班组长的领导艺术实践

LeadershipPractices班组长领导艺术实践,罗钢2010.5.21,引言优秀球队的故事,蔡斌与陈忠和的故事,课程安排,领导的理解领导权力观领导观念的转变报酬与激励团队合作与目标管理时间管理沟通与决策授权管理建立学习型组织,一、领导的理解,领导能够激励，并带领他人一起去实现大家共同的目标。领导鼓舞士气，领导指引大家展望未来。,保持领导不是靠权力，而是靠威信，毅力，丰富的经验，多方面的工作以及卓越的才干。-列宁,你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。弗朗西斯（C.Francis）,二、领导权力观,观念或思维模式是我们看待世界的方法，不是通过视觉来看，而是从感觉，理解和解释的角度来看。它影响着我们的想法、感受和行为。,观念领导与权力,领导权力领导风格与权力基础权力的使用与领导艺术领导权力的发展,领导权力的理解,是一种潜在的影响力是一种使领导者能够获得他人服从或承诺的资源职位权力强制权、奖赏权、法定权个人权力信息权、关照权、专家权,领导风格与权力基础,专长弱的领导，更多地使用强制权来领导专业知识强的领导，更多地使用个人权力来领导领导风格与个人权力和职位权力的结构相关无为而至的高阶领导，高的职位权力和令人仰慕的个人权力个人魅力,权力的使用与领导艺术,权力的适时使用领导艺术权力的显示威信的来源无为的领导权力的闲置权力的认知个人权力的认知职位权力的认知,新上任的年轻县令,树立权威的故事失败的国企老总王先生的迷惑权力的虚置,新上任的公安局长的故事,领导权力的发展,适时的使用职位权力加强自身修炼，提升人格魅力,个人权力,职位权力,三、领导观念的转变,需要勇气需要耐心跳出框框不断学习聆听意见,领导的态度,卡耐基学院研究结果：成功=管理+指导和服务15%取决于专业技能85%取决于人的态度,领导的修养诚实和正直,诚实+正直=信任=良好的合作与沟通,积极主动(Proactive),Responsibility=Response+Ability责任=反应+能力人有选择如何反应的能力。,积极主动与消积被动,积极主动的人能够认识到他们的能力。不会抱怨周围环境、条件。行为是他们基于本人价值观作出的理智的产物，而不是基于个人感觉的条件的产物。,消积被动的人常常被他们的生理状况或社会环境影响。,领导的自尊,自尊是一个人自我价值的切身感受。没有自尊=没有冒险精神=没有进步,领导职业道德,高度自尊=积极的职业道德积极职业道德的理解一个人对待工作的方式.高效的工作习惯所必要的价值,态度,责任和技能.发挥自己最大潜能的愿望.,领导建立对他人自尊ABC,A认同下属的好点子B树立一个正面的榜样C真诚关心下属的需求,四、报酬与激励,报酬的界定报酬结构报酬与激励内在报酬与员工激励,报酬的界定,报酬是由于工作（劳动）而获得的物质回报和精神满足,内在报酬的界定,工作过程本身获得的非货币收益，如成就感、赏识、认同感、能力的提升、责任感、对工作本身的兴趣等。,内在报酬有正、负之分，负的有：猜疑、不信任、高职低就、高素质员工干简单工作等,一位博士的苦恼,专业人士操作性的工作打工的感觉,著名外科医生凌风的感觉,工作的挑战巨大的成就感事业的满足,内在报酬的影响因素,制度透明度领导的行为外在报酬的支付方式工作内容,制度透明度,考核制度透明度晋升制度透明度奖励制度透明度淘汰、处罚制度透明度,考核奖励方案的形成和沟通,方案形成的过程民主与独断利益相关者参与的程度方案执行的规范水平,晋升制度的规范化,与考核的关联度工作效果与能力的关联度发展潜力与民意的关联度团队合作,外在报酬的界定,外在报酬是由于工作（劳动）而获得的货币收入和物质奖励,报酬,内在报酬,外在报酬,报酬结构,外在报酬,内在报酬,报酬结构与激励,主管的管理方式、员工的岗位配置会影响员工的报酬结构；工作内容与报酬结构,报酬结构与需求结构,物质需求外在报酬精神需求内在报酬长期需求与短期需求,报酬结构与需求结构的平衡,内在报酬,外在报酬,报酬与激励,报酬,内在报酬,外在报酬,激励,长期利益与短期利益,生理的需要,安全的需要,自我实现的需要,受人尊敬的需要,感情的需要,（人际关系学说）,复杂人假设（权变管理理论）,以工作的合理安排满足其需求,以社会承认满足其需求,以金钱满足其需求,经济人假设（X理论）,社会人假设（参与管理理论）,自我实现人假设（Y理论）,员工激励基本理论,马斯洛的需求层次与报酬,需求,自我实现尊重需求交往需求安全需求生存需求,员工工作需求与马斯洛需求层次,1、希望在有管理能力的主管下工作2、能够自己思考3、能够了解自己工作的结果4、希望自己被分配的工作是有趣的5、希望充分掌握相关的信息6、希望主管能够聆听自己的意见7、希望得到主管的尊重8、自己付出的努力期望得到主管的肯定9、希望得到富有挑战性的工作10、希望得到业务进修的机会,生存,安全,交往,被尊重,自我实现,报酬,内在报酬,外在报酬,人们对报酬理解,人们对内在报酬的理解,工作过程本身获得的非货币收益，如成就感、赏识、认同感、能力的提升、责任感、对工作本身的兴趣等。,内在报酬有正、负之分，负的有：猜疑、不信任、高职低就、高素质员工干简单工作等,外在报酬,内在报酬,报酬结构与激励,主管的管理方式、员工的岗位配置会影响员工的报酬结构；工作内容与报酬结构,领导者与员工情感智力模型,管理者关心的事情,员工关心的事情,一致方向:,员工清楚公司目标公司是否充分利用员工潜力管理者是否领导有方员工是否领悟管理者的期望管理者与员工的沟通是否充分,点评,如果管理者关心员工所想所为员工也会体谅管理者的所思所虑是否与员工有较深的沟通交流,知道并且鼓励人们发挥自己的长处、技能和潜力提供有价值的信息反馈并且明察下属的发展需求及时提供指导,培养其技能,发展下属:,投桃报李机制,一个清晰的团队定义有助于将这种新的组织形式与更传统的工作组（group）区分开来,“一个团队由少量的人组织，这些人具有互补的技能，对一个共同目的、绩效目标及方法做出承诺并彼此负责。”,五、团队合作与目标管理,一排篱笆三个桩，一个好汉三个帮成功20%靠自己，80%靠别人成功的目的幸福需要合作,成功需要精诚合作,有效团队具备的特征,队员一起合作有统一的目标取长补短,集思广义,建立团队的益处,提高生产力群策群力互相依靠更高的定位提高自身价值良好工作氛围共用的目标沟通得到加强,远景(Vision)与目标,远景就像指南针,告诉你前进的方向.你的远景越宏伟,你的潜力也就越大.为了实现你的远景,你需要设定一些目标.,远景(Vision)与目标,现状,目标,目标,目标,远景,现状,六、有效的时间管理,请例出你昨天一天工作的全部内容及时间分配。,时间的特性,*供给毫无弹性*无法蓄积*无法替代*无法失而复得,时间管理的价值,了解自己掌握时间的特点并有效利用选择、平衡多种需求，提高生活质量避免盲目，养成计划管理自己的习惯培训、养成选择的思维习惯时间是资本和无法更新的收入时间是车票，过期就作废时间的使用、组合如同投资组合,时间价值表,管理好上司,掌握领导的工作习惯了解领导的工作范围清楚领导的工作计划关注领导关注的项目和工作重点,工作与时间匹配法则来处理日常工作,复杂的难处理的工作，用整块的黄金时间简单、琐碎的工作，用零碎时间,开会时间整段时间发邮件零碎时间准备报告整段时间打电话零碎时间项目研讨整段时间写通知零碎时间,时间管理事务分类表:,紧急,不紧急,重要,不重要,I危机紧迫的问题有最后期限的计划,II防患未然改进产能建立人际关系发掘新机会规划长期目标放松充电,III不速之客的打扰某些电话某些信件与报告某些会议受欢迎的活动,IV繁琐的工作可有可无的某些信件可有可无的某些电话浪费时间之事某些有趣的活动,省时小窍门,在垃圾筒旁边拆看信件.电话留言,要有四个“W”:Who,Why,What,When把工作分组一起来完成,如一次性处理完电话等.在精力最充沛时做最困难的工作.过滤电话.根据你的优先顺序,组织和计划好你的活动.设定实际的完成日期,并间中检查.提前计划,在计划中为意外事件留有余地.充分利用你一天的精力最充沛的时间.学会对不合理的要求说“不”只用一本记事日历.,七、沟通与决策,沟通的理解是分享信息,新闻或消息的行为.提供建议,知识或数据.给出和接收信息信息从一个人传达给另一个人交换想法或意见清楚整个事件经过,沟通圈,1.询问情况,2.聆听员工的想法,3.提供明确信息,4.建立员工自尊,5.询问并提供支持,沟通的陷阱,沟通中的种种不当,傲慢无礼1、评价2、安慰3、扮演或标榜为心理学家4、讽刺挖苦5、过分或不恰当的询问,发号施令6、命令7、威胁8、多余的劝告,回避9、模棱两可10、保留信息11、转移注意力,主体,信息,媒介,客体,障碍,障碍,障碍,障碍,沟通的陷阱,研究表明，我们工作中70%的错误是由于不善于沟通造成的。,美国沟通大师保罗蓝金研究显示：领导人的沟通时间有45%花在听，30%花在说，16%花在读，9%花在写。美国沟通杂志通过调查显示：领导人的沟通时间有63%花在听和说，20%花在读，17%花在写。,听、说、读、写是我们最主要的沟通方式！,沟通技巧,聆听,据研究,人际沟通有:10%靠语言表达,30%取决于语调和声音,60%靠肢体语言,聆听的类型,1.听而不闻:根本没有真正在听.,2.假装聆听:用适当的是和嗯表示好象在听.,3.选择聆听:只听到谈话的某一部分.,聆听的类型,4.注意聆听:将注意力集中在谈话上.,5.带着理解去聆听:用耳,眼睛和心灵去听,听取话中的感受,含义和行为.这并不意味着你同意别人的观点,而意味着你完全理解和重视此人的感受,意思和信仰.,决策处理冲突,以下是处理冲突时遵循的原则:避免急于打断问问题总是提出妥协/解决的办法立即行动!不要许诺,只要实际行动.留心聆听认同此人的情绪接受其他人的意见避免非难或对他们的非难作出反应,八、授权管理,授权的意义,减少领导者的负担,调动下属的积极性,密切上下级的关系,加强组织的集体力量,使下属有锻炼工作能力的机会,授权模式,信心,能力,行动前等候,先请示再行动,先建议再行动,先行动再立即汇报,先行动再例行汇报,行动后定期汇报,如何正确授权,我应该授权什么?哪些任务你不可以授权?哪些任务你可以授权?,选择适当的人选谁有兴趣及能力?谁会觉得这个工作具有挑战性?有谁过去被忽略了?谁有时间?,九、建立学习型组织,拥有终身学习的理念和机制选人的标准学习、指导领导人的风格教练工作的方式项目组形式微软、联想、麦肯锡,学习型组织的特点,建立多元回馈和开放的学习系统较完善的员工建议反馈系统开放的网上学习系统民主讨论的工作方式,学习型组织的特点,形成学习、知识共享的组织氛围网上的信息交流学习体会与知识的共享领导示范的组织学习氛围,学习型组织的学习方式,工作学习化特征在工作中研究在工作中学习在工作学习中体验乐趣（人力资源管理手册案例）（人力资源预算工作案例）（考核奖励方案的制定）,工作学习化模型,工作决策,决策反思,经验共享,行动,文字化,行动反思,学习型组织的学习方式,学习工作化特征管理干部的工作述职经营例会的分析报告管理改革的项目工作,学习型组织的特点,自主管理的企业文化我要做我要学我要研究组织与人我要创新俱