现场改善培训课件(PPT 99页).ppt

1,现场改善-RonyLuo,标准作业三要素,节拍时间生产节拍、生产的指挥棒、产距时间作业顺序标准作业循环中的手工作业顺序标准手持（WIP）手持在制品、标准中间库存、标准在制品量,标准作业的三个要素由生产现场的监督人员决定，需要记录并不断改进,节拍时间（TaktTime）生产的指挥棒,指应该用多长时间即几分几秒生产一个或一件产品的目标时间值,可根据每日生产时间除以可销售的每日需要数量计算出来。,不过量生产，不建立库存是JIT的基本目标。生产节拍根据市场需求量确定，各生产线按照生产节拍组织生产，就能避免过量生产及由此造成的种种浪费。,T.T是由客户决定的,T.T=,循环时间（CycleTimes）,要点：CT是指按照操作顺序进行一个循环作业且可能连续作业的最短时间不包括空手等待时间不包括换线时间不包括附带作业，指每数次循环发生一次的检测、换刀、处理空箱等作业的时间,CT(CycleTime)周期时间（循环时间、标准工时、标准作业循环时间）指作业者进行标准作业时，毫不困难的、最快的、一个循环（一个或几个工序）的实际作业时间（包括步行时间）。但不包括空手等待时间。,周期时间（CycleTimes）,CT与TT比较,要点：CT远小TT时，作业者有空手等待现象CT大于TT时，就会发生作业延迟，这些都是改善的对象如果同时加工2件或同一工序使用2台设备时，则用CT与TT*2进行比较,54321,Time时间,TT节拍时间,等待时间!,等待时间!,A,B,班组成员,周期时间,周期时间,非精益工厂-节拍时间放慢了-周期时间与节拍时间不适应,Time时间,A,B,54321,TT节拍时间,班组成员,周期时间,周期时间,精益工厂-节拍时间不常变化,取决于需求-周期时间与节拍时间相适应,节拍时间取决于需求,需求数决定T.T（按售出速度进行生产）,根据需要量(可销售量)计算T.T(节拍时间),然后根据T.T安排所需作业人员,给作业者制订“标准作业”，明确作业方法，这一连串的活动就是基本原则“根据需求数量决定TT”的内容,TT是实现各工序生产同步化的基准,安排所需作业人员(少人化),必需生产量每月发生变化,即是说,应该认为T.T是每月变动的.所以,必须设立这样一种,即使T.T发生变动,也可以不降低生产效率的、几个人都能够生产的生产线。,（配员=CT/T.T),计算最佳人员配置,平衡操作工周期时间与节拍时间,使用目前周期时间,节拍时间T/T,消除浪费,满足客户需求,少人化,设立不降低生产效率的、几个人都能够生产的生产线,这种活动叫做“少人化”。,下图根据T.T，A月安排4个人、B月安排3个人进行生产的情况。,作业顺序操作者的动作顺序,它是产品在制造加工的过程中，从材料到成品的依次变化过程工件的传送机械上料、下料、启动、加工操作者的动作顺序,作业顺序指将要做的事情按预先设定好的步骤进行工作，即使作业者能够效率最好地生产合格品的生产操作顺序。标准作业循环中的手工作业顺序,设定作业顺序（WorkSequence）应考虑的因素,工作量的均衡性工作量再分配的可行性双手使用方式双脚站立位置,设定作业顺序可以避免员工作业的随意性。合理地设定作业顺序能使操作者安全地、有效地、自信地按照标准进行生产，从而保证质量和生产效率。作业者没有返回步行且空步行最短的循环作业,标准WIP-标准在制品量,指维持正常工作进行的必要的库存量，其中包括即将消化的库存，即指按照作业顺序进行操作时，为了能使生产活动能够以相同的顺序、动作重复地持续下去，必须在工序内保持有最少限度的在制品（或待加工品）。如：正在机械内加工的物品，有时为了质量检查或下工序加工条件的需要，也必须在工序间设定一定数量的在制品，没有这些标准中间在库，作业者就不能进行循环作业。,标准作业制订时，按照下列步骤进行,标准作业的制订步骤,观测作业时间,步骤一：仔细观察作业内容，掌握作业顺序、作业方法，决定作业项目，并填写时间观测纸（作业项目越细分，越易于平衡作业和确定改善作业着眼点，最好每个项目都在10秒以下）步骤二：确定观测位置（以清楚看到整个作业过程为佳），记忆观测点（指该作业项目结束的瞬间）。手工测时可能观测的作业项目时间为23秒；项目时间大多在2秒以下时，最好用摄像机步骤三：观测时间（不停表，将各作业项目结束时填入观测纸上方，连续循环10次左右，例外作业内容如检查、换刀、换产、处理空箱等和时间需在其发生时逐一记录；作业项目过多的即20个以上需两人进行测时，没有测到的项目则立即跳过）步骤四：求出每个循环时间（最后一个项目右侧减左侧）步骤五：决定CT（取连续循环作业的最小值，若有空手等待时间需扣除）步骤六：求出各作业项目的时间（下行减上行）步骤七：决定各作业项目时间（取最适当时间，项目时间合计应与CT一致）,例,算出,测定,决定,决定/核准,决定,算出,观测作业时间注意事项,观测者必须经过严格的训练才能熟练测时观察时机理想时段应选择上午10：00和下午15：00左右作业者的作业必须是反复相同顺序的作业，未进行标准作业的生产线必须先建立反复相同的作业顺序再测时以改善为目的的观测时间，最好选一个最熟炼和一个不熟炼的员工分别观测，找到问题点以制定标准时间为目的观测时间，选取的对象最好是效率在平均水平以上设备加工时间的测定应从启动到返回原位置的自动加工时间，观测两、三次即可,CT：所测得的可能连续作业的最短时间，以理想时间段来测最佳附带作业：包括检查品质、换刀、处理空箱等，换算成1个循环时间计入，若在测时未产生附加作业，则需单独测时并换算计入换产时间：换算成1个循环时间计入，一般需单独测时并换算计入偏差：就是最长循环时间与CT的差TT：标准工时或必要时间，当一个循环时间里生产2个产品时，则需TT*2,汇总时间观测结果,等待时间,Time时间,组员A,806050403020100,5）T.T.57,1）C.T.50,非增值如：走动,增值,6）等待时间,2）附带作业（换算成1个循环的时间）,3）换产时间（换算成1个循环的时间）,4）偏差,观察现场的目的与站着看的方法,站着看：细看、拿在手里看,工序能力表的制订,工序能力表：它表示生产线内（按不同产品分析）在各工序加工零部件时的各工序及整个生产线的生产能力。表中填入手工作业的时间、设备的自动加工时间及交换刀具的时间等，该表可以清楚地反映该生产线中拖后腿的是设备还是手工作业，成为改善的线索。设备的生产能力若无法达成目标时，首先考虑设法减少换模时间、提高可动率，最后考虑改善手工作业动作和设备动作制订时的注意事项：该表表示定时内一班可生产的加工能力,例,编制时间：年月日作成：,加工生产线,标准作业组合票的制订,标准作业组合票：该表将明确各工序的手工作业时间及步行时间，用于考查T.T（节拍时间）内一个作业者能够承担的作业范围是多大。如果所分配作业量的组合时间刚好等于TT，那是最理想的；当作业员的作业时间大于节拍时间，意味要延时加班完成；当作业员的作业时间小于节拍时间，意味着生产过剩或等待现象会发生；主要用来观察、分析、记录一个作业员的作业顺序过程中的作业内容、作业时间及节拍时间；另外，填入设备加工时间，一起考查人和设备的组合是否可能。,标准作业组合票填写说明,生产线名：填写生产线名称（编号）品号、品名：填写要加工的零部件编号、名称分解号:表示生产线里有几个作业者、该作业者是其中的第几个人编制年月日：填写制表日期、制作人、制作人所属部门必要数：计算出每班生产必要数填入每班必要数=月生产必要数/月工作日数*班数TT：计算出TT并填入，同时用红笔将TT在作业时间栏自上而下划出作业顺序：填入作业的顺序号（注意：不是工序能力表中的顺序号）作业内容：填入作业内容、机械编号,时间：手工作业：从时间观测表的要素作业时间栏中抄下手工作业时间。对步行中进行的手工作业时间，应给该栏数字加上括号自动加工：从工序能力表中抄下各机械的自动加工时间，没有自动加工时，在该栏里注上“-”步行：从时间观测表的要素作业时间栏中抄下为取放零部件、工具或向下个工序移动而产生的步行时间。计算步行时间时，不区分是否持有零部件。步行时间不足1秒时，四舍五入。没有步行时，该栏应为空栏。合计：将手工作业时间和步行时间的合计填入合计栏，并将空手等待时间也填入合计栏。无空手等待时间时，填“-”。注意：计算合计时间时，不要加上带括号的时间值，否则会重复计算。组合线图：手工作业时间用实线“-”，表示，自动加工时间用虚线“”表示,步行时间用波折线“”表示,加工生产线,例,瓶颈,标准作业票,例,将生产岗位的非标准作业内容抽出来，作为“水蜘蛛”的标准作业内容，以每次供应一套均衡物料的方式保证生产线的持续作业。实行“水蜘蛛”供料的主要目的，是要让生产线管理者通过供料与生产节拍的差距，发现生产线运行过程中的问题点，以便迅速改善。所以，“水蜘蛛”作业的目的不仅仅是搬运的合理化。,“水蜘蛛”,“水蜘蛛”作业的效果,使生产线上作业员的动作质量提高作业时间缩短生产速度稳定生产持续进行便于员工多能化（成套供应消除作业员拿取零件时选择动作，让作业员从“装配工”变成“装置工”）成套供应避免错装漏装，减少不良把握生产进度（“水蜘蛛”的供料速度是要配合生产线的生产节拍进行的，所以生产的延误或超前，立即便知）把握实际生产节拍,“水蜘蛛”作业实施步骤,标准作业的关联,浪费效率偏差空手等待ANDON(暗灯)生产管理看板目视化,一切不为顾客创造价值但却消耗资源的活动1)指任何对最终产品或产品转变不增加价值的活动2)尽管是增加价值的活动,所用的资源超过“绝对最少”的界限，也是浪费。,浪费,浪费只是增加时间和成本，而不增加价值,作业浪费的判断基准,浪费的三种形态（3MU）,Muda：浪费有能力，但处于不饱和状态Mura:不均衡、波动、变差不平衡的运作（有时超负荷，有时不饱和）Muri：勉强、超负荷超过能力界限的超负荷状态,案例：马拉松,如果生产方法中不存在（MUDA），即无Muri.Mura或Muda，成本上会出现差异,4人4台机按计划生产，有很多在库品,改善前,改善后,2人4台机按T.T生产，人数1/2，中间在库1/4,最终结果,七大浪费,不仅在制造成本中且在生产结构中彻底消除浪费,MUDA的种类,最坏的MUDA,第八种：员工创造力浪费,消除浪费的四个步骤,第一步:了解什么是浪费第四步:实施持续改进措施,重复实施上述步骤,第二步:认识工序中哪里存在浪费,第三步:使用合适的工具来消除已识别的特定浪费,提高效率,假效率与真效率个别效率与整体效率稼动率与可动率劳动强化与劳动改善缩短生产周期,（以更低的成本生产优良的产品）,效率：所谓效率就是评价生产线效果的尺度。,效率=,实际产量（合格品）*STD工时,人数*运转时间（工时）,假效率（表面效率）与真效率,例：市场需求100件/天,改善-能力提升,效率提高了怎么没钱赚？,运转率与可动率,（1）所谓运转率，是指生产线在加工需要的数量（可销售量）时，这个数量与设备百分之百运转情况下定时（不加班）生产能力的比例，即生产线的负荷率。运转率是根据销售量来决定的，有时在100%以下，有时在100%以上。下面是计算公式：,（2）所谓可动率是指，想使用设备生产（送来“看板”）时设备可以运转的状态的比率，用百分比表示。可动率经常保持在100%是最理想的。计算公司如下：,或（采用从现场的生产管理板的数字可以简单地计算出来的方法）：,对异常的响应/反应角色与职责停线指导原则,快速响应-解决问题（建立有自律神经的生产线）,在工艺流程内针对异常状况立即作出响应目的:避免缺陷品传到下道工序,异常反应流程,建立标准作业前的准备工作,设备标准化,1、设备按工序顺序配置在以追求设备运转率为主的工厂里，要机床配置是以机群式为主，多数情况下还是一人一机，这种布局隐藏着很大的浪费,设备配置的总原则：设备的排布要有利于物的流动、人的流动和情报的传递，浪费最少。设备自身配置以宽度窄、深度深为原则如果生产线所生产的产品种类很多，那么它的材料和成品的存放场所应以宽度宽、深度浅为原则。,整流化实例,改善前由于在喷涂工序前后发生了合流、分歧，物的流动成了乱流。,改善后由大型喷涂机变更为小型，简单、廉价的喷涂机，整理了物的流动,改善前：1工序加工的零件被装入货箱和储存箱，与2工序的加工顺序不一致，形成“乱流”改善后：废止了储存箱，设置了升降机，后工序也按照前工序的生产顺序进行生产，因而防止了顺序混乱，可以通过抽样品质检查保证一个批量的质量，同时能够在残次品发生时，及早处理，并将残次品的发生数量控制在最小限度（一个批量内），形成“整流”,改善后,改善前,整流化实例,物料标准化,1、在可能的工序之间实现单个传送、同期化生产2、确定标准中间在库单人手工作业（逆方向、顺方向）标准手持单人人机联合作业（逆方向、顺方向）标准手持多人联合作业，需在人与人之间设立超市，确定内标准在库数量及放置场所，并作出标记3、产品标示：在生产线入料口和完成品架上要有所放产品的标牌。标牌上标有产品编号、名称、前工序、后工序、工位器具容纳数、本区最大容量等内容,生产的零部件不是整批的传送（不是批量生产），应该一个一个地传送。而且，推行各工序的同期化。这样做可以消灭在制品的停滞，从而缩短生产周期。,批量生产,一个流生产,1、作业者多能工化市场的需求是不断变化的。为了实现以少人化生产（或不降低效率）迅速应对需求，除了设备布置合理化之外，现场作业人员的作业范围也必须能够自由地扩大或缩小，这就要求要把现场的作业人员训练成对所有工序的所有岗位都熟练操作的人，使作业者能承担多工序工作的活动谓之多能工化。2、培训标准作业基本知识作业者除了能承担多能工作业外，还要懂得标准作业的基本知识。作业监督管理者有义务让作业者知道为什么要执行标准作业、如何执行标准作业,人员标准化,另外手工作业的方法应采用站立操作，可以使工人承担多功能工序的作业成为可能，同时能够与两邻的作业者互相帮助。坐着操作的话，不能跟两邻互相帮助。,1人4机多机台水平操作,1人4机多工序垂直操作,单能工,多能工,多能工的作用弹性作业,需求量增加,需求量减少,多能工作业者,作业者人数随产量的增减而增减,可以通过工作岗位轮换制培养多能工，主要分三步：第一步：生产现场管理人员首先轮换（即要培养员工多能工主管人员首先要成为多能工的典范，在所属的各工作现场轮流换岗，以熟悉和掌握各岗位的工作，由于轮换一圈需23年，所以应制订长期轮换计划）第二步：作业人员在组内的岗位轮换事先制作作业训练计划表（考虑健康状况、技术水平、文化程度、年龄性别、实践经验等），以使员工按要求掌握本组所有岗位操作技能先培训相临或相近工序的工作人员，再培训不同生产线的作业人员（多能工化程度的高低将直接影响生产效率的高低）将多能工化水平作为评定作业者技能高低的一项指标（为鼓励多学）多能工一般都是利用业余时间（如加班）来训练（多能工培养需大量的训练，为不影响生产）通常利用OJT法（多能工培训与教导方法有很大关系）多能工化率（推进多能工计划的实施和改善）,岗位轮换制培养多能工,第三步：每天数次的岗位轮换如果能够提高多能工化率的话，少人化生产就能实现，每周或每天的工作岗位轮换也能实现如果多能工化率达到很高的程度，全体工作人员甚到可以每隔24小时就能有计划地在组内的全部作业工序中轮换。在确定每天的岗位轮换次数时，要考虑各岗位的作业内容、特征和疲劳等级，尽量使组内作业人员的工作负荷平均化。同时考虑人性化，注意对新人的穿插训练，体弱者和非全能工的照顾全能工每隔一定时间要从事不同的工作岗位每日轮换次数与TT相关，当TT较小时，作业人员作业范围相对较小需选择较短的轮换间隔；当TT较大时，作业人员作业范围相对较大需选择较长的轮换间隔,作业训练计划表,1、设置检查设施、设定检查频次。在操作者最方便的位置设置品质检查台，并配置检具、品质检查要领书、检测结果记录表等，根据设备加工状况及检查部位的重要性决定检测频次2、为实现定置管理，防止不良品与合格品混淆，必须设置不良品台、待翻修品台，并配置不良品记录表,品质标准化,掌握生产线实力及人员配置,作为生产线的监督管理者，必须掌握生产线的实力，方能根据当前实力决定作业者人数，使作业者真正按制定的标准进行作业，这样生产线的效率才最高。,1、生产线的工序配置图,（例：MH101生产线的工序配置图）,生产线实力一览表,制作日期:年月日月工作日月20日,1,7,2,3,4,5,6,4,8,9,9,9,生产线实力一览表填写说明,填入该生产线所生产的产品编号、名称、每日必要数、工位器具收容数观测生产线实力时间CT（选择一名较熟炼的作业者对A、B、C三个产品分别从材料到完全成品的循环作业；对该作业者生产A、B、C三个产品分别进行10次左右循环连续测时，记录下每个动作时间，选择其中可能连续作业的最快的一个循环时间作为生产该产品的实力时间CT，并记入CT栏,CT测时结果,注意：一般在同一条生产线上的产品都很相似或接近，如果理论上认为不应有差别时，只需测一个产品即可,生产线实力一览表填写说明（续）,计算生产线的纯正人工,生产线实力一览表填写说明（续）,测附带作业时间、计算附带人工附带作业指作业者在可作业时间内发生的不增加附加价值而又不得不做的作业，包括检查品质、处理空箱、换刀、换产（为了说明问题，必要时单独列项分析）等。一般该时间只是一个约略时间，每次测量可能都不一样，应尽量接近实际。,附带作业测时结果(秒),生产线实力一览表填写说明（续）,计算必要人工必要人工=纯正人工+附带人工=0.72+0.58+0.58+0.12=2人工测瓶颈设备MCT,并计算MM比所谓MCT是指作业者在该设备上加工一件产品的完成时间。包括作业者的手工作业时间及自动加工时间。所谓瓶颈设备指拖后腿设备或加工能力最低设备所谓生产线的MM比是指该生产线的实力时间CT与生产线瓶颈设备完成时间（MCT）之间的比。它是用来考查生产线所能合理容纳最多人数的。如MM比为3.3,则该线最多上3个作业者,如果上4个作业者,则会有0.7人工的人等设备时间.,生产线实力一览表填写说明（续）,决定人员配置第一步:决定作业者人数由可知理想的必要人工为2.0,但由于作业中存在循环偏差和两人作业分配不均衡,安排2人作业很可能在定时内无法完成而存在加班现象.由于该线的MM比为3.57,即最多可上3人.若不想加班可间断性地上3人(约合2.2人工)第二步:分配作业将CT中的运作按生产线的前后位置分成两份,尽可能使每份动作时间之和接近CT/2,以最慢者的CT定为线的CT如:作业者A的CT=105秒,作业者B的CT为95秒,线CT=105秒计算生产线TT,生产线实力一览表填写说明（续）,实施作业,并按实际情况填写总作业时间、加班时间、实际人工、每人每小时产量，计算可动率总作业时间（人.小时)16.9人.小时加班时间(人.小时)1.56人.小时实际人员2.2人工每人每小时产量15.4个/人.小时,标准作业改善的实施方法,确定改善方向制定具体改善活动目标找出待改善问题点追究真因，制定改善方案,、制定改善目标要有预见性，要有根据。即要根据现有条件及改善能力，又要满足最大限度降低成本的需要、最终目标：在追求一人工作业的前提下按TT来制造产品、具体目标值要由具有较高改善能力的专家制定，否则改善结果可能与目标值相差甚远。、一旦制定了目标值，就一定要达到,制定改善目标,线标准作业改善计划,改善目标：,制定标准作业改善计划表,工序配置-生产线的平面布置，物和信息的流动状况生产线概要-产品名称、产品编号、日计划数、班制、TT、加班时间、人员配置等测时，制作工序能力表、表准作业组合票和表准作业票。注意：三件套是科学地、系统地分析现场的工具，一定要准确、具有解析性为了更准确地确定改善方向，有时需要对作业者进行全工作日测时，并汇总成图。注意：项目分得越细越容易查找问题观测工序时的注意事项：不妨碍生产注意安全若有不明问题，不要直接问作业者，要问班长或组长,现状调查，制作表准作业,作业者作业时间汇总图,计算出各种时间的百分比,确定改善方向制定具体改善活动目标找出待改善问题点追求真因制定改善方案,确定改善对象,确定改善方向就是改善现场的什么可以提高质量和效率A、从人、设备、品质等方面进行分析，确定改善方向,确定改善方向,作业动作“三不”政策,摇头、转身、插秧，三种动作都延长作业时间、增加劳动强度，从而降低作业质量。不摇头指将零件的摆放位置固定，并预先整理好，使作业者不必摇头就能迅速取拿不转身指消除作业者左右、前后转身取件的动作，改为正前方供料不插秧指消除一只手把持、另一只手工作的现象，使双手同时工作改善作业环境的布置方式，可以消除摇头、转身和插秧的动作，如：在操作者正前方由“水蜘蛛”供料，设计夹具固定工件使双手能同时工作。,三角形原理,大零件,作业点,小零件,手持工具,作业过程中，作业点、工具和零部件三个位置构成三角形关系。此三角形越小，作业效率越高。,B、从作业者劳动强度、能耗及改善生产环境来分析，确定改善方向劳动强度过大，作业者无法长时间按CT进行循环作业，所以减轻劳动强度可以间接提高生产效率减少劳动强度，应从动作改善的20个原则着手对水、电、油、汽、风等能源消耗大的设备进行节能改善，虽不能提高效率，但可直接降低成本生产环境的改善可直接影响劳动者的心情，从而间接提高生产效率,C、利用录像改善动作,问题找出来后，将问题点及改善方案总结成表好的改善方法是:不花钱或少花钱而能达到预期效果,根据发现的问题，追求真因，制定改善方案,按照制定的改善计划实施改善,定时确认并注明原因实施新方法前需与上司、同事、作业者、上下工序、安全工程师、质量工程师等相关人员达成共识,以取得效果最大化。要取得较好效果，必须对作业者进行培训、教育，否则很难对改善效果作出正确的评价,实施改善,新的改善方法实施后要经常检查，否则又会走老路或新方法变样评价改善效果要考虑预留一段时间，待作业稳定后再进行测时：测出改善后的生产线CT及偏差，并汇总测出附带作业时间、换产时间，并汇总对作业者全工作日作业内容进行测时，并汇总对具体改善活动结果值与目标值进行比较,确认改善效果,确认改善效果是否达到最初设定的目标值从生产线生产管理看板上调查生产效率的变化并汇成图,注意:如果改善效果没有达到最初的目标,继续改善,一定要达到目标改善内容中涉及改善设备时,一定要确