建立用人标准

建立用人标准讲到人力战略的时候，比如说人员配置、绩效管理和薪酬激励。大家注意是按这个顺序来走的，不能是倒过来的，从薪酬开始。我简单介绍一下，接下来跟大家探讨一下，组织战略要落实的时候我们有三个基石：员工要有能力，员工要有经验，员工本身的绩效是真正能够支持，所展现出来我们企业所希望的，这是非常容易的，做起来很难。从员工能力来讲，我们首先要清楚我们的标准是什么？接下来我们有了这个标准，我们要会评估员工是否有这样一个能力？如果没有的话，我们如何帮他们发展、或者获取这样的能力？接下来，我们要给他一定的认可和激励。那从员工的经验度角度，我们说一名经验的员工，实际上体现三个行为：第一、说。为企业说比较好的、比较积极方面的事情。不是因为老板站在他旁边他就说这个公司多好多好，而是发自内心的。跟他家人、跟他客户都会介绍。第二、有强烈的欲望留在公司。第三、努力。努力是什么意思呢？就是说，他必须在说，这个公司觉得特别棒，我非常愿意留住，但是我不是特别努力。这等于不算是一名敬业的员工。当企业有经验员工的时候，这三个行为都可以看到。我们也要设定目标，如何改进、如何认可？第三方面，我刚才说一个很重要的基石就是什么？就是员工的绩效，很多公司都有绩效管理。有时候公司所讲的绩效管理，在实际运行中怎么样？每年年底大家做一个评估结束了，我有绩效管理，这是不是真正的绩效管理呢？不是。因为绩效管理是跟企业绩效挂钩的，不是企业和员工分开来。我们设定的时候知道公司有这个目标，分解到每一个部门、每一个人的时候是什么样的目标？我作为一名员工要做的时候，如何能真正做？我可能碰到问题？我可能没有这方面的技能？我的理解呢？我如何改善这个情况？这些东西是一个循环的。所以我们说会有四个步骤：目标设定、辅导和事实、考核和反馈，接下来就是奖励。再深入讨论一下我们这个话题，能力体系的建设，从战略意义来讲，我们也说了，当我们能建立这个职业化人才队伍的时候，对企业来讲很重要，因为你可以在每一个业务线里面，每一个职能部门都有他们这个专业所要求的，以后能提供人才方面的竞争力。同时，对培训部、培训中心来讲都很清楚，我们的差距在哪儿？我们应该提供员工怎么样的培训？在一些企业里面，老板或者是一把手说，我已经是花了很多钱了，是我们整体的百分之多少？但是为什么员工还不会？而且员工还说自己没有培训。为什么呢？因为培训是没有针对性的，大家一起去，有培训大家一起去，但是不是真正针对他所需要的东西。有时候是为了搞平衡，更加多的时候是因为觉得这是每个人都需要的，但是没有依据说，这个是为什么每个人都需要的。第三方面，我们在进公司进行经验分析的时候，每个员工行为转变，在执行他工作过程中，能帮其他人，能把其他人带起来，因为他这个行为是其他人可以模仿的。我们也谈到另外一个战略意义，是什么呢？员工本身很清楚自己的工作目标是什么？不是没有职位说明书，职位说明书有了，但是如何做得有效？这也是从能力利息方面，能帮我们达到的。今天我们听了很多关于招聘员工筛选的时候，进入公司也好，或者员工到公司了，我们要选择这个人是否该怎么样？作为领导、作为管理者，我觉得这个人很好，他这方面非常强，很好，可能他有一些缺点。另外一个人这也不错，但是你在选择的时候不知道选择哪个好。为什么？因为没有一个共同语言，没有一个标准说，这个职位本身需要做什么？我们所期望达到的，看到的胜任能力是什么？有了一个能力体系的话，这会帮我们更加准确地、更加公平地、更加客观地做这样一个决定。然后还有就是从提高薪酬方面入手，其实胜任能力来讲，这个模型我们不太建议用在薪酬管理方面。但是它是有一定意义的。为什么？当我们有一个薪酬带的时候，我们知道你是相对有经验，而且你胜任能力相对比较强，你跟其他人讲大家都是一个同一个职位，你应该得到的职位应该比较高，这也是一个依据。我下面想介绍给大家一个建立核心胜任能力模型的流程。我想做这个项目，我会建议你首先想两个方面：第一、咱们要建立的胜任模型是什么样的？我们实际上把胜任能力分成三大类：1、是全员核心的胜任能力。要求每一个员工，无论你是总裁、或者你是一名前台职员，都一定要具备胜任能力。那么这是跟咱们的价值观、或者咱们的文化有关系吗？其实在很多方面会有挂钩的、会有联系的。2、专业的序列。比如说销售、法律、人力资源部、会计、规划管理，各方面一个一个职位序列。他们所要的这种专业能力。比如说你是一个人力资源序列的，你比如说在薪酬方面，你是否能管理这个薪酬，500万名员工的薪酬管理，是否有能力来管？3、领导力和管理能力。有一些公司他们把它融在一块儿，有些公司分开，是各有各的原因。但是讲的是什么？我们针对领导所要求他们有的。包括前瞻性，你是否有战略方向？你是否有这种全局观？这些都是在领导力里面体现的。回到刚才我说得如何建立核心能力模型？这是核心能力模型？一块儿介绍一下专业的。我们做这个事情的时候，首先我们要分析企业核心竞争力对于人员的能力要求是什么？回到我们的战略，战略对我们的要求核心能力是什么？我们要分析出来，才能往下走。我们必须要分析核心价值观对人员能力要求是什么？讲到核心价值观了，一个是硬性的；一个是软性的。我们跟高层领导进行很多访谈，为了更加清晰、更加清楚这方面的问题。然后我们开始做明确核心胜任能力的标签。我们通过访谈很多人会告诉你很多信息，所以我们要的是怎么样的？但是访谈十个人、二十个人、三十个人，每个人有自己的说法，你必须做完分析，看一下到底共同点在哪里？为什么这样说？把这些行为记下来，想一下讲得是什么？可能是一个客户导向。他会告诉你说，有客户打电话来，马上回答、马上提供客户所要的问题，这是一个行为。不同的人会给你不同的例子，所以我们会总结。然后，我们要做一个定义。在定义的时候我们就说，在企业里面，咱们说的客户导向是什么意思？有时候大家会问，这不都是一样吗？每家公司都是一样，是，每家公司可以一样。比如说我们是IBM，在场有没有IBM的，没有。比如我们是IBM，我们的客户导向，我们讲得是什么？我们是项目型的，所以客户导向要倾听，马上知道我们客户是什么？写一个比较好的建议书。咱们到一个快速成品的公司，这个客户导向是什么？就看你在什么职位序列里面？你是市场部的话，可能你要考虑更多是消费者要什么？你能设计，或者你能相应的产品推出去应答他们的需求。如果你在销售部，你面对的可能是大卖场，或者是这些批发商。你要的就是，比如你很快帮他们解决渠道方面的问题。所以每一家公司定义不一样。然后我们在做最后一个步骤的话，我们会跟相应的利益相关者，包括领导，可能是员工代表确认一下核心胜任能力是什么？这个是核心胜任能力。如果我们讲到专业序列的时候，我们就会跟专业序列的专家，可能是这个部门里面的领导，或者是他们这方面比较有经验的人进行访谈。我们也会跟外部市场，比如说风险管理方面，比如说这个企业里面、或者这个银行，没有很多这方面的经验，我们会把外部市场的一些做法，典型的一些胜任能力模型的数据库跟他们分享。但是，步骤基本上是一样。设计了解要什么？有一个定义。在职位序列更加多一个序列，我们还要分开来说，我们对他的熟练程度是什么？如果我们不分会有什么问题？这就很笼统了。比如说品牌经理，我是市场总监，你对我品牌管理能力有什么不一样？如果我们没有分清楚的话，在做的时候会比较难。只有把熟练程度弄清楚了就好做了。我给大家讲一下例子，你可以看到，刚才我所的全员核心胜任能力，比如说有一个标签，标签是“真诚、诚信”。也有一个定义，都是以企业的利润。还有就是，你会看到，这里还有一些，能力描述的关键点。一般可能有三到四个关键点，帮助我们快速地看一下，社会能力真诚、诚信讲得是什么？讲得就是对员工的以后，对社会也是一个社会的一员，所以要做到这一点。，胜任能力模型或者胜任能力本身有几个重要的：第一你是可以观察到的行为。第二、你是可以辅导的。第三、你是可以衡量的。第四、个人和企业的成功是很重要的。而且我们都是用行为来描述，态度好是一个胜任能力吗？从定义来讲，不是。态度好，我怎么知道态度好？一定要展现出来态度好的行为才能说，比如说他积极帮别人，这是一个胜任能力。我刚才说的分四个不同的熟练程度，下面有相应的行为例子，大家一看这个人原来是在一、或者在二、或者在三，在能力模型实施风险过程中，其实我们要注意到，在招聘和选人的时候，风险这是比较低的，而且大家接受程度比较高，绩效管理也可以用。但是还有一定的风险，最大的风险是在薪酬和奖励方面。我下面想跟大家快快介绍一下胜任能力的应用，因为有了胜任能力模型这是不足够的。有了又怎么样？我们必须要用，在什么时候用？我们可以在人员规划的时候用、可以在能力测评、可以在职业发展、可以在绩效管理、我们选拔人的时候都可以用。我听到之前的公司业介绍了，比如说在应聘的时候，你可以用一些有结构性的访谈。实际上这是基于什么呢？基于胜任能力模型。因为你有了胜任能力模型，你知道我要的行为是什么？你跟他说我请你举一个例子，你在什么样的场合做了什么？结果是什么？这样可以看到你，是否体现出我想看到的行为。这样的话比较一致，你有一千人员的时候你问同样的问题，你会非常准确的。在人力规划方面来讲，首先我就不再说企业本身现状是什么了？但是要看到企业未来方向是什么？现在所需要的能力是什么？现在本身从人才来讲，可以判断一下质量方面是怎么样？数量方面怎么样？怎么判断呢？通过胜任能力模型，因为现在我看一下有多少名员工确实具备这样一个能力？多少没有？以后开拓这个市场，我还需要多少名员工需要这样的能力？这是一个案例分享，实际上这是我们其中一个客户，他是一个大型国企，在电信行业。他当时希望可以对他们未来这种能力规划做一个比较好的基础，做完项目以后，基本上发现到什么？非常意外，因为什么呢？就是在人力规划来讲，他们留意简单的数量规划，对人员质量有更加清楚的认识，之前是没有的。做完这个规划以后，知道我们在哪方面缺少？哪方面要补？对HR来说也很清楚，以后在市场里面找人的时候，应该找什么样的人？这是我们当时帮他们做的，将胜任能力与人力规划结合起来。职位的要求、标准，能达到80%就可以了。做这样一个测评发现，有一些差距。有差距的时候，我们就知道应该重点发展的是什么？这个就是整个公司汇总起来的一个结果，就知道哪些职位实际上是达到要求？哪些实际上没有达到要求？应用第二方面，就是在能力测评和发展。大家也听到我们可以测评，通过性格测算什么的，但是大多时候我们想知道一个完整的测评是怎样的？有一些人，有些公司可能会用比较简单的工具说，我就问一些问题就可以了。我们觉得如果要有条件允许的话，最后做到全面一点。在这个例子里面我们给大家看一下，从领导力的定位上，因为这个公司他在一个转型的阶段，或者他在一个稳定的发展阶段，这样的话我们会清楚，我们对领导的要求是怎样的？接下来我们可以跟他们做一个性格的测试。接下来我们再看一些水平的评估。因为比如说你在一个转型的阶段的时候，我们要的(英语)可能说能够快速做决策的。它是否有这样的能力？接下来我们做一些领导风格的测试，看一下风格到底是比较积极的？或者是带给很多人很多问题。性格测试其中一个(英语)，我们用五个维度来做？为什么要做性格测试呢？实际上很多领导、所有管理者，他们职业生涯慢慢往上走的时候，有时候是因为他们技术能力非常强，但是没有很多机会在人员管理方面有这方面的经验。但是做了以后，很自然的可能会有一些行为，对他们本身来讲不是泰豪，或者跟其他部门合作也会受到影响，他自己可能没有感觉到。有时候我们从性格测试来讲，我们首先会帮他们认识自己，提高自己对自己的认识。我的性格是怎样的？我的偏向是怎样的？我的偏好是怎样的？所以引起我跟其他人合作的时候会是怎样的？这是第一个步骤。第二个步骤就是我刚才说的领导风格，这是LSI的领导风格测评。我们看到有红色、有蓝色。蓝色是比较有计划性的，大家做事情会考虑到别人。红色就是竞争很激烈的，喜欢跟人家竞争，比较完美主义者。这时候他做了这个测试的时候，他得到的结果以后，他能够看到我的风格在哪些方面使得我工作不太有效？哪些方面我可以再提高？360度多源评估大家都知道的，我就不多说了。角色模拟，就是说这个人是否真正可以做领导？做这个职位胜任？职位本身要求什么？我们会有一个模拟，一系列的问题让他来做，做完以后就可以测评，测出来他是不是到所期望的程度？评价中心也是做测评，但是多数是跟很多人一起做的。我们强调测评以后关键是什么？一定要发展，光测评没用，一定要发展。发展的时候，你的报告要告诉他们，哪些方面是你的强项？或者是你的优点？哪些方面是你需要提高的？都要列出来。这样他可以慢慢的、或者快快地提高自己。刚才说的是从个人角度而言。从企业角度而言，我们测评了那么多员工和管理者，我们实际上可以看到，红色就是我们的弱项，整体企业来讲是一个弱项。然后黄色就是中间的，绿色我们比较强。所以你看这个就知道，哪些方面我们真的要加强？这里有一个例子，我们一个客户，他采用人员发展或者培养的时候，他送他们去培训班，比如说反复辅导、互动讨论、专家的讨论，包括轮岗、还有参加各种各样的项目、岗位学习、还有培训学习、电子教程、脱产培训、还有现场培训。这样的话测试模拟带给我们的价值，我们知道有这些信息和差距，我们可以用什么样的措施来处理？我再讲另外一个问题，我觉得很关键的就是绩效管理。绩效管理在我们做胜任能力模型的时候，也能够帮我们在这方面提一些帮助。我知道这个员工不怎么样？绩效不怎么样？但是我觉得他挺有潜力的。我是怎么平衡？这里面我们说，其实可以分一个高低，就是潜质和能力的高低。这是可以测评出来的。然后从绩效来讲，是通过绩效管理能看到这个人是满足公司给他的目标，达到？还是没达到？把每一个员工都可以放在不同的格子里。这样的话你可以看，又是高绩效、又是过潜质的，你可以把他放在继任者的位置上。他又是低潜质？又是低绩效，这方面就可以考虑让他退出。人力资源的工作分析主要是对工作的名称、工作的条件、工作地点、工作范围以及工作资料进行分析，同时还要探讨对岗位存在的时间空间范围进行界定。同时，人力资源还要根据岗位自身特点，明确岗位对员工的素质要求，如：员工的知识水平、工作经验、道德水准、心理和身体素质。综合上面所有信息，制定出工作说明书、岗位规范等。工作分析对有效地进行人力资源管理具有非常重要的作用。全面的和深入的进行工作分析，可以使组织充分了解岗位工作的具体特点和对岗位上人员的行为要求，有效的工作分析能提高人力资源管理实践对组织绩效的贡献。分析的结果或直接成果是岗位说明书。岗位说明书是记录工作分析结果的文件，它把所分析该岗位的职责、权限、工作内容、任职资格等信息以文字形式记录下来，以便管理人员使用。工作分析是现代人力资源管理的基础，只有在客观、准确的工作分析基础上才能进一步建立科学的招聘、培训、绩效考核及薪酬管理体系。以下简单介绍工作分析的实施步骤以及注意事项。作分析涉及企业内所有部门，只有得到各部门充分重视和支持才能顺利完成任务。此外，其他成员讲的是人力资源需求与供给的预测方法，1、人力资源信息库：技能清单是根据企业管理的需要，集中收集反映员工工作记录和工作能力特征的记录。2、人员核查：对现有人员的数量、质量、结构和在各职位上的分布状况进行核查，掌握组织可供调配的人力资源拥有量及利用潜力，以此评价不同种类员工的供给状况。3、人员接替法：根据绩效考核的结果确定关键职位的内部侯选人。确定预测所涉及的工作职位；确定每个职位上的接替人选；评价接替人选的工作绩效；了解接替人的职业发展需要，并引导将个人的职业目标与组织目标结合起来。4、马尔可夫转移矩阵：根据过去人事变动的规律，来预测未来的人事变动趋势。假定条件：组织内部员工流动模式和流动比率会在未来大致重复。如何进行有效的工作分析？工作分析是指对工作进行整体分析，以便确定每一项工作的7个w：用谁做（Who）、做什么（what）、何时做（When）、在那里做（Where）、如何做（How）、为什么做（Why）、为谁做（Whom）。分析的结果或直接成果是岗位说明书。岗位说明书是记录工作分析结果的文件，它把所分析该岗位的职责、权限、工作内容、任职资格等信息以文字形式记录下来，以便管理人员使用。工作分析是现代人力资源管理的基础，只有在客观、准确的工作分析基础上才能进一步建立科学的招聘、培训、绩效考核及薪酬管理体系。 以下简单介绍工作分析的实施步骤以及注意事项。第一步：确定组织结构和部门职责。工作分析可展开的前提条件企业里有关组织结构已确定，并具有相对稳定性；在组织结构基础上，工作流程及部门责任已确定；每个部门应有的工作职位也已明确。有些企业在对人力资源系统进行变革时，没有与其他组织系统联系起来，在上述条件不具备的情况下，单独对人力资源体系进行立项。这样的结果对工作分析，以及其后的工作评价、绩效考核与薪酬体系的效果将会大打折扣。所以在进行工作分析前，首先要进行组织机构调整和部门责任和部门职位的确定。 部门职责梳理的方法与工作分析方法类似，一般与部门经理进行访谈确定其部门职责。第二步：建立工作小组，并制定工作分析计划。一般由外部聘请有关专业人事作为工作小组顾问。工作分析涉及企业内所有部门，只有得到各部门充分重视和支持才能顺利完成任务。所以最好建立由最高领导牵头，各部门主要领导参与的领导小组，在领导小组下再设具体操作的工作小组。 工作小组由人力资源部部分成员及各主要部门（如管理、研发、生产、销售）人员组成。工作分析实施计划的制定，应根据公司需要、任务量（职位复杂性与多少）来确定。第三步：设计岗位说明书模板，并进行工作分析和岗位说明书编写培训。岗位说明书模板的设计应注意以下几个方面： 首先,明确本次工作分析的主要目标。我国大多数企业过去没有做过工作分析，第一次进行这项工作很难达到完美，也不应该过分追求完美。岗位说明书模板应根据企业实际情况进行设计第，对所需要填写的项目有所选择，删除除关系不大的项目。其次，对要参加工作分析访谈和岗位说明书编写的员工进行相关培训，由专家对工作分析的特点进行讲解；引导和控制进行统一规定；并对有疑义的地方进行讨论。第四步：岗位说明书的编写。在培训之后，组织参加培训的人员在规定时间内编写岗位说明书初稿。并由外部专家对岗位说明书的初稿进行审核，对发现的问题进行总结，并针对发现的问题再次进行纠错培训。第五步：进行工作分析访谈。针对一些公司的关键岗位，由外部专家主持进行一对一的工作分析访谈。工作分析访谈需要的资料是该岗位任职者所编写的岗位说明书，外部专家与任职者通过访谈，对其工作进行梳理和分析，协助其完成岗位说明书。通过人力资源管理咨询项目，总结出一下工作分析访谈中常规性问题和注意事项：首先，在开始工作分析访谈之前，要预先熟悉所要访谈的岗位的岗位说明书，了解其工作内容，并初步拟定工作分析访谈提纲。其次，在工作访谈的过程中，开始时要让任职者明确此次访谈的目的，访谈中要从大处往细处梳理。注意发现其是否有遗落或夸大的地方，并及时进行纠正。在提问的时候，可以引导任职者按照工作的重要性进行叙述或者按工作流程进行叙述。以下是一些常规性问题：您承担的工作主要分哪几大块？每一块大的职责要达到的目标是什么？在这一块职责中，您承担什么样的责任？是计划、组织还是协调？就每一块而言具体有哪些工作任务？您在这项工作中的动作是什么？是你做还是组织？你组织，亲自写的，参与的，协助的，监督别人的？您具体负责什么样范围的?这项工作任务的范围有多大？这项工作任务的周期是多长？（月度，季度，年度）工作结束后是否需要上报?报谁审核审批？最后，我们再一起看一下，大的职责有没有遗漏？是否按重要性排序？第六步：检查、完善岗位说明书。首先与公司人力资源部门确认各岗位的任职资格。其次，确保岗位说明书形式和内容上的完整。保证没有标点符号和格式上的错误，并对工作职责部分进行复核，检查其是否按重要性或流程排序，工作职责是否有遗落。针对岗位的工作分析与针对员工的岗位绩效管理又有什么联系和区别呢？一、工作分析工作分析是根据组织内部的需要，通过岗位调查、分析、设计和评价各个岗位的功能和要求，明确每个岗位的职责、权限，以及承担该岗位职责的人员所必备的资格和条件，以便为事择人。工作分析的流程和内容是：（1）岗位调查：在设立一个新的岗位前，采用科学的调查方法，收集各种与岗位有关的信息，调查的信息主要有劳动者定向的工作活动、工作活动过程、定置定位活动、工作衡量标准、工作互相关系和员工所需素质等；（2）岗位分析：对工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件进行系统的研究，由决策部门考虑最终是否要设立此岗位，如果确定设立此岗位，还要制定出岗位说明书、HSE知识、操作规范等文件；（3）岗位设计：确定岗位在组织中的位置、定员人数、工时轮班制度、工作协调方式、工作地点、工作环境，由决策部门安排适当的人选到此岗位工作（也就是岗位实施，图中已省略）；（4）岗位再调查，在岗位实施一段时间后，到岗位实施的地点进行实地调查；（5）岗位评价：在岗位分析的基础上，按照预定的衡量标准，对岗位劳动责任、劳动所需技能、劳动强度、劳动环境和劳动所需心理等方面进行评价，由决策部门考虑是否要保留此岗位；（6）岗位再分析：对评价中出现的问题进行分析，并对前一次岗位分析的内容进行修正；（7）岗位调整：对前一次岗位设计内容进行调整。二、岗位绩效管理岗位绩效管理即员工绩效管理，它是将企业战略目标分解到各个员工后，企业与员工之间在责任目标与如何实现目标上达成共识，并定期对员工的绩效进行评价的过程。岗位绩效管理可以提高企业的整体绩效，而且是人力资源管理的依据。岗位绩效管理的流程和内容是：（1）岗位绩效计划：企业和员工结合组织目标和岗位分析的内容，就员工的工作职责、工作目标、评估标准及奖惩措施等内容达成共识，并共同建立评价指标体系；（2）岗位绩效实施：员工按照绩效计划努力工作，管理者对员工的工作进程进行监控、激励、辅导和培训（岗位绩效辅导）；（3）岗位绩效评价：企业根据岗位绩效评价指标体系，结合岗位评价的内容，采取科学的评价方法对员工的工作实绩、工作能力、工作潜力和工作态度等进行价值判断；（4）岗位绩效反馈及改进：管理者与员工选择适当的时间适当的地点进行面谈，加强员工的成就感或督促员工及时改进工作中的不足。三、两者的联系1.岗位分析和岗位设计可以作为岗位绩效计划的依据。岗位绩效计划的制定不能超出员工的职责范围，也不能超出岗位分析设定的最高工作量，以免员工超负荷或低负荷工作。2.岗位分析和岗位评价可以作为岗位绩效评价的依据。岗位分析中含有针对不同岗位所确定的考核指标，岗位绩效评价时应该参考这些指标；岗位评价的结果可以反映部分影响岗位绩效的因素，岗位绩效评价应该考虑这些因素，做到评价的客观性。3.岗位评价可以作为岗位绩效反馈及改进的依据。在对岗位绩效进行反馈及改进的过程中，要考虑到岗位评价的结果，以便明确失误的责任在于岗位设置还是员工本身，避免反馈和改进的盲目性。4.岗位绩效评价可以作为岗位再分析和再设计的依据。岗位绩效评价的结果可以反映当初岗位设置的合理程度，所以在岗位重新分析和设计的过程中应该考虑岗位绩效评价的结果。四、两者的区别1.管理的目的不同。工作分析的目的是判断岗位设置的是否