陈敏-战略管理

第1/149页,企业战略管理,第一章战略管理导论,第2/149页,课程框架,第一篇战略管理基础第二篇企业通用战略第三篇新兴行业的竞争战略第四篇成熟行业的竞争战略,第3/149页,第4/149页,课程框架,第一篇战略管理基础第一章战略管理导论第二章企业战略管理理论的演变和发展第三章企业战略的形成,第5/149页,课程框架,第一篇战略管理基础第二篇企业通用战略第四章成本领先战略第五章产品差异化战略第六章目标聚焦战略,第6/149页,课程框架,第一篇战略管理基础第二篇企业通用战略第三篇新兴行业的竞争战略第七章企业技术发展战略第八章企业人力资源战略第九章企业资本融通战略,第7/149页,课程框架,第一篇战略管理基础第二篇企业通用战略第三篇新兴行业的竞争战略第四篇成熟行业的竞争战略第十章纵向一体化战略第十一章多元化战略第十二章企业并购战略第十三章企业国际化战略,第8/149页,第一章战略管理导论,第一节战略管理的概念第二节战略管理过程第三节战略决策模式及战略视角,第9/149页,第一章战略管理导论,第一节战略管理的概念一、21世纪企业竞争面临的冲击与挑战二、战略的概念、特点与本质三、战略类型四、战略管理的概念及演变规律,第10/149页,第一章战略管理导论,第一节战略管理的概念第二节战略管理过程一、战略管理的基本过程二、战略管理模式,第11/149页,第一章战略管理导论,第一节战略管理的概念第二节战略管理过程第三节战略决策模式及战略视角一、战略决策模式二、彼得德鲁克的战略观三、企业战略视角,第12/149页,第一节战略管理的概念,一、21世纪企业竞争面临的冲击与挑战二、战略的概念、特点与本质三、战略类型四、战略管理的概念及演变规律,第13/149页,第一节战略管理的概念,一、21世纪企业竞争面临的冲击与挑战（一）企业竞争面临的主要冲击21世纪的企业主要面临三个方面的巨大冲击：经济全球化经济全球化引发了经济创新在全球的传播及相应的政治和文化传播，这无疑会加速世界政治、经济和文化的发展与转化，从而对变革提出更高的要求。,第14/149页,第一节战略管理的概念,一、21世纪企业竞争面临的冲击与挑战（一）企业竞争面临的主要冲击21世纪的企业主要面临三个方面的巨大冲击：经济全球化信息-生物技术的高度融合信息及生物技术的飞速发展与融合，以及生物芯片的相继问世，昭示着生物技术改变信息科技的时代已经到来（此前都是信息技术改变生物技术）。开放经济体系变得更快、更平等、更稳定，信息、技术和知识的传播更快、更广；封闭经济体系变得更加孤立、偏执、动荡。,第15/149页,第一节战略管理的概念,一、21世纪企业竞争面临的冲击与挑战（一）企业竞争面临的主要冲击21世纪的企业主要面临三个方面的巨大冲击：经济全球化信息-生物技术的高度融合超级竞争（hyper-competition）全球各地勇于创新的竞争者的战略行动引发的超级竞争，使得商业环境变得更快、更复杂，持久性的竞争优势更难建立，核心能力的性质已发生变化面临不断的创新。,第16/149页,第一节战略管理的概念,一、21世纪企业竞争面临的冲击与挑战（一）企业竞争面临的主要冲击（二）企业竞争的基本方式根据BCG创始人布鲁斯D亨德森（1980）的观点，企业建立竞争优势的途径主要有二：渐进性的自然竞争渐变的互动方式及自发性的适应性行为，在特征行为的改变上具有相当的保守性，效果演变平和。,第17/149页,第一节战略管理的概念,一、21世纪企业竞争面临的冲击与挑战（一）企业竞争面临的主要冲击（二）企业竞争的基本方式根据BCG创始人布鲁斯D亨德森（1980）的观点，企业建立竞争优势的途径主要有二：渐进性的自然竞争革命性的战略竞争需要精心策划、深思熟虑；实施过程经过缜密推衍，可在较短时间内让结果发生巨变。,第18/149页,第一节战略管理的概念,一、21世纪企业竞争面临的冲击与挑战（一）企业竞争面临的主要冲击（二）企业竞争的基本方式根据BCG创始人布鲁斯D亨德森（1980）的观点，企业建立竞争优势的途径主要有二：渐进性的自然竞争革命性的战略竞争需要精心策划、深思熟虑；实施过程经过缜密推衍，可在较短时间内让结果发生巨变。随着市场竞争的加剧，战略竞争及战略管理已经逐步成为引导企业构造竞争优势、走向长期成功的关键所在。,第19/149页,第一节战略管理的概念,一、21世纪企业竞争面临的冲击与挑战（一）企业竞争面临的主要冲击（二）企业竞争的基本方式逻辑渐进主义（logicincrementalism）商业环境越恶化，天生惰性的组织文化与经验越难适应。渐进的自适应行为在革命性的战略规划逻辑影响下，遂以逻辑渐进主义的面貌出现，成为新形势下企业生存的关键。德鲁克企业行为旨在造成政治、社会及经济情势之有意义改变；努力去做并怀疑所做之事。FS菲茨杰拉德（战略家必须具备）在头脑中同时持有相反两种观点但仍能正常工作的能力。,第20/149页,第一节战略管理的概念,一、21世纪企业竞争面临的冲击与挑战（一）企业竞争面临的主要冲击（二）企业竞争的基本方式（三）战略管理所面临的基本挑战帮助企业人员突破因专业教育及部门经验所形成的局部思维，以动态、发展及综合的眼光，正确理解组织战略定位、选择与执行的动态复杂性（dynamiccomplexity），确保组织的长期成功。以期统观全局、立意深远。战略时空观未雨绸缪、因势利导。战略形势观机遇导向、推陈出新。价值创新观把我要领、以静制动。动态系统观,第21/149页,第一节战略管理的概念,一、21世纪企业竞争面临的冲击与挑战二、战略的概念、特点与本质（一）战略的定义1、何谓“战略”（Strategy）？格里约翰逊和凯万斯科尔斯（2004）战略是一个组织长期的发展方向和范围，它通过在不断变化的环境中调整资源配置来取得竞争优势，从而实现利益相关者的期望。,第22/149页,第一节战略管理的概念,一、21世纪企业竞争面临的冲击与挑战二、战略的概念、特点与本质（一）战略的定义1、何谓“战略”（Strategy）？格里约翰逊和凯万斯科尔斯（2004）迈克尔波特（1997）战略首先决定什么可以不做。“做减法”,第23/149页,第一节战略管理的概念,一、21世纪企业竞争面临的冲击与挑战二、战略的概念、特点与本质（一）战略的定义1、何谓“战略”（Strategy）？格里约翰逊和凯万斯科尔斯（2004）迈克尔波特（1997）亨利明茨伯格（2001）“5P”计划（Plan）；模式（Pattern）；定位（Position）；观念（Perspective）；谋略（Ploy）。,第24/149页,第一节战略管理的概念,一、21世纪企业竞争面临的冲击与挑战二、战略的概念、特点与本质（一）战略的定义1、何谓“战略”（Strategy）？格里约翰逊和凯万斯科尔斯（2004）迈克尔波特（1997）亨利明茨伯格（2001）“5P”MichaelA.Hitt，R.DuaneIrelandandRobertE.Hoskisson:Strategyisanintegratedandcoordi-natedsetofactionstakentoexploitcorecompetenciesandgainacompe-titiveadvantage.,第25/149页,第一节战略管理的概念,一、21世纪企业竞争面临的冲击与挑战二、战略的概念、特点与本质（一）战略的定义1、何谓“战略”（Strategy）？2、何谓“利益相关者”（Stakeholders）？定义（约翰逊和斯科尔斯，2004）依靠企业的成功运营来实现其自身目标和期望的个人、团体和组织。,第26/149页,第一节战略管理的概念,一、21世纪企业竞争面临的冲击与挑战二、战略的概念、特点与本质（一）战略的定义1、何谓“战略”（Strategy）？2、何谓“利益相关者”（Stakeholders）？定义（约翰逊和斯科尔斯，2004）分类（希特、爱尔兰和霍斯基森，2005）资本市场利益相关者：股东、资本提供者（银行、私人借贷者和风险投资家）；产品市场利益相关者：顾客、供应商、当地社区及工会；组织内部利益相关者：管理者和非管理者。,第27/149页,第一节战略管理的概念,一、21世纪企业竞争面临的冲击与挑战二、战略的概念、特点与本质（一）战略的定义（二）战略的基本特点1关注企业竞争优势竞争优势来自于企业的市场领导地位。联想集团于2004年2月18日收购IBMPC业务，全面继承IBM在PC制造方面的技术、人力及全球市场优势，一举成为世界第三大电脑制造商。,第28/149页,第一节战略管理的概念,一、21世纪企业竞争面临的冲击与挑战二、战略的概念、特点与本质（一）战略的定义（二）战略的基本特点1关注企业竞争优势2关注长期发展方向立足高远及未雨绸缪是战略决策的本质。联想收购IBMPC业务，不仅使其可以继续致力于其所擅长及志在必得的PC制造，向世界电脑第一品牌迈进；而且通过向IBM返销优质电脑，发挥IBM在IT服务、软件开发及向用户提供完全解决方案方面的战略优势，从而实现战略利益的长期“双赢”。,第29/149页,第一节战略管理的概念,一、21世纪企业竞争面临的冲击与挑战二、战略的概念、特点与本质（一）战略的定义（二）战略的基本特点1关注企业竞争优势2关注长期发展方向3关注组织活动范围管理人员如何界定组织及业务的界限、他们对组织现状和未来的期望、产品范围和覆盖地域等。联想通过收购IBMPC业务，将其市场和影响力延伸至世界各地，从而一举实现全球化的梦想（此前联想连国际化都很难做到）。,第30/149页,第一节战略管理的概念,一、21世纪企业竞争面临的冲击与挑战二、战略的概念、特点与本质（一）战略的定义（二）战略的基本特点1关注企业竞争优势2关注长期发展方向3关注组织活动范围4关注组织战略适应战略适应（strategicfit）组织设法识别商业环境中存在的机会，对其配以相应的资源和能力，以充分利用这些机会，并在此基础上制定发展战略。,第31/149页,第一节战略管理的概念,一、21世纪企业竞争面临的冲击与挑战二、战略的概念、特点与本质（一）战略的定义（二）战略的基本特点1关注企业竞争优势2关注长期发展方向3关注组织活动范围4关注组织战略适应战略适应（strategicfit）小企业可以寻找一个特定的有利可图的市场缝隙（niche），避实就虚，以巧取胜。跨国公司主要投资业已成功进行市场定位的业务，或一个已被证明具有吸引力的市场。,第32/149页,第一节战略管理的概念,一、21世纪企业竞争面临的冲击与挑战二、战略的概念、特点与本质（一）战略的定义（二）战略的基本特点5关注战略延伸战略延伸（strategicstretch）：组织利用其可支配的基本资源（resource）和精益能力（competence）以达到创造及把握新的机会及优势的系统性行为。,第33/149页,第一节战略管理的概念,一、21世纪企业竞争面临的冲击与挑战二、战略的概念、特点与本质（一）战略的定义（二）战略的基本特点5关注战略延伸资源、基本能力和精益能力之概念资源：达成效果的各种生产要素。基本能力（capability）：整合包括员工技能和知识在内的各种资源，实现某一预期目标的系统性行为。精益能力（competence）：组织学习与经验的产物开展某一内部活动的卓越程度.,第34/149页,第一节战略管理的概念,一、21世纪企业竞争面临的冲击与挑战二、战略的概念、特点与本质（一）战略的定义（二）战略的基本特点5关注战略延伸资源、基本能力和精益能力之概念基本能力与精益能力的区别基本能力：重在整合与创新贯通；精益能力：基本能力高级阶段精通。,第35/149页,第一节战略管理的概念,一、21世纪企业竞争面临的冲击与挑战二、战略的概念、特点与本质（一）战略的定义（二）战略的基本特点5关注战略延伸资源、基本能力和精益能力之概念基本能力与精益能力的区别核心能力（corecompetence）有助于创造出高度稀缺、难以模仿及不可替代的市场价值的基本能力和精益能力。,第36/149页,第一节战略管理的概念,一、21世纪企业竞争面临的冲击与挑战二、战略的概念、特点与本质（一）战略的定义（二）战略的基本特点5关注战略延伸资源、基本能力和精益能力之概念基本能力与精益能力的区别核心能力（corecompetence）核心能力的四个标准：（1）有价值的（valuable）；（2）高度稀缺（rare）；（3）难以模仿（costlytoimitate）；（4）不可替代（non-substitutable）。,第37/149页,第38/149页,第一节战略管理的概念,一、21世纪企业竞争面临的冲击与挑战二、战略的概念、特点与本质（一）战略的定义（二）战略的基本特点5关注战略延伸6关注资源调整在制定未来发展战略时，不仅应考虑公司现有资源能力与市场机会的适应程度，还要考虑未来战略发展所需资源的可获性和可控性。新联想集团在资源和精益能力方面必须更多地考虑全球竞争的挑战与需要，不仅要很好地继承IBMPC的技术、市场和研发优势，而且还要做得更好及更有效率。,第39/149页,第一节战略管理的概念,一、21世纪企业竞争面临的冲击与挑战二、战略的概念、特点与本质（一）战略的定义（二）战略的基本特点5关注战略延伸6关注资源调整7关注运营决策如果组织运营层面与总体战略不一致，那么无论总体战略多么完美无缺，它都不会取得成功；真正的战略优势只有在运营层面上才能实现。,第40/149页,第一节战略管理的概念,一、21世纪企业竞争面临的冲击与挑战二、战略的概念、特点与本质（一）战略的定义（二）战略的基本特点5关注战略延伸6关注资源调整7关注运营决策8关注利益相关者期望组织战略还被公司内外那些有权力的人的价值观和期望所影响。战略反映了那些对组织最具影响力的人的态度和信念。,第41/149页,第一节战略管理的概念,一、21世纪企业竞争面临的冲击与挑战二、战略的概念、特点与本质（一）战略的定义（二）战略的基本特点（三）战略决策的本质1决策本质的复杂性战略决策的复杂性是战略和战略决策的主要特征，对于跨地区、跨文化及多元化的组织而言更是如此。要求决策层具有将复杂问题抽象化、概念化的更强能力，即“透过树木看森林”的本领。,第42/149页,第一节战略管理的概念,一、21世纪企业竞争面临的冲击与挑战二、战略的概念、特点与本质（一）战略的定义（二）战略的基本特点（三）战略决策的本质1决策本质的复杂性对于海尔和联想而言：海尔已先行一步，已度过适应期。联想的国际化在很大程度上取决于其在国际竞争背景下进行复杂决策的精益能力。由于联想不具备这种能力，故而先后聘请IBM和DELL前高管担任新联想集团的CEO。,第43/149页,第一节战略管理的概念,一、21世纪企业竞争面临的冲击与挑战二、战略的概念、特点与本质（一）战略的定义（二）战略的基本特点（三）战略决策的本质1决策本质的复杂性2决策环境的不定性P.F.Drucker（1973）：企业行为旨在造成政治、社会及经济情势之有意义改变。联想集团在2001年否决IBMPC项目就是为了回避不确定性，但此后三年的挫折给联想的前途造成了更大的不确定性。,第44/149页,第一节战略管理的概念,一、21世纪企业竞争面临的冲击与挑战二、战略的概念、特点与本质（一）战略的定义（二）战略的基本特点（三）战略决策的本质1决策本质的复杂性2决策环境的不定性3战略思维的整体性战略决策不能仅凭单个领域的专长或从某个角度出发就可以发现问题并解决问题。打破职能和运营界限，并与其他具有不同利益和不同工作重点的股东、管理者、专家及一线人员达成一致意见。,第45/149页,第一节战略管理的概念,一、21世纪企业竞争面临的冲击与挑战二、战略的概念、特点与本质（一）战略的定义（二）战略的基本特点（三）战略决策的本质1决策本质的复杂性2决策环境的不定性3战略思维的整体性4外部环境的依存性好的系统一定开放的。与外界随时进行物质、能量与信息的交换。这样的组织具有很强的抗干扰能力，能在逆境和顺境中长期生存并发展。,第46/149页,第一节战略管理的概念,一、21世纪企业竞争面临的冲击与挑战二、战略的概念、特点与本质（一）战略的定义（二）战略的基本特点（三）战略决策的本质1决策本质的复杂性2决策环境的不定性3战略思维的整体性4外部环境的依存性考虑并管理外部关系和网络，如供应商、分销商、客户、社区、金融机构及政府。根据外部需要，定义组织目的与使命。,第47/149页,第一节战略管理的概念,一、21世纪企业竞争面临的冲击与挑战二、战略的概念、特点与本质（一）战略的定义（二）战略的基本特点（三）战略决策的本质1决策本质的复杂性2决策环境的不定性3战略思维的整体性4外部环境的依存性5组织变革的艰巨性战略决策通常需要组织进行相应的变革。由于受组织文化及组织资源连贯性的限制，变革经常难以推进。,第48/149页,第一节战略管理的概念,一、21世纪企业竞争面临的冲击与挑战二、战略的概念、特点与本质三、战略类型最常见的多元化公司由四个基本层面所构成公司层（公司总部）；业务层（业务部门，即事业部）；职能层（人财物产供销）；运营层（一线部门）。,第49/149页,第50/149页,第一节战略管理的概念,一、21世纪企业竞争面临的冲击与挑战二、战略的概念、特点与本质三、战略类型最常见的多元化公司由四个基本层面所构成不同的层次肩负着不同的责任和使命，故而，企业战略（公司层战略）也可分为四层公司层战略；高层战略业务层战略；业务单位战略、竞争战略职能战略；职能者，功能也运营战略。一线管理者战略管理课程的重点公司层战略业务层战略,第51/149页,第一节战略管理的概念,一、21世纪企业竞争面临的冲击与挑战二、战略的概念、特点与本质三、战略类型（一）公司层战略（Corporate-levelStrategy）公司层战略的定义也称总体战略（OverallStrategy），关注公司的整体目标和活动范围。主宰着公司各业务部门间的资源分配；不是各业务部门战略的简单总合否则，各部门将完全可以独立运营，且效果更好。,第52/149页,第一节战略管理的概念,一、21世纪企业竞争面临的冲击与挑战二、战略的概念、特点与本质三、战略类型（一）公司层战略（Corporate-levelStrategy）公司层战略的定义公司层战略的必须回答的四个问题公司总部存在的理由是什么？决定是否进入某一产业，怎样增加业务单位价值。其基本角色包括：a、组合管理者（portfoliomanager）；b、业务重组者（re-structurer）；c、协同管理者（synergymanager）；d、能力培育者（parentaldeveloper）。,第53/149页,第一节战略管理的概念,一、21世纪企业竞争面临的冲击与挑战二、战略的概念、特点与本质三、战略类型（一）公司层战略（Corporate-levelStrategy）公司层战略的定义公司层战略的必须回答的四个问题公司总部存在的理由是什么？公司的业务组合逻辑是什么？促进不同类型业务单位间的平衡；促进在行业特性和市场地位方面具有不同吸引力的业务单位之间的平衡；促进业务单位与业务单位、业务单位与公司总部之间的精益能力平衡。,第54/149页,第一节战略管理的概念,一、21世纪企业竞争面临的冲击与挑战二、战略的概念、特点与本质三、战略类型（一）公司层战略（Corporate-levelStrategy）公司层战略的定义公司层战略的必须回答的四个问题公司总部存在的理由是什么？公司的业务组合逻辑是什么？业务多元化的性质和程度如何？各SBU间的关联度不仅取决于组织价值系统（valuesystem）内各项活动之间的相互依存，更取决于组织精益能力之间的相似性或兼容性。,第55/149页,第一节战略管理的概念,一、21世纪企业竞争面临的冲击与挑战二、战略的概念、特点与本质三、战略类型（一）公司层战略（Corporate-levelStrategy）公司层战略的定义公司层战略的必须回答的四个问题公司总部存在的理由是什么？公司的业务组合逻辑是什么？业务多元化的性质和程度如何？组合管理者和业务重组者可能主要利用财务控制机制来管理多元业务组合；协同管理者和能力培育者只管理数量不多的业务的组合，并与SBU建立更密切的关系。,第56/149页,第一节战略管理的概念,一、21世纪企业竞争面临的冲击与挑战二、战略的概念、特点与本质三、战略类型（一）公司层战略（Corporate-levelStrategy）公司层战略的定义公司层战略的必须回答的四个问题公司总部存在的理由是什么？公司的业务组合逻辑是什么？业务多元化的性质和程度如何？公司总部对子公司的控制方式是否合适？监测前三项的实施效果，与业务组合内的业务单位进行互动并提供指导，提高公司控制的整体效果。,第57/149页,第一节战略管理的概念,一、21世纪企业竞争面临的冲击与挑战二、战略的概念、特点与本质三、战略类型（一）公司层战略（Corporate-levelStrategy）公司层战略的定义公司层战略的必须回答的四个问题公司层战略主要类型（表1-2）方向战略：成长战略、稳定战略、收缩战略；组合战略：波士顿矩阵、指导性政策矩阵；培育战略：培育矩阵、关联度矩阵。,第58/149页,第59/149页,第一节战略管理的概念,一、21世纪企业竞争面临的冲击与挑战二、战略的概念、特点与本质三、战略类型（一）公司层战略（Corporate-levelStrategy）（二）业务层战略（business-levelstrategy）定义通常发生在SBU或产品层次上，重点强调公司产品或服务在某个产业或SBU所处的细分市场中竞争地位的提高。,第60/149页,第一节战略管理的概念,一、21世纪企业竞争面临的冲击与挑战二、战略的概念、特点与本质三、战略类型（一）公司层战略（Corporate-levelStrategy）（二）业务层战略（business-levelstrategy）定义关注的主要问题管理部门应采取何种行动与策略来建立更加长期及强大的竞争地位以获得超常收益。,第61/149页,第一节战略管理的概念,一、21世纪企业竞争面临的冲击与挑战二、战略的概念、特点与本质三、战略类型（一）公司层战略（Corporate-levelStrategy）（二）业务层战略（business-levelstrategy）定义关注的主要问题战略类型竞争战略（competitivestrategy）；合作战略（cooperatestrategy）；竞争合作战略（coopetition，竞合战略）,第62/149页,第一节战略管理的概念,一、21世纪企业竞争面临的冲击与挑战二、战略的概念、特点与本质三、战略类型（一）公司层战略（Corporate-levelStrategy）（二）业务层战略（business-levelstrategy）定义关注的主要问题战略类型通用战略全面成本领先（overallcostleadership）差异化（differentiation）集中化（focus）,第63/149页,第一节战略管理的概念,一、21世纪企业竞争面临的冲击与挑战二、战略的概念、特点与本质三、战略类型（一）公司层战略（Corporate-levelStrategy）（二）业务层战略（business-levelstrategy）（三）职能战略（FunctionalStrategy）组织各部门如何有效地利用组织的资源、流程和人员来实现公司层战略和业务单位战略。人力战略；财务战略；物流战略；生产战略；营销战略；研发战略等。,第64/149页,第一节战略管理的概念,一、21世纪企业竞争面临的冲击与挑战二、战略的概念、特点与本质三、战略类型（一）公司层战略（Corporate-levelStrategy）（二）业务层战略（business-levelstrategy）（三）职能战略（FunctionalStrategy）（四）运营战略（OperatingStrategy）涉及的主要问题如何管理某项业务中的一线单位生产工厂、销售地区、分销中心；如何开展那些具有战略重要性的任务原材料采购、库存控制、设备维修、产品装运、广告宣传,第65/149页,第一节战略管理的概念,一、21世纪企业竞争面临的冲击与挑战二、战略的概念、特点与本质三、战略类型四、战略管理的概念及演变规律（一）战略管理的定义一系列决定公司长期绩效的管理决策、措施与行动。包括环境监测、战略制定、战略实施、战略评价和控制。战略管理研究强调从公司强势和弱势出发，监测、评估外部的机会和威胁（SWOT分析）。,第66/149页,第一节战略管理的概念,一、21世纪企业竞争面临的冲击与挑战二、战略的概念、特点与本质三、战略类型四、战略管理的概念及演变规律（一）战略管理的定义一系列决定公司长期绩效的管理决策、措施与行动。包括环境监测、战略制定、战略实施、战略评价和控制。战略管理研究在组织现存的政治及文化框架下，综合考虑外部环境、内部战略能力及企业各利益相关者的期望和目标，将为企业理解战略的制定奠定必要的基础。,第67/149页,第一节战略管理的概念,一、21世纪企业竞争面临的冲击与挑战二、战略的概念、特点与本质三、战略类型四、战略管理的概念及演变规律（一）战略管理的定义（二）企业战略管理的演变布鲁斯D亨德森从战略管理工作实践中得出结论：当公司规模扩大、管理层次增加、外部环境剧变时，公司就不可能仅依靠直觉战略持续成功。必须更加重视战略管理，以保持公司在愈加变化多端的竞争环境的竞争力。,第68/149页,第一节战略管理的概念,一、21世纪企业竞争面临的冲击与挑战二、战略的概念、特点与本质三、战略类型四、战略管理的概念及演变规律（一）战略管理的定义（二）企业战略管理的演变一般都要经历以下四个阶段的演变：基本财务规划（Basicfinancialplanning）努力与预算相符，寻求更好的运营控制。主要特征：注重内部控制相对于市场信息与趋势，它最容易获得并得到使用。属于内部静态思维。,第69/149页,第一节战略管理的概念,一、21世纪企业竞争面临的冲击与挑战二、战略的概念、特点与本质三、战略类型四、战略管理的概念及演变规律（一）战略管理的定义（二）企业战略管理的演变一般都要经历以下四个阶段的演变：基本财务规划（Basicfinancialplanning）基于预测的规划（Forecast-basedpl.）在预测基础上，寻求更加有效的成长规划。当内部管理与控制效果渐失，基于未来进行规划变得理所当然。属于外部静态思维。,第70/149页,第一节战略管理的概念,一、21世纪企业竞争面临的冲击与挑战二、战略的概念、特点与本质三、战略类型四、战略管理的概念及演变规律（一）战略管理的定义（二）企业战略管理的演变一般都要经历以下四个阶段的演变：基本财务规划（Basicfinancialplanning）基于预测的规划（Forecast-basedpl.）外部导向规划（Externally-orientedpl.）以战略性思考，寻求对市场做出更快反应。属于外部动态思维。,第71/149页,第一节战略管理的概念,一、21世纪企业竞争面临的冲击与挑战二、战略的概念、特点与本质三、战略类型四、战略管理的概念及演变规律（一）战略管理的定义（二）企业战略管理的演变一般都要经历以下四个阶段的演变：基本财务规划（Basicfinancialplanning）基于预测的规划（Forecast-basedpl.）外部导向规划（Externally-orientedpl.）战略管理（Strategicmanagement）管理企业所有资源，建立优势，取得成功。战略规划+战略实施、评估与控制。属于内外兼具的动态思维。,第72/149页,第一节战略管理的概念,一、21世纪企业竞争面临的冲击与挑战二、战略的概念、特点与本质三、战略类型四、战略管理的概念及演变规律（一）战略管理的定义（二）企业战略管理的演变（三）战略管理的经典问题彼得德鲁克（1954）：战略决策者必须经常乐于回答以下三个问题：我们的业务是什么？我们的业务将是什么？我们的业务应是什么？,第73/149页,第一节战略管理的概念,一、21世纪企业竞争面临的冲击与挑战二、战略的概念、特点与本质三、战略类型四、战略管理的概念及演变规律（一）战略管理的定义（二）企业战略管理的演变（三）战略管理的经典问题亦或：企业现在处于什么位置（并非期望或以为）？如不加改变，1年、2年、5年或10年后企业将处于什么位置？结果可以接受吗？如不能接受上述结果，管理层应该采取哪些特别措施？由此会带来哪些风险和回报？,第74/149页,第二节战略管理过程,一、战略管理的基本过程亨利明茨伯格战略管理不是一个单纯的事件和过程，而是一个过程的结果。战略过程包含五大要素。输入、转换、输出、反馈和环境。战略管理过程一班分为四个阶段（图1.2）。战略分析；战略制定；战略实施；战略控制。,第75/149页,第二节战略管理过程,一、战略管理的基本过程,第76/149页,第二节战略管理过程,一、战略管理的基本过程（一）战略分析（StrategicAnalysis）定义通过对企业外部环境和内部实力进行监测和评估，发现存在于环境中的机遇与威胁，了解组织能力的强项与弱项，为企业战略的正确制定与有效实施，建立有利于长期生存的竞争优势，奠定必要的信息基础。,第77/149页,第二节战略管理过程,一、战略管理的基本过程（一）战略分析（StrategicAnalysis）定义SWOT分析框架静态分析框架外部因素综合分析（EFAS）：机遇与威胁内部因素综合分析（IFAS）：强项和弱项战略因素综合分析（SFAS）TOWS战略组合矩阵,第78/149页,第二节战略管理过程,一、战略管理的基本过程（一）战略分析（StrategicAnalysis）定义SWOT分析框架静态分析框架动态分析框架外部环境结构性变化和周期性变化之确定内部因素强项（如核心能力）和弱项之确定外部因素机遇与威胁之确定TOWS战略组合矩阵,第79/149页,第二节战略管理过程,一、战略管理的基本过程（一）战略分析（StrategicAnalysis）定义SWOT分析框架现代分析框架战略定位（Str.Position，orBusinessPosition）外部环境分析外部适应性（Suitability）总体环境（PESTEL或PESTDG）；产业环境（五力模型、价值网络）；竞争环境（战略集团、大前沿一3C框架）。,第80/149页,第二节战略管理过程,一、战略管理的基本过程（一）战略分析（StrategicAnalysis）定义SWOT分析框架现代分析框架战略定位（Str.Position，orBusinessPosition）外部环境分析外部适应性（Suitability）内部能力分析内部可行性（Feasibility）能力分析：资源、基本能力（RPV）、精益能力和核心能力；价值联结：价值链、价值系统及价值网络。,第81/149页,第二节战略管理过程,一、战略管理的基本过程（一）战略分析（StrategicAnalysis）定义SWOT分析框架现代分析框架战略定位（Str.Position，orBusinessPosition）外部环境分析外部适应性（Suitability）内部能力分析内部可行性（Feasibility）利益相关者分析（目的和期望）战略可接受性（Acceptability）,第82/149页,第二节战略管理过程,一、战略管理的基本过程（一）战略分析（StrategicAnalysis）（二）战略制定（StrategicFormulation）定义考虑到公司的优势与劣势，为了更有效地管理环境中的机会与威胁而开发的长期规划。主要内容明确企业使命；构画企业愿景；确定可达到的目标；形成可行及可接受战略；确立政策指南。,第83/149页,第二节战略管理过程,一、战略管理的基本过程（一）战略分析（StrategicAnalysis）（二）战略制定（StrategicFormulation）1企业使命（OrganizationalMission）定义组织的使命就是其宗旨（Purpose），亦即其存在的理由企业为社会提供什么产品、服务或价值。,第84/149页,第二节战略管理过程,一、战略管理的基本过程（一）战略分析（StrategicAnalysis）（二）战略制定（StrategicFormulation）1企业使命（OrganizationalMission）定义使命陈述（MissionStatement）公开性：向组织、社会及股东等各种利益相关者公开；平衡性：它必须是各种利益相关者利益的综合体现。,第85/149页,第二节战略管理过程,一、战略管理的基本过程（一）战略分析（StrategicAnalysis）（二）战略制定（StrategicFormulation）1企业使命（OrganizationalMission）定义使命陈述（MissionStatement）使命的范围广义的使命陈述：企业从事什么业务（business）等一般性内容。狭义的使命陈述：明确表述企业的主要产品、市场及服务领域。,第86/149页,第二节战略管理过程,一、战略管理的基本过程（一）战略分析（StrategicAnalysis）（二）战略制定（StrategicFormulation）1企业使命（OrganizationalMission）定义使命陈述（MissionStatement）使命的范围经验证明一个精心构思的使命陈述能够使企业明确其最基本独特的经营宗旨；明确规定企业提供的产品（包括服务）的范围以及所服务的市场；把本企业与其他企业区别开来。,第87/149页,第二节战略管理过程,一、战略管理的基本过程（一）战略分析（StrategicAnalysis）（二）战略制定（StrategicFormulation）1企业使命（OrganizationalMission）2战略愿景（StrategicVision）说明公司想成为什么。使命与愿景的区别使命：组织当前及近期应做的市场贡献。愿景：组织未来将做的市场贡献。,第88/149页,第二节战略管理过程,一、战略管理的基本过程（一）战略分析（StrategicAnalysis）（二）战略制定（StrategicFormulation）1企业使命（OrganizationalMission）2战略愿景（StrategicVision）3企业目的和目标（Goals,第101/149页,第二节战略管理过程,一、战略管理的基本过程（一）战略分析（StrategicAnalysis）（二）战略制定（StrategicFormulation）（三）战略实施（StrategicImplementation）1行动计划（Programs）2预算（Budgets）定义：行动计划的现金表达形式。便于公司按照某个最低预期回报率（hurdlerate）计算投资回报，为管理层批准新行动计划提供依据，确保新的行动计划有助于对公司业绩进行评估和改进，从而确保股东的价值。,第102/149页,第二节战略管理过程,一、战略管理的基本过程（一）战略分析（StrategicAnalysis）（二）战略制定（StrategicFormulation）（三）战略实施（StrategicImplementation）1行动计划（Programs）2预算（Budgets）3操作规程（Procedures）也称“标准操作规程”（SOP，“细节决定成败”中的“细节”），详细描述实施某一特定任务或工作的一系列步骤、技巧和行为。关注：企业做事是否有章可循；SOP是否建立在企业系统支持的基础之上。,第103/149页,第二节战略管理过程,一、战略管理的基本过程（一）战略分析（StrategicAnalysis）（二）战略制定（StrategicFormulation）（三）战略实施（StrategicImplementation）（四）战略控制（StrategicControl）战略控制包括两项内容：评估与控制通过监测公司活动和业绩，将实际业绩与期望业绩进行比较，以期纠正行为、解决问题.战略控制既是战略管理的最后环节，也是战略管理下一轮循环的开始。,第104/149页,第二节战略管理过程,一、战略管理的基本过程二、战略管理模式（一）产业组织模式（二）资源基础模式（三）约翰逊-斯科尔斯模式,第105/149页,第二节战略管理过程,一、战略管理的基本过程二、战略管理模式（一）产业组织模式（IndustrialOrganizationModel，即“I/OModel”）产业组织模型的前提条件主要有四：外部环境的压力和限制决定着战略选择；在同一产业或领域相互竞争的企业，多以类似战略资源实施类似竞争战略；资源可在企业间自由流动，资源差异不会持久；企业决策者以高度的理性，努力实现利润最大化.,第106/149页,第107/149页,第二节战略管理过程,一、战略管理的基本过程二、战略管理模式（一）产业组织模式（IndustrialOrganizationModel，即“I/OModel”）（二）资源基础模式（Resource-basedModel）资源基础模式依据资源视角（Resource-basedApproach，RBA）进行企业战略管理。该视角认为：组织是资源和基本能力的独特组合；这些资源和基本能力不仅是组织战略的基础，而且也是组织利润的重要来源。,第108/149页,第二节战略管理过程,一、战略管理的基本过程二、战略管理模式（一）产业组织模式（IndustrialOrganizationModel，即“I/OModel”）（二）资源基础模式（Resource-basedModel）资源基础模式依据资源视角（Resource-basedApproach，RBA）进行企业战略管理。该视角认为：组织是资源和基本能力的独特组合；无形资源难于流动；虽然资源具有一定的流动性，然而这多为有形资源，而非无形资源。,第109/149页,第二节战略管理过程,一、战略管理的基本过程二、战略管理模式（一）产业组织模式（IndustrialOrganizationModel，即“I/OModel”）（二）资源基础模式（Resource-basedModel）资源基础模式依据资源视角（Resource-basedApproach，RBA）进行企业战略管理。该视角认为：组织是资源和基本能力的独特组合；无形资源难于流动。虽然资源具有一定的流动性，然而这多为有形资源，而非无形资源。即使某些资源可以流动，但组织能力（基本能力、精益能力和核心能力）则很难流动。,第110/149页,第二节战略管理过程,一、战略管理的基本过程二、战略管理模式（一）产业组织模式（IndustrialOrganizationModel，即“I/OModel”）（二）资源基础模式（Resource-basedModel）资源基础模式依据资源视角（Resource-basedApproach，RBA）进行企业战略管理。该视角认为：组织是资源和基本能力的独特组合；无形资源难于流动。因此，基于资源和能力的战略管理模式可以很好地捕捉、创造并把握机遇；改变竞争规则，进行基于顾客及非顾客未满足需要的价值创新（钱金，2005）。,第111/149页,第112/149页,第二节战略管理过程,一、战略管理的基本过程二、战略管理模式（一）产业组织模式（二）资源基础模式（三）约翰逊-斯科尔斯模式产业组织模型属于战略适应思维外向性运用意识，注重识别把握市场机遇；资源基础模式属于战略延伸型内向性运用意识，注重练内功。,第113/149页,第二节战略管理过程,一、战略管理的基本过程二、战略管理模式（一）产业组织模式（二）资源基础模式（三）约翰逊-斯科尔斯模式格里约翰逊和凯万斯科尔斯从三个角度进行了综合，形成了“约翰逊-斯科尔斯模式”从企业外部环境、战略能力和利益相关者期望和目标等三个角度出发，使战略定位更合理；,第114/149页,第二节战略管理过程,一、战略管理的基本过程二、战略管理模式（一）产业组织模式（二）资源基础模式（三）约翰逊-斯科尔斯模式格里约翰逊和凯万斯科尔斯从三个角度进行了综合，形成了“约翰逊-斯科尔斯模式”从企业外部环境、战略能力和利益相关者期望和目标等三个角度出发，使战略定位更合理；将战略管理看作是战略定位、战略选择和战略行动的综合，让战略管理成为一个闭环动态体系；,第115/149页,第二节战略管理过程,一、战略管理的基本过程二、战略管理模式（一）产业组织模式（二）资源基础模式（三）约翰逊-斯科尔斯模式格里约翰逊和凯万斯科尔斯从三个角度进行了综合，形成了“约翰逊-斯科尔斯模式”从企业外部环境、战略能力和利益相关者期望和目标等三个角度出发，使战略定位更合理；将战略管理看作是战略定位、战略选择和战略行动的综合，让战略管理成为闭环动态体系；将可接受性与适应性和可行性作为评判组织战略及战略管理的三项原则，弥补了SWOT分析在内部文化、战略动态性和战略执行方面的缺陷。,第116/149页,第117/149页,第二节战略管理过程,一、战略管理的基本过程二、战略管理模式（一）产业组织模式（二）资源基础模式（三）约翰逊-斯科尔斯模式格里约翰逊和凯万斯科尔斯从三个角度进行了综合，形成了“约翰逊-斯科尔斯模式”“约翰逊-斯科尔斯”模式具有两个突出的特点：从战略管理过程的角度来看，包含了战略定位、战略选择和战略行动等三个环节，保持了与一般战略管理过程理论的一致性；充分考虑利益相关者重要性，从而更加体现了现代公司治理结构及公司内部人员激励的重要性。,第118/149页,第三节战略决策模式及战略视角,一、战略决策模式二、彼得德鲁克的战略观三、企业战略视角,第119/149页,第三节战略决策模式及战略视角,一、战略决策模式亨利明茨伯格认为，组织战略决策可遵循的基本模式主要有三，即：企业家模式（EntrepreneurialMode）适应模式（AdaptiveMode）规划模式（PlanningMode）,第120/149页,第三节战略决策模式及战略视角,一、战略决策模式企业家模式（EntrepreneurialMode）企业家精神就是创业精神（entrepreneurship）。在企业家模式中，战略由一个铁腕人物制定。它关注的焦点是机遇，而问题则是次要的。彼得德鲁克认为企业家是企业存在的关键，企业问题的解决必须坚持机遇导向，只有问题障碍到机遇的把握乃至创造时，对问题的解决才具有意义。,第121/149页,第三节战略决策模式及战略视角,一、战略决策模式企业家模式（EntrepreneurialMode）适应模式（AdaptiveMode）适应模式是典型的“走一步，看一步”