武汉工程科技学院教学模板

.,.,第四章计划,.,有关计划的名言,会做计划是人与动物的主要差别之一做计划是管理者与一般人的主要差别之一计划是判断企业管理水平的主要标准之一,.,与其让别人掌握你的命运，不如你自己来主宰。杰克韦尔奇（通用电气公司CEO）,.,学习目标,理解计划的含义掌握计划的内容、编制程序和方法明确计划的作用、类型和指标,.,例,50年前，RCA公司、通用电气公司和齐尼思公司(Zenith)统治着美国电视机市场。如今美国，这些公司的电视机全销声匿迹，取而代之的是日本松下。松下的故事，说明了计划能够怎样促一个公司巨人的创建。,.,松下是松下幸之助于第二次世界大战后建立，肩负起重建日本强国地位的使命，让日本成为正在浮现的电子学领域的领导者。50年代初期，松下公司确立了控制美国电视机市场的目标，他与其他日本电视机制造商组成了一个卡特尔，将焦点集中在美国市场。,.,20年时间里，松下将美国竞争对手从25个削减到6个，最终，所有美国竞争对手不是破产就是被外国同行兼并。通过长期精心策划的计划，松下公司成为世界消费电子产业中的巨人。制定了250年的规划。松下电气试图不给竞争对手任何可乘之机。,.,第一节计划的概述,一、计划的概念,起来干吗？我是该先睁哪只眼睛呢？,.,隆中策,“诸葛亮隐居隆中（今湖北襄阳城西），207年，第一次与刘备讨论天下形势，便拟定如下计划：占据荆、益二州。安抚益州西北诸戎、南部夷越。整顿内政，外与孙权结好，等候北方有变故，荆州军攻洛阳、南阳，主力益州军出秦川一带，人心附归，天下可以渐定。”计划工作的核心问题是择优即：对未来活动的目标和通向目标的多种途径做出合理的抉择,天下三分之计,.,为实现组织目标而对未来的行动进行设计的活动过程。定义组织的目标制定全局战略以实现目标开发相关计划以整合和协调组织工作关系到结果：做什么；也关系到手段：怎么做计划工作既可是正式，也可是非正式。有广义和狭义之分。,一、计划的概念,.,狭义：仅指制定计划的活动过程。根据实际情况，通过科学预测，权衡客观的需要，提出在未来一定时间内要达到的目标，以及实现目标的途径。广义：是指制定、实施和检查评价计划三个阶段的工作过程。,一、计划的概念,.,一、计划的概念,两重含义：计划工作：指根据对组织外部环境与内部条件的分析，提出在未来一定时期内要达到的组织目标以及实现目标的方案途径；计划形式：指用文字和指标等形式所表述的组织以及组织内不同部门和不同成员，在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理事件。,.,计划的“5W+H+H”问题,What预先决定做什么Why为什么要这样做When什么时间开始做Where在什么地方做Who由谁来做How怎样做Howmany明确工作量,明确计划工作的具体任务，明确每个时期的中心任务和工作重点,明确计划工作的宗旨、目标、战略,规定计划中各项工作的开始和完成进度,规定计划的实施地点或场所，了解计划实施的环境条件和限制,规定由哪个部门负责执行、监督,制定实现计划的措施，以及相应的政策和规则,.,二、计划的目的,指明方向。给管理者及非管理者努力的方向，会自觉协调活动，相互合作。降低不确定性。通过计划预测环境变化，考虑变化的影响和制定措施来响应变化。减少活动的重叠和浪费。设定目标和标准。目标和标准可以用于控制，将实际绩效与目标比较，发现差异并及时纠正。没有计划不可能进行控制。,.,三、计划在管理中的意义,（一）有利于实现组织目标计划工作使人们就组织的目标、当前的现状以及实现目标的途径做出事先的安排。,.,（二）应对突发事件,1998年HIV2003年SARS,2008年三聚氰胺,.,(三)有利于合理利用资源,可使组织中的成员对人力、物力、财力、时间和信息等资源合理分配使用，减少充分行动和多余的投入，可有利于管理效益和经济效益的提高。,.,（四）有利于控制工作,控制是管理人员为保证下属执行结果和计划一致，对执行中出现的偏差采取纠正措施，实现预期目标和计划的管理活动。计划是控制的基础,.,战国时齐威王喜欢赛马。齐国大将军田忌与其比赛，往往赛三场输三场，输掉不少金子。一次，孙膑去看赛马，经观察后发现，就马而论，双方相差不多，都有上、中、下之分。每次田忌都用良马对君主良马，劣马对君主劣马，依次角逐。孙膑为田忌出计：第一场下等马与国君上等马对赛第二场上等马与国君中等马对赛第三场中等马与国君下等马对赛结果，终于二比一赢了国君。,田忌赛马,.,四、计划和绩效,计划与绩效关系，能得出的结论是：正式的计划通常带来较高绩效；计划质量及措施，比计划本身对绩效的贡献更大；正式计划并不必然地导致高绩效，外部环境的影响通常更关键。如政府、法规、工会；计划与绩效关系受计划的时间结构影响,制定计划一定比无计划的绩效更显著吗？,.,五、计划的基本特征,1、目的性“蜜蜂建筑蜂房的本领使人间的许多建筑师感到惭愧。但是，最蹩脚的建筑师从一开始就比灵巧的蜜蜂高明的地方，是他在用蜂蜡建筑蜂房之前，已经在自己的头脑中把它建成了。”马克思,.,2.纲领性,“虽然计划不能完全准确地预测将来，但如果没有计划，组织的工作往往陷入盲目，或者碰运气”哈罗德.孔茨,.,3.普遍性,“无时不在”“无处不在”,.,4.有效性,“做正确的事情”,“正确的做事情”,.,5.前瞻性,未雨绸缪,.,第二节计划的类型,.,1.按计划的重要性分类,战略性计划指决定整个组织的目标和发展方向的计划。战术性计划指针对具体工作，在较小范围内和较短时间内实施的计划。,一、计划的类型,.,2.按计划的时间界限分类,.,3、按计划内容的明确性分,具体性计划：清晰定义和没任何解释余地的计划具体地陈述了目标，不存在理解歧义。很有操作性；指导性计划：只规定方针和原则，指出重点需响应环境的很不确定性带来的影响不限定在某具体目标上采取某个具体行动指导性计划：明天去北京具体性计划：明晚8点1234次火车卧铺,.,4.按计划的约束程度分类,指令性计划由各级政府或主管部门制定，以指令形式下达给执行单位，规定出计划的方法和步骤，要求严格遵照执行的具有强制性的计划。指导性计划上层管理阶层下达给各执行单位，需要以宣传教育及经济协调等手段来引导其执行的计划。,.,5、按执行情况分为,一次性计划：为满足特定情况需要而设计的一次性的计划。如开发新业务。持续性计划：提供对重复进行的活动的持续指导。如政策、规则和程序。,.,6、按计划的职能分,业务计划人力资源计划财务计划,.,二、计划的形式,宗旨目的或任务目标战略政策,程序规则方案或规划预算,.,1、宗旨（philosophy）,组织或系统对其信仰和价值观的描述共产党宗旨：全心全意为人民服务,.,2、目的或任务（purposeortask）,世界卫生组织护理专家委员会规定护士的任务是：“保持健康、预防疾病、减轻痛苦、促进康复”,.,3、目标(objective),在任务的指导下，整个组织活动要达到最终的、可测量的具体成果。目标与目的不同。目标是目的或任务的具体化和数量化目标是活动所要达到最终可测量的结果,.,4、战略（strategy）,为实现组织目标而采取的对策，是实现目标的指导和行动方针。绘制出工作重点及顺序，人力、物力、财力及时间的分配原则，为解决问题采取行动指明方向。,.,5、政策(policy),组织为达到目标而制定的一种限定活动范围的计划。规定组织成员行动的方向和界限。,.,政策最基本的作用,为组织成员的活动指出方向保持组织成员的各项活动协调一致树立和维护组织的声誉,.,6、程序(procedure),根据时间顺序而确定的一系列互相关联的活动。规定了处理问题的例行方法与步骤，是执行政策的具体实施方法。,.,7、规则(rule),根据具体情况对是否采取某种特定行为所做出的决定。是对具体场合和具体情况下，允许或不允许采取某种特定行动的规定。与政策的区别：与程序的区别：,规则在应用中不具有,自由处置权,规则不规定时间顺序,.,8、方案或规划(programmer),为实施既定方针所采取的目标、政策、程序、规则、资源分配的复合体，是计划过程的综合产物。,.,9、预算(budget),是用数字表示预期结果的一种“数字化”的计划。,.,三、计划工作面临的问题,计划可能会造成刚性：特定目标；特定时间动态环境难以计划：随机性和不可预见性正式计划不能代替直觉和创造性计划不要使远见形式化乔布斯对管理的正式化很不适应，对详细的计划和组织的正式化很反感。离开乔布斯的苹果陷入生存困境。正式计划会强化成功，也可能导致失败,.,第三节计划的程序,.,例,1990年秋，伊拉克入侵科威特。美国及盟国作出反应，实施“沙漠风暴”计划解放科威特的军事行动。这次海湾战争，科林鲍威尔将军和H诺曼施瓦茨科普夫将军成为民族英雄。陆军中将威廉帕格尼斯是主要贡献者。作为后勤司令，“沙漠风暴”计划期间，肩负提供海湾地区35万美国士兵充足弹药、食品、燃料和其他关键补给品的任务。,.,无论用任何标准来衡量，帕格尼斯面临的任务都极其艰难。1990年8月，从无到有，5个月内建立起包括5万工人、10万辆卡车和大量临时仓库的分配网络。每天提供150万份套餐，向每个师供应5000吨弹药和50万加仑燃料。可连续向战斗中心作战部队提供60天后勤支援。,.,“沙漠风暴”计划期间，帕格尼斯不得不经常作出一些重要调整。例如，有几个国家船员拒绝将船驶入战争地区，伯格尼斯被迫下令撤换这些船员，或改用卡车将作战物资从红海的吉大港，运入沙特阿拉伯腹地。许多美国船只早已封存，因为战争又被调到海湾，船太旧，帕格尼斯不得不设法找到能开这些老式蒸汽机船的水手。,.,帕格尼斯甚至把一位早已退役的80岁的水手招回来帮忙。炎热使巧克力不是溶化在士兵嘴里而是手中，帕格尼斯不得不专门采购1200万块耐热的巧克力。,.,一、计划编制的原则,科学性原则：符合客观规律和实际情况系统性原则：考虑各方面及各自关系灵活性原则：适应性、应变能力群众性原则：群众参与,.,二、计划编制的程序,分析形势确定目标评估资源拟定备选方案,比较方案选定方案制定辅助计划编制预算,.,（一）分析形势：计划工作的真正起点,调查分析的内容包括：社会需求、环境对组织的影响因素；组织的资源情况；组织内部的实力，现状，政策，包括人力资源的利用；服务对象的需求。,.,（二）确定目标,目标设立影响因素和依据：（1）组织目的组织目的决定组织目标（2）组织本身的因素主体因素或组织资源，人力、资金、技术、信息、组织结构、综合实力等（3）环境因素政治因素、经济因素、社会因素、文化因素、科技因素、地域环境因素等,.,（三）评估资源(SWOT分析),组织内部：内部的人力、政策、技术力量、物资、经费等优势(SStrength)劣势(WWeakness)组织外部：社会大系统的经济、技术、人口、政策、法令、设备等机会(OOpportunity)限制(TThreats),.,（四）拟定备选方案,拟定备选方案应考虑到：方案与组织目标的相关程度可预测到的投入与效益之比公众的接受程度下属的接受程度时间因素,.,（五）比较方案,论证的内容包括：计划的可靠性：科学性：时间安排可行性：是否符合卫生政策的规定经费预算的合理性：效益的显著性：所期望的社会效益,.,（六）选定方案,计划工作的关键。,.,（七）制定辅助计划,选定方案后，一定要有派生计划以辅助和扶持该方案的落实，即是在总计划下的分计划。,.,（八）编制预算,用预算的形式使计划数字化计划指标体系更明确更易于对计划执行进行控制实际上是资源的分配计划包括人员、设备、经费、时间等方面的内容。,.,分析形势：对现实的调查对未来的预测对结果的综合分析,确定目标：具体、准确、实际逻辑先后次序预先完成的时间,评估资源：内部的预期环境外部的预期环境是否有可能的变化,拟定备选方案：考虑多个方案有选择的余地集思广益,比较方案：论证：科学性合理性可行性,选定方案：从论证方法中择优选择一种，作为最后的行动方案,制定辅助计划：包括人力、物力、财力以及其他必要的资源的配备情况,编制预算：使计划具体化、数字化包括制定及实施计划的各种费用,计划的步骤,.,案例,赵先生是家大型电子厂制造经理。公司管理部门最近安装了新机器，实行简化的工作系统，可提高生产率的期望并未实现。而实际情况是生产开始下降，质量降低，离职的雇员数目增加。,.,他认为机器没有任何故障。有使用这种机器的其他公司的报告，这些报告坚定了他的想法。他曾要求机器厂家进行过仔细检查，他们报告说，机器运转正处于最高效率。赵先生怀疑，问题可能出在新的工作系统上。,.,但他的直接下属并非都持这种看法四个基层主管人，每人负责一个科组，还有一个是他的物资供应经理。他们分别认为是操作工训练差、缺乏适当的经济刺激体制和士气低落。赵先生很想在一周内知道计划采取什么步骤解决生产率下降问题。,.,问题,分析制造经理面临的问题，你将采取怎样的步骤或程序？,.,生产率下降的可能性分析：新工作系统可能不适合本企业；新系统没问题，问题在员工工作态度。需深入调查具体是何原因；系统和员工都没问题，在于熟悉程度不够，需进行磨合，或进行适当培训以帮助尽快提高生产率。,.,计划步骤,从员工态度问题着手，了解员工为何抵触，找到原因后针对性解决；员工抵触情绪解决后，考虑潜在可能性3，是否需进行培训让员工尽快熟悉新系统，发挥潜在生产潜力；如果员工态度、熟练度都不是问题，生产率还不能提高，那可能是这套系统有问题，或不适合本公司。,.,第四节常用的计划方法,.,.,一、目标管理法,目标管理（managementbyobjectives，MBO）美国管理学家彼得德鲁克于1954年在其著作管理实践中提出。MBO的四个要素：明确目标参与决策规定期限反馈绩效,定义：目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。,.,（一）MBO的要点,目标应当简明扼要，可进行度量和评价定量而非定性上下级共同参与决定目标每个目标都有明确的完成时间期限不断将进展情况反馈个人，以便调整行为如定期举行正式的评估会议奖励基于实现目标方面的进展。是一种控制和激励的方法。,.,（二）目标管理的基本思想,企业的任务必须转化为目标。通过完成目标来达到完成任务的目的。目标管理是一种程序。共同制定目标，确定彼此责任，以总目标为依据。分目标是企业总目标完成的基础靠目标来管理，而不是上级指挥和控制是考核和奖惩的依据目的是业绩，也称业绩管理,.,（三）目标管理的原则,整体效能原则：分目标与个人目标、分目标与总目标要协调一致。目标、责、权、利统一原则：目标一般来自职位权力一般来自职位，主要是人、财、物的自由处置权责任是应当承担的后果利益是完成任务时应得的精神和物质利益。及时反馈原则：及时发现并纠正偏差目标责任与考核、奖惩相结合原则目标责任是考核的基础，考核是奖惩的依据。,.,（四）目标管理的类型P110,按对目标的实现过程是否规定分业绩主导型目标管理过程主导型目标管理按目标的最终承担主体分组织目标管理岗位目标管理按目标的细分程度分成果目标管理方针目标管理,.,（五）目标管理的作用,能增强组织活力分工明确，外部环境适应能力强利于调动员工主动性、积极性和创造性目标、责任、权利和利益挂钩能增进组织内部协调清楚各自目标同组织目标的关系良好的绩效：目的和责任明确改进组织结构职责分工容易发现授权不足与职责不清,.,（六）目标管理的过程,始于组织高层，从上到下逐级细分目标。步骤：1、目标体系的制定2、目标的实施3、成果的评价,.,1、目标体系的制定,总目标的制定总目标的开展上级确定和宣布目标下级制定各自分目标协调与调整上下级间的协调与目标调整层次间部门的协调与目标协调总体目标的调整确定目标,.,总负责人,部门负责人,小组负责人,员工,总体目标,保证措施,部门目标,保证措施,小组目标,保证措施,个人目标,保证措施,细分,自上而下层层展开,自下而上层层保证,目标体系示意图,细分,细分,.,2、目标的实施人员委任权限，明确目标、责任，实现自我管理沟通与指导严格计划进度3、成果的评价将实际结果与计划目标比较，评定绩效修正或完全重新设计计划奖励,.,管理的道德困境：MBO需要操纵吗？,有人说MBO意味着用目标进行操纵：目标管理之前管理者通常有接受的最低目标。因此，决不会有雇员真正参与。如果管理者与下级协商达不到一致，那目标管理怎么确定目标？管理者趋向于用权力把目标强加给下级。因此目标管理不过是一种工具，使管理者看起来用参与的方式设定目标，实际上还是分派目标。,.,MBO的提倡者们反对这种观点：承认存在上述情况，但这不是目标管理管理者必须认识到没有下级的真正参与，MBO的可信性和有效性将大大下降与下级有分歧时，成熟管理者能按符合组织和雇员双方利益的方式解决分歧管理者在MBO过程中加入事先设想好的要雇员接受的目标，是不道德的吗？管理者运用自己的正式权力把他的目标强加给雇员是不道德的吗？,.,批判性思考,“我与上司讨论了下季度的工作目标，我认为目标管理实际是通过目标来操纵，而不是通过目标来管理，”张三向李四抱怨。“上司找到我，描述他认为我应该怎么做，然后征求我的意见。”管理者带着希望下属接受的预先设立的目标参与目标制定，合适吗？为什么？管理者运用正式职位和权力向雇员推行某种目标，合适吗？为什么？,.,快速反应练习,中国银行送至：贷款处银处长发自：武汉支行金经理主题：MBO计划的实施我写此信是为了贯彻昨天的会议决定。去年，你们贷款处批准了582项贷款，总额1465万美元，比上年减少413%，其中27%是商业贷款；73%是私人贷款。你们的贷款组合的坏账率为1165%(去年为1188%)，去年你的部门的利润下降了8%以上，仅为4314万美元。,.,请交给我一份详细提纲，说明在未来60天中，你计划采取什么步骤，使得在你负责的领域内成功实施MBO计划。向我提供一份临时性表格，列出你部门下一年度的目标。审阅你的报告后，我将安排一次会议同你讨论和最后确定你部门的目标。,.,二、综合平衡法,计划相关指标间的比例适当。相互衔接，彼此协调，经反复平衡分析计算来确定计划指标。保持任务、资源与需求之间、局部与整体之间、目前与长远之间的平衡。如确定生产计划指标：生产任务与生产能力之间的平衡生产任务与劳动力之间的平衡生产任务与物资供应之间的平衡生产与生产技术准备、生产与销售的平衡等,.,三、比例法,又称间接法利用过去两个相关经济指标之间长期形成的稳定比率来推算确定计划期的有关指标。如原材料与产量,.,四、定额法,根据有关的技术经济定额来计算确定计划指标的方法。广泛应用于生产、劳动、物资、成本及财务等计划的编制。单位产品消耗的时间单位时间完成的产品数量,.,五、滚动计划法,根据计划执行情况，考虑组织内外环境条件的变化，适时调整计划，并相应地将计划期顺延一个时期，把近期计划与长期计划结合起来的一种编制计划的方法。找工作,.,六、分配资源的技术,资源：是一个组织的资产财务：债务、权益、留存收益、其他金融资产物质：设备、建筑物、原材料、其他有形资产人力：经验、技能、知识、人员素质无形资产：商标、专利、品牌、版权、数据库结构/文化资源：历史、文化、工作系统、工作关系、相互信任水平、政策、组织结构分配资源的技术：预算、排程、盈亏平衡分析、线性规划,.,（一）预算,预算是一种数字性的计划，用以对特定的活动分配资源。为收入、费用和大型的资本支出制定预算用来改进时间、空间和材料的利用通常使用非金额数字如人工小时、能力利用率、单位产量等用于每天、每周或每月活动的预算,.,可变预算考虑到成本随业务量的变化,固定预算假定销售或生产水平固定,现金预算手头的和将要用的现金预算,收入预算计划未来的销售,费用预算列出主要的活动并为每种活动分配资金数额,利润预算综合各单位的收入和费用预算以确定每个单位的利润贡献,.,改进预算的建议,.,（二）排程,定期地制定详细的资源分配计划如从事什么活动哪些订单需要完成谁来完成什么时间完成等,.,1、甘特图：一种样条图,横轴：时间纵轴：活动样条：计划和实际产出可比较进度,.,2、负荷图：改进的甘特图,横轴：时间纵轴：全部部门或特定的资源。使管理者能对资源进行良好的利用和控制负荷图是对各工作区的能力进行排程。,.,3、网络计划方法：PERT网络分析,计划评审技术（theprogramevaluationandreviewtechnique，PERT）适用于复杂项目的进度计划。PERT网络是一种流程型的图形描述项目活动的顺序和实践,.,PERT四个术语,事件（events），它是一个节点，代表了主要活动的完成；活动（activities），代表一个事件到另一事件的进展，需要花费时间和耗费资源；松弛时间（slacktime），单个活动在不影响整个项目完工期的前提下可能被推迟完成的最大时间；关键路线（criticalpath）：占用时间最长的一系列相互衔接的事件关键路线上事件的任何延迟都将推迟整个项目的完成关键路线上活动的松弛时间为零。,.,计划完成每项活动的时间估计,最佳时间估计（t0）：理想条件下的持续时间最大可能时间估计（tm）：正常条件下活动的持续时间悲观时间估计（tp）：在最坏可能的条件下活动的持续时间计算期望的活动时间（te）,t0+4tm+tpTe=6,.,案例：表建造办公楼的PERT网络,.,10,先画出活动路线,6,14,6,3,3,5,5,3,1,5,5,4,3,根据上图可得出下面四条不同线路A-B-C-D-I-J-K44周A-B-C-D-G-H-J-K50周A-B-C-E-G-H-J-K47周A-B-C-F-G-H-J-K47周表明如果每项活动都按计划进行，则整个项目的完成时间将为50周。,.,开发PERT网络的步骤,识别项目需完成的每一项事件和活动决定事件完成的顺序描绘活动从开始到结束的流程图，确定每项活动及活动间的关系。用圆圈表示事件，用箭线表示活动。,.,（三）盈亏平衡分析,盈亏平衡点：全部收入等于全部成本的点。所需信息：产品的单位价格P；单位可变成本VC；全部固定成本TFC。固定成本：不随销售量变化而变化的成本。如保险费、租金、财产税可变成本：与产出成比例的成本如原材料成本、劳动力成本和能源成本。,TFCBE=P-VC,.,案例,假定江城冲印服务公司冲印每张照片的收费是1元，如果公司的固定成本是每年27万元，冲印每张照片的可变成本是0.4元，则江城公司的盈亏平衡点是？,270000/（1-0.4）=450000张照片。即只有年收入4500001=450000元时，才能盈亏平衡。,.,（四）线性规划,条件：要求资源有限；追求最优解；存在多种选择；变量之间存在线性关系。一个变量的变化必须引起其他变量成比例的变化解决的问题：选择运费最低的运输路线；有限的广告预算分给不同的产品品牌；不同项目之间最佳的人员配置；有限资源下如何确定最佳产品组合等。,.,案例假设：单个产品两个工厂P1和P2工厂P2的年生产能力是60000个产品两个工厂的生产成本相同两个分销中心W1、W2，相同库存成本且最终无库存有三个市场C1、C2、C3，需求量分别为50000、100000、50000个产品。,.,方法一：对每一个市场，选择从分销中心到需求地成本最低的方案。即C1、C2和C3由W2供应。为每一个分销中心选择成本最低的工厂，即从P2得到60000，剩余的140000从P1得到。总成本是：250000+1100000+250000+260000+5140000=￥1120000.00,.,方法二：对每一个市场，选择不同的分销中心，使从分销中心获得产品的总成本最低。如对C1，有P1W1C1，P1W2C1，P2W1C1，P2W2C1。当然，成本最低的是P1W1C1，即用W1供应C1。同样可决定，选择W2供应C2和C3。总成本是：￥920000.00。,.,方法三：一种优化算法的出的结果,目标函数：MIN=0P11+5P12+4P21+2P22+3W11+4W12+5W13+2W21+1W22+2W23;需求约束：W11+W21=50000;W12+W22=100000;W13+W23=50000;供应约束：P11+P12=140000;P21+P22=60000;分销中心不存留产品：P11+P21-W11-W12-W13=0;P12+P22-W21-W22-W23=0;所有变量大于等于零：P11P22=0;W11W2