立完善管理体系，导致制度宣传贯彻工作开展不力，致使员工制度意识不强,2,1,XGGF未针对制度和流程执行建立管理监督和考核体系，形成管理闭环，导致执行效果不佳,3,目录,XGGF组织管控诊断工作回顾XGGF组织管控诊断XGGF职能管控诊断XGGF组织管控诊断结论综述及初步建议下一阶段工作安排,运营管理诊断,企业战略是指一套系统化和全面化的规划，用以确保通过正确的执行而达成企业的最终目标,经营战略,信息技术,业绩评估,业务流程,组织架构,环,环,市,场,境,境,业,行,诊断结论一：XGGF由于缺乏专职战略人员，没有按照系统科学的战略规划方法进行战略制定,公司缺乏统一的信息管理部门，财务、营销和运营管理部指标常常不一致XGGF好象没有专门的战略管理部门，具体应该是现在的运营部门管理计划和实际差距太大-摘自内部访谈,经营计划将企业战略落实到具体工作中，并指导企业年度预算的编制,公司战略,年度公司经营计划,年度预算目标,公司预算,诊断结论二：战略投资运营管理部过多管理职责导致计划管理投入的资源不足，严重削弱了计划的执行力度和效率,战略投资运营管理部,部门职责,没有健全计划管理职能，包括整体规划制定、运营计划综合平衡、预算、计划执行的监督控制和考核评估、规划和计划滚动调整，各单位将无法统一步调，严重削弱执行力度和效率,目标的确定与下达,战略目标,计划的编制与批复,计划的执行与控制,计划的反馈与分析,计划的考核与激励,预算的调整,总结改进,奖惩兑现,组织保证,现在的计划编制完全是为了应付年底针对计划的考核，执行不严格，完全就是个形式-摘自内部访谈,诊断结论三：XGGF计划管理体系不完整，管理不到位，造成计划管理环节缺失，降低了执行效率,根据设定的目标以及详细的工作计划预测完成这些目标、和详细的工作计划,客观准确及时地记录各公司发生的运营业务活动。同时将记录的结果汇报给相应的管理层。,计划编制（围绕目标进行工作安排）,确定各分公司年度经营目标，整个集团各级管理层给其下级单位设定分解后的业务目标。,年度计划(年度经营目标设定),将实际发生的情况与计划进行差异分析，关注“例外”事项的管理,跟踪、分析、报告（目标完成情况跟踪分析）,进行中长期及年度市场和投资需求预测，用来调整和设定目标。原则是远粗近细。年度预测应落实到具体业务等,轻易不调整，针对内外部环境发生变化,计划调整（分为一般性调整和重大调整）,规划,计划编制,计划执行,计划调整,反馈分析报告,绩效考核,沟,通,协,调,目标,计划执行（目标完成情况记录）,绩效考核（目标考核）,职能管控-运营管理诊断,目录,XGGF组织管控诊断工作回顾XGGF组织管控诊断XGGF职能管控诊断XGGF组织管控诊断结论综述及初步建议下一阶段工作安排,财务管理诊断,企业良好的财务管理能力是企业抓住市场机遇，获取竞争优势，实现企业战略目标的重要保障,市场机遇,产品品种类型,消费者消费偏好消费群体,消费地点消费场所消费区域,目标业务组合,产品,市场,企业战略目标,市场运作品牌营销,财务管理,经济效益:规模与效率资产：利用与改善投资：现有与需要,竞争优势,市场地位产品占有,诊断结论一：财务部门岗位现有设置仅体现出其会计核算职能，大量财务管理职能尚待加强,财务中心,副总经理,会计信息室,财务管理室,资金管理室,岗位设置,会计核算类,资金管理类,财务管理类,银行外勤,税务会计,良好的预算管理体系可提升企业管理水平，强化内部控制，防范经营风险，实现集团的经营目标,全面预算管理,提升管理水平,实现经营目标,防范经营风险,强化内部控制,全面预算管理目标,诊断结论二：缺乏计划支撑、组织和制度流程保障，制约XGGF预算管理效能,完善的预算管理组织,完整的预算管理制度流程,诊断结论三:审计风险管理部成立时间较短，尚未发挥企业财务部门“管理者”作用，对财务管理工作促进作用不足，且对企业运营的控制力不强,组织结构,战略目标,内控体系,IT信息系统,控制监督,信息沟通,控制行为,风险评估,控制环境,职能划分,内控流程,管理制度,绩效管理系统,内部控制,财务收支审计,经济责任审计,工程项目审计,经济合同审计,经济效益审计,舞弊审计,企业内部审计,职能管控-财务管理诊断,目录,XGGF组织管控诊断工作回顾XGGF组织管控诊断XGGF职能管控诊断XGGF组织管控诊断结论综述及初步建议下一阶段工作安排,人力资源管理诊断,总部管理人员基本情况,资料来源：XGGF人力资源部,诊断结论一：管理人员的人力资源结构不佳，年龄老化，经验不足，企业发展受到制约,基础人才不足，造成很难形成梯队人才引进不够，可供培养的后备力量不足,中坚力量培养不力，后劲缺乏中层技术和管理人才需要引进,所需的高级人才紧缺，市场供给较少同行引进优秀人力资源，进行人才争夺，人才获取困难,人才储备不足人才尚未形成梯队人才缺乏知识的更新及技能的提高,没有人才储备生存与发展将面临危机,人才是企业多元化发展的重要制约因素现在高水准的技术人员是非常奇缺的-摘自内部访谈,人力资源工作的核心是为企业战略服务,需要从战略的角度审视人力资源管理工作,人力资源基础工作：解决后顾之忧福利档案人力资源发展工作：员工发展通道设计培训激励职业发展,为员工服务,为决策层服务,人力资源各项制度是否为企业发展战略服务？人力资源各项制度之间理念是否一致、是否发挥最大功效？,招聘人员是否能及时到位、合格？是否有足够的人员储备接班人计划怎么样员工积极性是否能够被调动,为各部门服务,人力资源是渗透到企业管理的各个角落中，为企业的生存和发展服务各级管理者实际上也都在进行着人力资源管理，是企业中人力资源管理体系的一个不可或缺的组成部分,诊断结论二：XGGF人力资源部分职能没有发挥或发挥不足，导致对企业战略支撑力较差,企业战略目标,人力资源规划,职位编制与描述,绩效指标形成,人员招聘与选拔,定期岗位评估,绩效管理,培训与开发,人员激励,职业生涯规划,整体绩效提高,人力资源管理体系,人力资源部岗位设置,经理,副经理,经理助理,人事室主任,培训室主任,薪资室主任,子公司委派HR,人事管理,人事管理,绩效培训,诊断结论三：有效的绩效管理可以为员工职业发展服务,但目前XGGF的考核办法没有体现员工职业发展需要,培训发展,培训发展赋予更大的责任,赋予更大的责任,培训发展内部转岗,培训发展,培训发展赋予更大的责任,内部转岗,培训发展内部转岗,培训发展,绩效评估矩阵,需要提高,达到要求,榜样,榜样,达到要求,需要提高,工作业绩(产出指标),能力和态度(投入指标),职能管控-人力资源管理诊断,目录,XGGF组织管控诊断工作回顾XGGF组织管控诊断XGGF职能管控诊断XGGF组织管控诊断结论综述及初步建议下一阶段工作安排,研发和工艺管理诊断,技术中心是XGGF重要的科技创新机构，负责组织和领导公司的产品开发、技术改良，确保公司产品开发满足市场需求,技术中心,主任,副主任,中心办公室,产品数据室,计算机室,部门职责,产品开发室,零部件室,试验室,诊断结论一：由于技术中心研发与各分厂研发分工的矛盾，造成分工不明确，权责划分不清晰，导致部分产品研发工作冲突,技术中心,分厂研发机构,组织新产品开发的技术可行性论证，参与新产品开发项目可行性研究组织新产品开发项目的实施，监督、控制开发过程，确保新产品开发实现产品化组织研发项目评审负责,桥箱研究所,叉车研究所,路机研究所,?,诊断结论二:由于技术中心工艺研究与各分厂工艺管理分工的矛盾，导致两者分工不明确，同时技术经验差异也限制工了艺改进工作更加顺利开展,技术中心,分厂工艺管理,目前技术中心对车间具体工艺不清楚车间的工艺人员对制造工艺具有更加丰富的经验常常是没有经验的去指导有经验的人做工艺-摘自内部访谈,组织公司老产品技术改良、工艺改进，降低产品成本，保证公司产品技术稳定性与先进性,诊断结论三：由于技术中心和各分厂数据标准体系的矛盾，导致技术档案整理、技术标准贯彻和工艺文件编制工作困难,技术中心,分厂数据标准,现在技术中心有些数据标准体系与下属单位是不一致的由于数据资料不完整也造成了对下面技术工艺管理的困难-摘自内部访谈,负责组织科研档案管理工作保证科研资料的规范收集、整理,职能管控-研发和工艺管理诊断,目录,XGGF组织管控诊断工作回顾XGGF组织管控诊断XGGF职能管控诊断XGGF组织管控诊断结论综述及初步建议下一阶段工作安排,采购管理诊断,企业采购应当从战略的角度考虑，通过严谨而系统性的工作程序，在维持/改善品质、服务于技术水平的同时，减少外购物资和物品与服务的整体成本,目标,传统采购,战略采购,降低采购价格降低管理成本满足内部客户需求,降低采购价格降低管理成本满足内部客户需求,获得最好质量的物料维持合适的供应关系,获得最低总成本再造采购流程跨职能边界行动价值分析和价值工程,绩效考核帮助供应商改进数据挖掘整合物料和供应商分享信息，早期参与,监督供应商绩效维护采购数据单项信息交流,诊断结论一：完善的采购体系是跨职能团队合作的结晶，而XGGF采购合作机制不完善,跨职能合作体制,工艺方案决定买什么原材料选型基本决定向谁买质量标准进一步锁定买家标准化程度决定批量和谈判能力,计划性强弱决定采购策略优化能力和采购谈判能力企业采购成本很大的黑洞就是“紧急采购”,利润通过加快现金流转提升加快最近周转速度采购融资,采用最优采购策略采用先进的采购技术,审计风险管理部,事前采购授权管理采购过程监控事后的采购审计,采购应当具有完整和严密的制度流程体系，才能有效地整合公司和供应商，成为连接企业战略目标和经营活动的纽带,需求识别,机会识别,供应商选择,合作签约,订单跟催,收货验收,结算支付,绩效考评,策略研究,目录采购,供应整合,诊断结论二：由于XGGF缺乏完备采购管理制度流程，使得采购人员在采购策略上和技术无法得到指导，导致规范性不足,制度整理汇编,策略,技术,资料来源：XGGF提供资料,瓶颈件/一般件/关键件自制/外购/外包/租赁随需购买/提前购买集中采购/分散采购中间商采购/直供采购,招标拍购询比价成本分析供应商评估,根据厦门机电集团战略，未来XGGF采购将由分散采购逐步向战略采购转移,集中采购,钢材动力系统液压件,集中协调、分散实施,事业部的生产性采购,分散采购,概念定义,战略采购和操作采购均在股份公司,战略采购在股份公司，操作采购在各个事业部,战略采购和操作采购都在各个事业部,非生产性物料(NPR)工程、准备件,+,+,产品范围,钢材属于大宗采购，集中采购有协同效应其它事业部的材料需求可以委托其采购,关键的物料可以由集团统一实现战略性管理，实现集团的战略意图供应商交叉的问题可以得到解决其它生产性采购,所采购的物流大多属于专用采购，不存在供应商交叉NPR和工程准备件的分散采购可以减少流程，提高效率,原因,战略采购,资料来源：厦门机电集团战略规划报告,诊断结论三：由于对下属单位财务管控、人员管理和供应商沟通等方面存在障碍，导致XGGF尚未建立完善采购资源共享平台,生产单位,北方分厂,装载机分厂,挖掘机分厂,叉车分厂,桥箱分厂,结构分厂,三明重工,由于部分企业刚刚并进来，采购资源正在整合，采购目录已经基本上完成在财务、人员和供应商管理方面存在一些问题，现在集中采购方面开展不是非常理想-摘自内部访谈,战略采购合作是通过整合公司和供应商战略目标和经营活动，切实促进供应商发展，建立密切二者关系以求降低采购费用,2,3,4,5,高层驱动原则,开放原则,互惠原则,相对排它原则,长期原则,良好的合作关系需要供求双方高层的决策和参与,彼此之间相互开放成本结构、发展战略、技术、产品,双方都受益是良好合作的基础,一对多关系不利于建立良好的合作关系,长期合作有利于建立良好的合作关系,1,诊断结论四：XGGF尚未建立向供应商延伸机构，专业进行质量、技术和成本管理帮助，促进供应商发展,目的,由于目标供应商主要标准需要符合XGGF要求，而其它方面不完全符合要求或潜在贡献能力未得到发挥，通过XGGF促进和帮助，促进提高供应商的业绩,具体工作,与目标供应商进行深层沟通，就关键问题进行交流实地帮助供应商解决技术、经营问题汇报和鼓励供应商的显著提高培训供应商员工,组成联合辅导小组,职能管控-采购管理诊断,目录,XGGF组织管控诊断工作回顾XGGF组织管控诊断XGGF职能管控诊断XGGF组织管控诊断结论综述及初步建议下一阶段工作安排,生产管理诊断,计划是经营管理者为实现目标，对特定目标体系展开的经营活动所做出统筹性策划安排，完善细致的基层计划是基层执行的基础,战略目标,经营规划,年度预算计划,季度滚动计划,日常经营,反馈,年度滚动预算,决策,月度滚动计划,控制,计划体系,专项计划,财务指标,运营计划,面向部门管理控制,面向流程决策控制,面向部门管理控制,时间,部门,诊断结论一：XGGF基层计划不完善，难以形成真正的工作指导，使生产工作不能围绕计划开展,XGGF,分公司,车间,确定总体目标,分解至分公司,分解目标,分解至各生产车间,车间,根据车间的质询结果修订本车间计划,分公司,集团,质询,根据分公司的质询结果修正分公司业务计划,根据分公司的质询结果进行修订，确定计划,目标、行动差距,质询,生产计划,工艺改善计划,设备更新计划,设备维修计划,人员需求计划,一工段计划,二工段计划,年度计划,季度计划,月度计划,细化分解,诊断结论二：分厂管理人员呈“哑铃型”，年龄老化，经验不足，缺乏合理梯队建设,资料来源：XGGF人力资源部,诊断结论三：采用生产配料方式可以促进生产运作的计划性和成本计算的准确性，也是工程机械行业通用的材料供应方式，XGGF目前生产仍以生产领料制为主,根据市场需求设计最新产品,设计部门根据市场需求设计产品，制作产品零部件明细表，由生产制造部进行工艺分工和工艺路线设计制作生产BOM单并提交采购部门进行采购,产品零部件明细表,生产BOM单,产品设计,根据BOM单采购原材料,在采购部门生产BOM单并结合生产计划制定采购清单，物料配送部门根据生产计划和生产BOM单进行配送,根据BOM单配送物料,产品采购,根据BOM单采购原材料,根据BOM单配送物料,生产返料,生产配料,成本计算,根据配料模板配料,财务使用车间提供的基本数据各车间核算,根据总部成本核算方法进行核算产品定额,成本结转,职能管控-生产管理诊断,目录,XGGF组织管控诊断工作回顾XGGF组织管控诊断XGGF职能管控诊断XGGF组织管控诊断结论综述及初步建议下一阶段工作安排,质量管理诊断,质量管理部是XGGF为顾客提供满意产品的保证部门,质量管理部,经理,经理助理,管理室,结构检验室,整机检验室,部门职责,质量体系室,综合室,机加工检验室,计量室,从市场反馈和内部资料产生了差异，产品质量的“小问题”迫使代理商成为了“二次检验人员”,挖掘机2008年（1-10月）三包主要故障反馈率平均20.9%，同比下降18.2%。,挖掘机三包主要故障反馈率变化,XGGF的质量可以用一塌糊涂来形容，口碑非常差；XGGF车质量如果没有改进，不要说掉到第三名，掉到第六名都有可能；以前的顺口溜叫做“成三柳四厦五”，现在的顺口溜叫做“柳工耐、龙工不坏、XGGF老坏”；XGGF的质量这么差，客户在一个一个失去，我们很寒心,代理商和客户反馈,现在一台新机器过来，我们卖出去必须要自己先检查一下针对一些老毛病，我们自己必须要先压油管、拧螺丝,资料来源：XGGF质量管理部,XGGF产品质量问题主要集中在产品外观粗糙、液压油缸和轮边漏油等问题,代理商、客户声音,资料来源：XGGF内部资料，代理商访谈,后尾勒痕明显，与龙工外观相差太大,轮边漏油,XGGF管路铺排,龙工管路铺排,油漆掉漆，楼梯的扶手手一抓油漆掉下来一大块；门都关不严；内饰太粗糙，车罩颜色不均匀，与龙工、柳工、三一没法相比；没有一台不漏油的，油缸漏油、轮边漏油，油管、水管要加强；,根据内部调研，大家比较认同产品质量与竞争对手差距较大，因此加强质量管理成为目前XGGF最重要的工作之一,数据来源：XGGF组织管控与市场营销调查问卷,诊断结论一：从体系和标准到产品检验，XGGF质量管理和质量控制工作完全集中于质量管理部，对其客观性和独立性要求过高,管理室,结构检验室,整机检验室,质量体系室,机加工检验室,计量室,档案管理员,室主任,室主任,室主任,室主任,室主任,室主任,结构技术员,质量工程师,质量信息员,质量体系专员,合格证制作员,进货检验员,化学分析员,机械性能及失效分析员,三座标测试员,计量检定员,结构进货检验员,结构机加工检验,冷作检验,电焊检验,调试检验,整机检验,出厂检验员,油漆检验,综合室,室主任,进货检验员,体系和标准,计量判定,采购检验,过程检验,产品检验,诊断结论二：质量管理部作为XGGF职能部室，未形成对XGGF产品的全部覆盖,质量管理部,目前XGGF质量管理基本以装载机和挖机为主要，尚未覆盖全部产品,诊断结论三：目前XGGF的质量管理工作由于受到历史原因和检验人员素质的限制，与公司生产迅速发展还存在一定的差距,04-08年主营业务收入增长率,单位：千台,职能管控-质量管理诊断,目录,XGGF组织管控诊断工作回顾XGGF组织管控诊断XGGF组织管控诊断结论综述及初步建议下一阶段工作安排,在XGGF总体战略的指导下，以适当的管控模式为管理基础，明晰管控思路，健全和完善职能管控，精心打造高绩效的组织,高绩效组织,适当的管控模式,以明确XGGF组织定位为纲，梳理部门职责权