第六章 物流与供应链相关案例(ppt 14页).ppt

2020/6/14,14-1,企业物流战略实施对策,强化物流意识，将物流管理纳入企业发展战略规划,实施供应链下的物流专业化管理或物流外包,怎样实施？,1、物流管理方案由公司最高层决定2、物流经理进入公司最高管理层（物流副总裁）3、物流部门的职能横跨采购、生产、销售等企业各个环节,2020/6/14,14-2,企业物流战略实施对策,实施机构重组，设立专职物流部门,原料采购,采购物流,生产计划,生产物流,产品销售,销售物流,物流部,原材料、半成品、成品的运输、储存、配送、加工等物流服务。,商流和物流分离,采购部,生产部,销售部,2020/6/14,14-3,企业物流战略实施对策,树立总成本最低意识，从供应链角度设计物流方案,仓租费最低,运输费最低,装卸费最低,+,+,总成本最低,2020/6/14,14-4,企业物流战略实施对策,确定物流服务水平，合理规划物流资源,客户需求,物流成本,物流服务水平,物流资源配置,营销网络,仓库网点,配送方案,信息系统,2020/6/14,14-5,企业物流战略实施对策,实施物流流程重组，提高物流管理效率,采购部,生产部,销售部,物流部,采购,生产,销售,仓储,运输,配送,职责,职责,职责,职责,职责,职责,职责,职责,职责,职责,职责,职责,职责,职责,职责,职责,职责,职责,职责,职责,职责,职责,职责,职责,2020/6/14,14-6,企业物流战略实施对策,实施物流信息系统，降低物流管理成本,物流管理系统,企业ERP系统,仓库管理,运输管理,配送管理,结算管理,加工管理,合同管理,采购管理,生产管理,销售管理,财务管理,物料管理,合同管理,数据无缝交换,2020/6/14,14-8,一流三网的同步物流-以定单信息流为中心,海尔物流-全过程的供应链管理,2020/6/14,14-7,1、流程再造是海尔现代物流的基础2、从原来职能式管理到面向定单的流程管理，物流的职责是加速定单信息流的速度,海尔做物流的基础集团的业务流程的再造,2020/6/14,14-9,内部物流-统一采购,1、统一23个产品事业部的生产性物料与非生产性物料的采购，每年获得环比降低采购成本5%的竞争优势2、采购26万种部件，在全球拥有国际化供应商700余家，年采购额超过200亿。3、与供应商建立双赢的合作伙伴关系，在网上下达采购定单，网上招标，网上支付，节约了供应链的总成本。,2020/6/14,14-10,内部物流-覆盖全国的计算机网络与配送网络,1、每天向1550个专卖店，9000多个网点配送50000台以上的产品，形成了最完整的产品物流、备件物流体系，覆盖全国的配送时间不超过4天。2、在全国8个工业园，42个配送中心，全部与青岛海尔集团本部在统一局域网内，实现信息共享。3、实现：时时的库存变化监控（库龄分析）车队调度与电子配车运单的追踪（正品、不良品、退换品）财务的日结算全过程的条码管理（批次、保质期等）一票到底的定单管理与追踪,2020/6/14,14-11,内部物流-多模式的原材料仓储与配送,86类产品不同的配送模式：工业园集中仓储配送模式(CentralWarehouse)生产线及时配送模式(JustInTime)过站式收发货管理模式(CrossDocking)平面仓库库位管理模式(BulkStorage)混合式仓库模式(HybridStorage)实时记帐模式(Real-timePosting)以看板、RF技术为核心的柔性系统2小时送料到工位电子交接日结算寄售、分包、转储、一体化计划模式投入产出到人到工位,2020/6/14,14-12,配送中心,销售,制造,客户1,客户2,客户3,倒转:制造中心中转外租库配送中心直发货:制造中心到配送中心或客户二次配送：配送中心客户,一次物流,二次物流,倒转,成本:赢利能力（部分）应收应付:对客户，对承运商资源管理：配送中心、车辆（部分）,内部物流-成品分拨实现库存在高速路上,2020/6/14,14-13,条形码识别、RF与RFID技术激光导引技术无线通信技术标准化、单元化、集装化技术机械化和自动化搬运技术