全面成本管理.ppt

,倾心致力于中国企业的发展与超越,华安盛道管理咨询公司,华安盛道版权所有,ADD：青岛市福州路10号爱尊客商务大厦606Tel：05326018606Mobile：1317686885913708981575Faxttp：www.mc-E-mail：helpmc-P.C.：266071,华安盛道版权所有,科学管理,全面成本管理,华安盛道版权所有,永续经营之根本,永续经营之根本持续获得利润,所谓管理，是指利用拥有的的资源，建立过程控制，完成增加价值的转换（或称新的价值）过程。,产品价值资源管理成本,华安盛道版权所有,事例：某企业辅助材料库存,5月、6月份问题是：,事例前提：1、生产工艺无变更。2、前4个月利润总额2400万，平均800万/月,华安盛道版权所有,1、成本中心型售价=成本利润成本上升要保持原有利润必须提高售价垄断性的产品和垄断性企业多采用此方法2、售价中心型利润=售价成本成本保持不变，用售价决定利润缺乏改善不思进取的企业采用的经营思想,为了保持高额利润，只生产很少的数量，但永远做不大,三种经营思想,华安盛道版权所有,3、利润中心型成本=售价利润在充分竞争的市场上，一般工业产品终是越来越便宜，为保持目标利润不变，追求成本越来越低同时率先降价，以强占市场份额，保持领先地位。,华安盛道版权所有,TCM=TotalCostManagement,全面成本管理的目的,要在管理周期活动启动到实施结束全过程实施成本管理（PDCA管理循环过程）要在管理活动中让全员参加到成本改善（全过程的、全员参与持续改善）,华安盛道版权所有,P,D,C,A,标准化,P：计划（PLAN）；D：实施（DO）；C：确认或称检查（CHECK）；A：报告处置ACTION；,管理的PDCA循环,华安盛道版权所有,仅仅靠财务部门的成本管理吃力不讨好,仅仅靠成本核算不是成本管理，,成本核算=成本管理确认（CHECK）,华安盛道版权所有,实际成本：历史成本财务成本核算得出。预定成本：倒推、类比成本比较主观，不科学标准成本：产品生产工艺及管理流程角度出发科学分析成本得出目标成本:根据实际成本,在设定下阶段的要实现成本,实际成本、预测成本、标准成本、目标成本,华安盛道版权所有,全面成本管理过程=预算体系+标准成本制度+成本核算+持续改进组织制度,目标成本,实际（历史）成本,工程技术管理人员为核心,财务人员,全面成本管理的内容,华安盛道版权所有,全面成本管理（TCM）体系的基准标准成本制度成本计划（P）,全面成本管理（TCM）体系的控制预算与执行制度成本计划P与实施D,全面成本管理（TCM）体系的平台成本核算制度”。成本确认C与报告处置A,全面成本管理（TCM）体系的载体模拟公司制度成本实施D,全面成本管理（TCM）体系的灵魂持续成本改善成本实施（D）,华安盛道版权所有,内容,1、全面成本管理制度的载体模拟成本制度2、全面成本管理制度的基准标准成本制度3、全面成本管理制度的控制预算执行制度4、建立产品成本与业务流程成本数据库5、企业常用成本管理改善方法与案例,TCM讲座,华安盛道版权所有,全面成本管理制度的载体模拟成本制度,华安盛道版权所有,仓库模拟公司制度案例,某公司仓库管理科准备建立模拟成本制度，统计了近3个月的数据如下：1.原材料月保管金额总计：3000万元/月成品月保管金额总计：5000万元/月2.原材料保管使用面积：4250平方米/月成品保管使用面积：8250平方米/月该工厂建筑面积每月费用为：25元/平方米.月3.使用人员：原材料组30名工人+1名职员成品组15名工人+1名职员该公司工人平均费用1250元/月；职员2560元/月,华安盛道版权所有,4、每月仓库管理科的经费（例办公用品、清洁费用、电费等）为5万元/月，请根据上述数据建立模拟公司。分析：建立模拟成本，也就是制定：,仓库模拟成本制度案例（续一）,华安盛道版权所有,公司内部模拟成本制度：内部各部门(或内部对成本影响大的部门)以类似公司经营方式进行成本管理，从而使成本控制不仅仅是财务部门的工作，而变成各部门的一项基本工作。全面成本管理制度的载体,公司内部模拟成本制度,华安盛道版权所有,从公司角度出发：在确保品质要求，按计划生产的同时，不断降低成本，以取得更高的利益，或者增加产品的竞争力。从个人角度出发：学会成本管理及降低成本的手法，积累经验，提高自身能力，使自己成为强有力的竞争者。模拟成本制度要让普通员工全面参与,模拟成本推进的目的,华安盛道版权所有,模拟成本展开的方针：到现场去，找现实存在的问题，寻找现实可行的对策，将效果换算成现金来体现。3现方针：现场，现实，现金,展开方针,华安盛道版权所有,制度运行基准设定，以某一条生产线为例：材料费用（零部件费用）0.80元/台劳务费14.44元/台经费：17.75元/台建筑面积使用费：2.45元/台,制造装配部门产品模拟成本事例,华安盛道版权所有,内部模拟公司制度起始时：,该生产线模拟公司收支（起点时状况）,华安盛道版权所有,着眼点,华安盛道版权所有,现状成本：目标成本：降幅35.44元/台31.90元/台10%35月8月,争取3个月内，制造成本低减10%；创造利润3.54元/台。,目标,华安盛道版权所有,选定HM,消耗材费用降低事例,一年间费用降低：4000卷/月（17.8-14.5)元/卷=158，400元,华安盛道版权所有,某大企业集团案例,20%,工厂出货价2.9万,工厂,出生产事业本部价2.92,销售价:4.225万,华安盛道版权所有,客户,销售事业部,生产事业部,工厂,工厂,客户,情报流,商品流,物流,商品流与物流分离,华安盛道版权所有,1.将成本低减活动，变成各部门把成本导向作为重要的管理责任项目。2.将成本低减活动，从基层员工做起，从而使公司内部成本低减活动从原来只有中高层关注，落实到基层员工的实际工作中去。3.模拟成本制度，其成本仅仅是近似于真实成本的方式，不需要财务管理的经营薄记式的记账，因而运行起来并不复杂，也不需要高深的财务知识与经验。4.模拟成本制度，并非公司经营真实成本完全反映。因而公司经营成本秘密不会暴露。,模拟成本制度作用、特点,华安盛道版权所有,品名：规格：数量：交货期：,外协件,两种采购报价单,华安盛道版权所有,标准成本制度工业产品批量生产特点：按预先设定的标准化生产工艺，使用符合标准的材料，由人和设备来完成。根据预先的标准化生产工艺的流程，即依据设定的标准作业核算的成本。,发达国家广泛使用标准成本制度，约65%85%。,在对标准化生产工艺分析的基础上，科学合理的制定出每道工艺对应材料,人和设备的费用及间接成本称之为产品标准成本。,、,什么是标准成本制度,华安盛道版权所有,现设计某新款电视机共有25个螺丝，则该电视机仅打螺丝的人工成本为：25个3秒/个6元/3600秒0.13元,某电视机厂人工打螺丝标准加工成本,标准成本制度事例,华安盛道版权所有,成本累积过程,标准成本以精确计算直接成本为基础,华安盛道版权所有,直接成本与间接成本,华安盛道版权所有,(1)、基础工作：成本构成要素标准化。(2)、标准直接材料费标准使用量标准单价（技术部门）（采购部门）(3)、标准直接劳务费标准作业时间单位时间标准人工费（制造部门）（财务部门）标准设备加工费标准使用设备时间单位时间折旧费（技术部门）（财务部门）(4)、标准制造间接费标准总额标准分配率（全体部门经费预算）（成本管理部门）(5)、标准成本=(2)+(3)+(4)注：标准成本将消耗量和价格分开计算后再求积，便于分清“量差”、“价差”。从而明确各部门责任。同时，也便于修订标准成本。,标准成本计算步骤,华安盛道版权所有,华安盛道版权所有,原材料成本构成：,原材料成本构成：,不是本企业设计,事例：机械加工产品为例如何计算标准成本,动力费？,华安盛道版权所有,直接材料费=直接原材料的重量直接原材料单价=(零件本身重量+必要余裕量)直接原材料单价,直接材料基准单价：对于企业常用材料，企业通过调查，在一定期间内定出基准单价,注：必要余裕量=制造合理损耗可再利用量某些零件，在制造过程损耗的部份是可以再利用,直接材料费计算,华安盛道版权所有,直接材料费基准单价确定某公司产品由很多是塑胶材料作成零件组成，定期调查常用塑胶原材料市场购入的单价2001年9月市场调查结果,事例：塑胶材料零件直接材料费,华安盛道版权所有,某塑胶材料A零件由供应商提供，有关A零件直接材料费的情况如下:1、A零件为PS材料（基准单价17元/kg）2、A零件重量为420.6g3、A零件每次成形1个，其水口余料约为零件重量的8%4、在每一批量为1000PCS情况下，换模时，成形机内废弃材料为零件重量（8.4Kg）5、成形开始的最初十几个产品一般为不良，另外，也有在其它原因不良再生使用，其不良品不可再生比率为1%。计算A零件原材料成本为多少？,事例：塑胶材料零件直接材料费(续1),华安盛道版权所有,加工费加工制造所用单位时间（该时间段设备人员费用)每单位专利使用费,加工费,加工费：将原材料制造成成品或半成品的过程发生的费用。制造加工的4要素(4M):材料（Material）、设备（Machine）、人（Man）、方法（Method）。制造过程：设定一定方法，利用材料、设备，由人及设备来完成。,华安盛道版权所有,单位时间设备费用：机械设备根据折旧年限来计算单位时间的费用。模具一般自行出图、自己制做（或外包），其知识产权为自己公司所有。一般计入开发设计费中。其回收率同设备折旧不同，一般不是均等分回收。,设备加工费=单位时间设备费用所需该设备时间,使用设备加工费,华安盛道版权所有,例：某设备100万元，折旧为5年期，每年法定工作日250日，每日工作时间16H。每次生产1000左右批量时，效率为85%，则该设备每小时费用为：若某零件只用此设备加工，加工时间为100秒/台，则该零件设备加工费为：,设备加工费率事例,华安盛道版权所有,人员费用（劳务费用）：单位时间人工费率所需人工时间,单位人工时间费率月度人工费用/月度出勤时间,所需时间标准时间/效率,使用人工加工费,华安盛道版权所有,例：某电视机厂人工费用为1340元月，每月出勤日21日，每日工作8H，则每小时人工费为多少？,该电视机厂做某种电视的装配一台的标准时间为2500秒，效率为85%，所需时间为多少？所需时间=2500秒/85%=2941秒,该电视机装配的人工费为多少？,使用人工加工费事例,华安盛道版权所有,单位：秒,事例：标准时间设定一览表,华安盛道版权所有,加工费事例,A塑胶零件在前面进述得知材料费7.925元/PCS。此零件使用全自动机械手式成形机，其加工条件如下：1、设备每小时费率（折旧率）为247元/H。2、每次一个批量为1500个。成形一个需60秒。每次只成形一个A零件。3、换模具时间为1.5H/批量4、取出A零件及剪去水口余料由人工完成，每个需6秒，人工费：8.27元/H。计算生产A塑胶零件的设备加工费用、人工加工费用、总加工费。,华安盛道版权所有,管理间接费=直接材料管理费+一般管理费,直接材料管理费=直接材料费？15%？,一般管理费=(设备加工费+人工加工费)1020%？,管理间接费,华安盛道版权所有,练习,A塑胶零件原材料费7.925元/个。加工费为4.707元/个。原材料管理费为原材料费的1%，管理间接费为加工费的18%。计算管理费：材料管理费：7.9251%0.079元/个管理间接费：4.70718%0.847元/个管理费：材料管理费管理间接费=0.926元/个,华安盛道版权所有,管理间接费=直接材料管理费+一般管理费直接材料管理费=直接材料费15%一般管理费=(设备加工费+人工加工费)1020%,管理间接费问题,华安盛道版权所有,物流成本：物流成本，途送费及包装材料的成本(7R法)。RightQuality适质RightPrice适价RightQuantity适量RightTime适时RightPlace适地Reuse回收再使用Recycle再资源化利润：(材料费+加工费+管理费+物流费)510%,物流成本,华安盛道版权所有,1、A塑胶零件原材料费7.925元/个。2、加工费为4.707元/个。3、管理费为0.926元/个。4、每箱包装有15个A零件，每箱包装材料为10元。每个A零件包装费为10元/15个计入，运输费及税不计入。5、给供应商的利润为6%，请计算A零件的标准成本(单价)为多少？,标准成本事例,华安盛道版权所有,全面成本管理中标准成本与成本核算关系：标准成本实际成本定期预算时用成本核算时用商业谈判时用内部成本结算,标准成本、实际成本与成本核算,华安盛道版权所有,t=标准使用量t=使用量差异a=标准单价a=单价差异标准价格=ta实际购入价格=(t+t)(a+a)成本差异=+=(t+t)(a+a)ta=(at)+(ta)+(ta),标准价格同实际价格分析及公式,华安盛道版权所有,标准价格同实际价格差异处理,日本成本核算准则规定：除材料价格差异以外，原则上全部由当年销售成本负担。材料价格差异一般冲减损益帐户,华安盛道版权所有,标准成本计算步骤,(1)、基础工作：成本构成要素标准化。(2)、标准直接材料费标准使用量标准单价（技术部门）（采购部门）(3)、标准直接劳务费标准作业时间单位时间标准人工费（制造部门）（财务部门）标准设备加工费标准使用设备时间单位时间折旧费（技术部门）（财务部门）(4)、标准制造间接费标准总额标准分配率（全体部门经费预算）（成本管理部门）(5)、标准成本=(2)+(3)+(4)注：标准成本将消耗量和价格分开计算后再求积，便于分清“量差”、“价差”。从而明确各部门责任。同时，也便于修订标准成本。,华安盛道版权所有,标准成本的作用,1、预先计划、控制成本，作为部门或员工努力的目标以及衡量实际成本节约或超支的尺度2、在生产过程中将实际消耗与标准消耗进行比较，及时发现差异，并迅速改进，方便过程控制。3、每月分析是“量差”、“价差”，查明责任归属，挤出业绩水分，科学评估业绩。4、有利于价格决策，有利于市场竞争的定价。（例如：闲置人员与设备等低效率浪费并没有反映在标准成本中）5、有利于简化会计工作。加速会计报表编制，便于各成本中心之间半成品内部转移价格的确定等。,华安盛道版权所有,某化工厂使用的“标准成本体系”,预算与执行制度,华安盛道版权所有,预算与执行脱节,财务年初有预算,总经理财务副总知道？,华安盛道版权所有,部门报计划？,库房确认,批准购买,财务核算,考核与奖罚,以买设备备件为例:,华安盛道版权所有,预算与执行制度,预算与执行制度：企业根据经营班子及企业市场销售部门，对一定时期内，企业的产品销售的预测（或者是已收到订单），由各部门管理者提出自己部门的支出。再经财务总监（或经理）及经营班子审核后，确定支出项目及各项目的费用。随后，在财务经理及执行制度的监管下各部门管理者在各项目范围内使用。,不论大小部门都要参与编制自己部门的预算部门一把手亲手把关,华安盛道版权所有,预算与执行制度的目的,1、为有效实现总体的战略经营计划，必须编制预算2、判断业绩标准3、协调和沟通协调所有部门各项费用，以达到公司目标。沟通让所有部门理解并接受执行公司目标。4、获得中高层支持与帮助,华安盛道版权所有,预算的时间跨度,一年的预算最常用前半年（或第1个季度）要落实到月半年（或1个季度）对一年的预算做修改同时，要落实到月。越来越多的企业开始采用“滚动预算”,华安盛道版权所有,企业预算全过程,华安盛道版权所有,事例:预算步骤,1、收入：预算期内销售营业量计划（产品别、月别）责任部门：经营层、销售部门、生产计划部门,挑战型预算,悲观型的预算,华安盛道版权所有,世界一流企业（JIT=JustInTime）预计生产量（零库存）=预计销量普通企业：预计生产量=预计销售期末成品存货目标期初产品存货,华安盛道版权所有,全部门参与预算,1、收入：预算期内销售营业量计划（产品别、月别）责任部门：经营层、销售部门、生产计划部门,华安盛道版权所有,某企业实施预算失败事例,某企业实施预算1年失败原因：1、财务部没有制订出预算实施具体程序2、最高层不受预算约束3、各部门一把手没有认真积极参与,有了观念，必须还要重视方法，只有具体的方法才能解决具体问题,华安盛道版权所有,全部门参与预算的基础制定统一预算编码,编码的含义：就是用来代替人、物、地、事名称的略号、符号和记号。一般说来，编码可以赋予人名、地名、品名、单位名以及其他名称不变的固有名词。工作人员的工作证号、汽车的牌照号、邮政编码等都是编码。,华安盛道版权所有,练习,假定某企业有两个部门，一个部门为生产部，一个部门办公室部门。假定生产部门只需预算生产辅助用料及办公用品假定办公室只需预算办公用品为了实际执行预算方便，请对上述2个部门的3个预算项目编码,华安盛道版权所有,科目编号制订方法,华安盛道版权所有,华安盛道版权所有,识别号,为管理的方便,预算编码的位数应一样,华安盛道版权所有,根据以往历史数据将日常经费分类,财务部门为首制定统一预算规则,同各部门协商后明确分类,制订日常预算编码规则,提供按现在编码规则下，过去各部门各项目的数据,各部门开始自主编制预算案版,华安盛道版权所有,预算期内变动成本预算责任部门:各部门,1、变动成本：伴随产品的产量（或销售量），该项目总额发生变化的成本。2、变动成本预算以各直接部门进行为宜。例如：生产用消耗材、检修保养费、交通费、水电费、办公用品耗材、差旅费、食堂费用、招聘费、证件办理费、清洁费等3、对固定成本、变动成本的区分，主要目的为定价、预算、利润分析。,华安盛道版权所有,依据生产量预算制订各部门预算,华安盛道版权所有,固定成本预算,1、固定成本：在预算期间内，成本总额不变的项目，在制造业不随产量变化的费用。一般指税金、租金、工厂保险费、固定资产折旧、经营层和管理层的基本工资等。2、当期新投入的固定资产有个部门预算3、为提高预算效率及公司成本秘密，一般由财务部门直接列出预算。,华安盛道版权所有,各部门预算中特别罗列十大明细表（各部门预算中需特别说明）,1、收入预算（生产预算）2、劳务费（人工费）预算3、直接原材料采购预算（含用量）4、直接原材料采购改善（