为什么要建立全面预算管理体系

全面预算管理培训,北大纵横管理咨询公司2003年10月,本次培训的安排,第一讲：为什么要建立全面预算管理体系（半天）第二讲：建立什么样的全面预算管理体系（半天）第三讲：如何制定预算（一天）,第一讲：为什么要建立全面预算管理体系,一、全面预算的演变二、现代企业管理中全面预算与战略、计划与考核的关系三、中国企业全面预算管理中常见问题分析四、如何有效实施全面预算管理五、信息化环境下财务人员的角色定位与工作重点,引言,凡事预则立，不预则废韩愈,现代管理实践中，市场瞬息万变，企业管理者如果不能充分认识到预算的意义，不懂得如何科学地编制预算，或者空有预算而不善加利用，则关乎企业立废存亡,一、全面预算演变的历史,全面预算管理作为对现代工商企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。,50年代后,从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制，全面预算管理已处于企业内部控制的核心地位。,50年代,企业预算的职能相对简单，主要用于产品成本的分析、预测、控制和考核,20世纪20年代,在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。,杜邦成长案例,杜邦公司成立于1802年。一个制造火药的小作坊起家，靠火药的生产而不断发展壮大,20世纪初涉足石油化工领域，20年代大举进入，60年代末期开始生产化工建筑用材，70-80年代进军精细化工和医药领域，90年代又开始进入生物科学领域。目前，杜邦公司已经成为一家全球性的化学、材料和能源公司。杜邦在财富500家美国最大的工业/服务公司排行榜上名列第70位。总收入：2001年总收入为247亿美元。净收入：43亿美元。雇员：79,000人，其中大约一半工作在美国本土以外。全球分布：在全世界遍布70个国家开展业务，有135个生产和加工设施。科研机构：在美国有40多个研发及客户服务实验室，在11个国家有超过35个的实验室。,1920世纪杜邦公司的成长,“执行委员会”，隶属于最高决策机构董事会之下建立了预测、长期规划、预算编制和资源分配等管理方式。管理职能分工各单位申请的投资，要经过有关部门专家的审核，对于超过一定数额的投资，各部门主管没有批准权。执委会作出的预测和决策，各生产部门和职能部门必须按月按年向执委会报告工作。在月度报告中提出产品的销售情况、收益、投资以及发展趋势；年度报告还要论及五年及十年计划，以及所需资金、研究和发展方案,公司规模不大，直到1902年合资时才2，400万美元；经营产品比较单一，基本上是火药；公司产品质量占了绝对优势，竞争者难以超越；市场变化不甚复杂。,20世纪初集团式经营,19世纪，“凯撒型经营管理”亨利、尤金,市场需求的变化改变商品生产按各产品种类设立独立核算分部，在各分部下，则有会计、供应、生产、销售、运输等职能处。,20世纪中后期事业部式经营,杜邦公司的成功因素,作为一个世界性的跨国公司，它之所以能够保持200年经久不衰，其根本原因有三条：一是适应环境变化的独特能力。用他们自己的话说：“在公司的发展史上，数次进行自我重组和改革，是它成立200年来始终保持作为一家具有竞争力全球公司的重要原因”。二是始终能够根据市场需求的变化开发出独具特色的产品，领导市场的新潮流，并以此确定自身的品牌形象。三是以全面预算的核心的内部管理控制体系的成功运行。,通用汽车公司现代预算管理思想的雏形,1920年，通用汽车公司（GeneralMotors,GM）成为杜邦公司的子公司后，PierreduPont,DonaldsonBrown和AlfredSloan又在20年代早期在GM进行了管理控制系统的革新。实际上，多数现代企业的组织形式和报告评价体系都是从GM演进过来的。GM的目标是着眼于整个商业周期获取满意的ROI，而不强求盈余逐年增长，把企业管理控制系统的目标定位在整体管理水平的最高，而不仅仅是利润的增长。我们可以从中看出现代行为管理思想的缩影。DonaldsonBrown独创性地设计了一套定价模式，在生产量和销售量为正常、标准量（生产能力的80）的条件下，来决定能达到期望ROI水平的目标价格，这套定价模式使高层管理的财务策略与部门的短期营业计划保持紧密的沟通和连动。,五十年代后全面预算管理的功能逐渐齐全,从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制，全面预算管理已处于企业内部控制的核心地位。,全面预算内容逐渐形成,全面预算是由一系列预算按其经济内容及其相互关系有序排列组成的有机整体，主要包括营业预算、资本支出预算和财务预算等内容，各部分预算前后衔接、互相勾稽。企业生产经营的全面预算是以企业经营目标为出发点，以市场需求的研究和预测为基础，以销售预算为主导，进而包括生产、成本和现金收支等各方面，并落实到生产经营活动对企业财务状况和经营成果的影响，最后以预计财务报表作为终结。,全面预算已经成为管理控制的核心方法,全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。,著名管理学家戴维奥利,80年代对美国400家大型公司应用全面预算管理的统计,我国企事业单位由计划管理到预算管理的转变,我国长期实行计划经济，企业计划可谓由来已久，但这种计划不是以市场为导向，没有建立在预测与决策的基础上，因而不属于全面预算管理的范畴。随着改革开放的逐渐深入和市场经济体制的逐步建立，企业管理控制的目标从完成生产的品种、产量计划，逐渐转移到追求企业经济效益、实现企业价值最大化上来。全面预算管理由此不断引起重视，并在实现企业经营目标上发挥着越来越重要的作用，甚至被放到企业经营机制和战略管理的高度来加以认识，从而在实践中被一些企业大力推行。,政府推动进行,2000年9月国家经贸委发布的国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范(试行)明确提出企业应建立全面预算管理制度；2001年4月，财政部发布的企业国有资本与财务管理暂行办法要求企业应当实行财务预算管理制度；2002年4月，财政部发布的关于企业实行财务预算管理的指导意见，进一步提出了企业应实行包括财务预算在内的全面预算管理。这些行政规章的颁行，标志着全面预算管理这一科学的管理理念已在我国得到广泛认同，并进入到规范和实施阶段。,2001年对58家国有大中型企业的调查,预算管理的内容和企业比例预算管理内容采掘业制造业建筑业流通业其他行业总体比例利润预算1001001001007193生产成本预算10089675759管理费用预算100100100898696财务费用预算8289100742979销售量预算558967741467资本性支出预算647833474359存货预算73674750应收账款预算55676747048现金预算553933212936应付账款预算4528032028,我国民营企业的预算管理的实行,民营企业生来就是在市场竞争中生存发展的。市场、客户主导。以预算管理的方式，分配资源、协调行动，满足市场与客户的要求成本领先战略。以预算管理的方式，加强控制，降低成本。满足我国民营企业的生命周期。多数民营企业形成相对稳定的竞争能力后，进入到第二次创业、第三次创业阶段，从管理要效益，加强内部管理控制体系的建设。,集团公司全面预算管理的必要性,集团公司由于总部各职能部门之间，总公司与各子公司、控股公司之间，子公司、控股公司之间存在着诸多利益关系，如资金上缴下拨、投资集权与分权、消费基金的控制与放开等，这些财务关系如果处理不好，集团公司会出现两种倾向，一是吃大锅饭，苦乐不均，鞭打快牛，该多用的钱没多用，不该花的钱没少花，资金使用效益低；二是管理失控，子公司乱投资、乱融资，乱列成本和费用，虚盈实亏，由一个子公司或控股公司的巨额债务，把整个集团公司拖垮的案例屡见不鲜。如何做好集团公司财务控制、风险控制，是集团公司财务管理的难题。实践证明，抓好预算控制与考核是一个行之有效的方法。企业集团管理的核心问题是将下属各二级经营单位及其内部各个层级和各位员工联合起来，围绕着企业集团的总体目标而运行，即所谓整合。而实施全面预算管理则是实现集团整合的有效途径。全面预算管理不同于单纯的预算编制，它是将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现的企业内部管理活动或过程的总称。全面预算管理体现了“权力共享前提下的分权”的哲学思想，通过“分散权责，集中监督”促进企业资源有效配置、实现企业目标、提高生产效率。,现代企业为什么需要全面预算管理,为战略规划作进一步的安排，为企业的经营者、投资者和股东描述企业未来经营发展蓝图，协调企业各部门的工作，控制的工具，考核的标准正是全面预算在企业管理控制系统中的关键作用，作为评价业绩的标准，从管理上来说，其编制和使用比实际结果更受到重视。可以说，所有的企业，无沦大小，都能从预算中得到好处。但实行全面预算管理，仅有全面预算是远远不够的，要发挥全面预算的作用，确保预算的刚性约束，必须应企业管理控制系统加以整体推进，并将其作为一项管理工程进行系统化实施。预算是一种公司整体规划和动态控制的管理方法，是对公司整体经营活动的一系列量化的计划安排细化了公司整体战略发展目标和年度经营计划预算涉及公司所有分、子公司和部门以及各项经营活动，其有效推行为各分、子公司和部门确定了具体可行的努力目标，同时也建立了他们必须共同遵守的行为规范预算是进行事前、事中、事后控制的有效工具，便于管理层在过程中控制和监督业务执行情况，及时发现执行中存在的偏差并确定偏差的大小，预算是执行过程中进行管理监控的基准和参照预算也是分、子公司和部门绩效考核的基础和比较对象,全面预算是由一系列预算按其经济内容及其相互关系有序排列组成的有机整体，主要包括营业预算、资本支出预算和财务预算等内容，各部分预算前后衔接、互相勾稽。企业生产经营的全面预算是以企业经营目标为出发点，以市场需求的研究和预测为基础，以销售预算为主导，进而包括生产、成本和现金收支等各方面，并落实到生产经营活动对企业财务状况和经营成果的影响，最后以预计财务报表作为终结。从总体上来说，企业管理层担负着计划和控制两方面的职能，它们都离不开预算。计划是确定目标以及达到目标的途径，控制是按照预定计划执行方案以及评价经营业绩和员工业绩。而预算是行动计划的量化，它帮助管理层协调计划、贯彻计划和完成计划。管理层在计划和控制中运用预算的方式体现为：制定战略一一企业总体目标；计划并贯彻实现目标的各种行为；通过实际与预算的对比来评价经营活动。同时，业绩评价反馈的信息有助于管理层控制当前的活动并协调好计划程序。,思考与讨论,横店集团现在处于哪个发展阶段？从杜邦公司的成长，对横店有什么启示？现代企业为什么需要全面预算管理？您认为横店集团现阶段是否应该推行全面预算管理体系？,二、现代企业管理中全面预算与战略、计划与考核的关系,公司计划,公司战略,只有一个,范围，性质，目标,选择主业,业务战略,每种业务一个,产品,市场,竞争优势的来源,职能战略,为每个重要职位设立战略,理财,市场,人力资源,厎,业务计划,财务计划,预算,公司计划,公司战略,只有一个,范围，性质，目标,选择主业,业务战略,每种业务一个,产品,市场,竞争优势的来源,职能战略,为每个重要职位设立战略,理财,市场,人力资源,厎,业务计划,财务计划,预算,考核激励,全面预算与战略的关系先想战略，再作预算,战略规划主要在指公司将来的发展方向及预期的营运结果，具体的说，即确定中、长期的企业目标。而战略规划的落实则需依赖适当的组织结构来运作，必要时必须进行部门新设或裁并，重新人力配置及权责划分。只有建立利润导向、权责明确、奖惩合理的管理绩效，才能企业配合经营策略的实现。,预算与战略规划的区别,预算是战略规划的一个组成部分，预算过程也涉及较多方面战略规划基本上是由产品系列或其他项目组成预算是由责任中心制定，,全面预算服务于战略规划,全面预算起始于公司最高层的战略规划战略规划寓意着财力的投入财务预算必须以战略规划为起点.全面预算和控制是指导和分配资源以达成战略目标的连续过程.全面预算的输出是预算和预测的财务报表；其基础是详细预算，如销售预测,产量预测，费用预测等。,全面预算管理与计划管理,战略规划所制订的中、长期的目标必须转化为短期（年度）的目标，才能够分期执行及考核。目标管理即根据公司的（年度）总目标，由上而下，再由下而上的建立其特定的工作目标，形成一个环环相扣的目标体系，并且自行负责计划、执行、追踪、考核的管理方式。战略规划的执行须透过目标管理才能加以落实，并发挥中、长期目标与短期目标整合的效益。预算制度对资金、人员及设备等资源做有效的支配，着重控制功能；目标管理则着重计划功能，系对未来的年度工作结果做有计划之安排。换言之，目标是向前冲（攻），预算是采煞车（守），两者必须相辅相成，企业才能健全发展。因此，目标管理与预算制度的结合运用主要是：根据预算建立目标，透过预算之控制，协助目标之达成。预算不只是企业的数据库，更是财务性目标设定的基准，这将使绩效指针更具挑战性。,为什么要做计划,计划管理是的本质是目标管理,计划是对未来活动所作的事前安排、预测和应变处理。在一个组织中，计划工作是管理的首要职能，其他工作都只有在确定了目标、制订了计划以后才能开展，并围绕着计划的变化而变化。计划工作的核心内容是目标的明确和计划的制订。,我们谁也不知道将来会怎样，但明天肯定会与今天不同。计划是一种生存策略，它可以让你获得更多的成功机会。计划并不能保证你成功，但能让你为将来作好准备。,有效地计划是一切成功的首要条件,通过清楚地确定目标和如何实现这些目标，可为我们的行动提供一幅路线图或行动图，从而减少不确定性和模糊性，并对有限资源作出合理的分配；通过清楚地说明任务与目标之间的关系，可以制订出指导日常决策的原则，并培养计划执行者的主人翁精神和责任心；由于目标、任务和责任的明确，可使计划得以较快和较顺利地实施，并提高经营效率；借助计划可克服由于资源的短缺和未来情况的不确定性所带来的困难，使一些本来无法或难以有效实现的目标得以实现。,功能,作用,管理者必须明确计划对于其管理的功能和作用,明确方向明确目标明确路径明确执行方法明确责任明确衡量方法,集中资源行动指南减少不确定性提高效率提高积极性体会成就和价值,预算与计划的区别,计划只是一种预测工具预算既是预测工具，又是控制工具。预算一旦确定不能随意更改，要与考核联系在一起,全面预算管理与考核,当企业中人人都为达成个人、部门、公司的目标而努力，公司要公平的衡量每个人的绩效，且适时、适当的给予奖励，确保企业的向心力与永续经营，以营造企业及员工的双赢环境。因此，如何建立公平合理、论功行赏的绩效考核制度，成为企业关键成功因素,预算管理在企业管理控制体系中起到关键作用,预算促进了企业计划工作的开展与完善，减小了企业的经营风险与财务风险预算促进了企业内部各部门间的合作与交流，减少了相互间的冲突与矛盾预算提供了企业绩效的评价标准，便于考核，强化了内部控制,促使企业的各级经理提前制定计划，避免盲目发展，规避经营风险和财务风险。制定和执行预算的过程，就是企业不断用量化的工具使自身的经营环境、自己拥有的经济资源和企业的发展目标保持动态平衡的过程使高管全盘考虑企业整个价值链，明确和协调各部门，避免相互推诿，调动企业各部门的积极性促成企业长期目标的最终实现为业绩评价提供了标准，便于对各部门实施量化的业绩考核和奖惩制度，也方便了对员工的激励与控制对企业各部门及其员工的日常活动进行了规范，开展预算管理是加强和完善内部控制的重要工作,三、全面预算管理中常见问题,轻视预算的观念预算的制定预算的执行与监控,轻视预算的观念,轻视预算的观念,认为预算与公司的战略关系不大，缺乏明确手段对公司整体战略、发展目标和年度计划的进展状况进行细化,将预算与计划相混淆，只有年度综合计划，没有根据计划量化到月份或季度的预算，不足以作为管理与考核的依据,认为预算编制中基于的市场因素不断的变化，可能使预算流于形式,认为预算是财务部的事情，并不能有效的提高本部门的运营效率,预算制订,预算制订,各部门的经营目标定的过低，没有达到本部门经过努力可以达到的目标,各部门编制的计划比较零散，部门内部和部门之间的计划缺乏协调性，容易发生公司资源分配的冲突,预算编制缺乏依据，成本预算没有按照成本动因进行分解，单纯依靠历史数据和主观判断,企业不能根据自身的基础条件选择适合的预算方法，盲目实施复杂的预算解决方案，无法确认编制预算所需的时间和人力的投入，预计投入的人力和时间过于漫长,预算确定的目标与各负责人员的职责不相匹配,预算执行监控,预算执行监控,各部门的经营目标在执行过程中没有相应的工具进行监控和考察其进展状况,预算目标中使用的分摊方法为各管理人员无法控制,没有预算作为依据，支出审批时不能区分正常的和例外的支出，高层管理人员不得不应付大量日常审批事务，审批程序复杂、周期长，无法适应复杂多变的经营环境要求。财务部门在对支出审批上不能起到有效的监督作用,缺乏相应的预算考核制度，造成企业预算的编制与执行相脱离，重编制、轻执行。预算不能成为企业的“硬约束”，使预算失去其应有的权威性和严肃性，部门绩效考核缺乏基础和比较对象,在分析预算执行情况时，仅将预算值与执行情况进行简单的比例计算，而没有对预算差异进行深入的、定量的分析，难以确定预算差异产生的原因，无法把预算执行情况与企业经营状况有机的联系在一起,目前的预算管理不健全，难以真正支撑企业的战略目标，难以为绩效考核提供较好的依据,横店集团预算管理中存在的具体问题,预算目标体系不健全，不利于集团的长期发展,目标体系构建的原则,效益与规模兼顾,短期利益与长期发展能力均衡,内部效率和外部市场开拓的并重,过程与结果的结合,目前只有“利润”目标，没有“销售收入”等规模指标,“利润”是短期指标，没有与集团长远战略相适应的长期指标,缺乏市场占有率等外部市场指标,只有结果性指标“利润”，没有过程性指标,目前集团的预算目标只有“利润”，缺乏规模性指标、长期发展性指标、外部市场性指标和过程性指标，预算目标过于单一，不利于集团的长期发展。,预算目标制定的标杆主要以内部标准为主，较少考虑外部市场因素，不具有相对的先进性,目前集团确定预算目标主要在上年基础上浮动一定比例，较少考虑外部市场因素,预算目标制定的标杆,内部标准,以企业内部的过去实际和未来的挖潜预期为标准，偏重于客观实际，容易包容自身的某些既定不合理性。,外部标准,由市场整体而不是由某一企业决定的标准，如资本市场平均报酬率、行业平均数、行业先进平均数，它偏向于市场的一般要求，具有相对的先进性,目前横店集团的预算编制内容尚不全面，主要为业务预算,从上表可以看出，除了几家大的子公司，其他的子公司业务预算也不全面，仅有利润预算，很多公司的收入和成本预算也没有制定，核心是“利润”预算，而不注重过程预算,资料来源：员工调查,预算编制过程应是一个上下不断沟通协调的过程，目前集团总部与子公司的沟通不够,在预算编制过程中，应该采用上下结合不断沟通协调的方式，这样既有利于上级目标在下级的落实，也有利于充分发挥下属企业的主观能动性，提高预算编制的效率,目前的预算目标制定过程,总部经发委根据总部要求确定各子公司预算目标,双方商定最后的预算目标,签订生产经营承包责任书,目前的预算目标制定过程中只有几家大的子公司预算制定过程中总部与下面进行几次反复的沟通最后确定下来。其他的公司仅是很简单的就利润指标讨价还价，有的公司目标修改后预算原稿也未作正式修改。,“我们这里总部没有专门派人下来与我们沟通协商，最后我们在仓促中做出的预算也就是应付一下总部。”,预算编制程序的每次沟通协调，既能使企业目标越来越客观、明确，同时又是一次较量，是对上级管理者业务熟悉程度和管理能力的一种考验。,子公司自报其预算目标,资料来源：员工访谈,预算的监控薄弱，预算执行情况的信息反馈滞后,内部审计的预算监控,1.对全面预算的执行情况进行日常监督；2.对预算委员会和预算工作组就预算执行、预算仲裁和预算调整中的重大事项或有关特定问题，接受预算委员会委托组织调查；3.对各预算单位提交的反馈报告进行审计验证。4.对预算监控系统的质量和有效性进行评估。,财务的预算监控,目前内部审计没有参与预算的监控！,预算监控,对于预算执行情况的反馈是一个季度一次，反馈滞后，不能做到随时反馈,对于预算执行情况的反馈滞后与目前未能建立信息系统平台也有很大关系,预算考评尚未落实到位，难以发挥预算的控制力,预算考评的作用,激励,沟通,控制,通过预算考评，使被考评人看到差距，明确今后的目标，调动其积极性、主动性和创造性,规范化的预算考评，可使上级正确了解下属的能力和对企业的贡献，使人事管理科学化,使被考评人明确改进工作的方向，有利于推动企业总目标的实现,总部费用预算考评,目前在总部刚刚推行，总部的费用预算没有实行预算考评,对子公司经营者的考评,以“利润”为目标进行考评，并将“利润”作为发放员工工资总额的依据。,对子公司员工的考评,东磁等几家大的子公司对员工实行预算考评，其他的子公司未实行预算考评,全面预算管理体系不健全的主要原因在于集团对预算的重视程度不够，预算没做到全员参与,预算是企业战略与日常生产经营的链接，预算管理需要高层领导的高度重视,预算管理不仅是财务部门的事情，需要全员参与！,调查发现：目前子公司中东磁、家园等企业全面预算管理领导重视程度很高，各个部门参与的程度也很大，而其他一些公司基本是将预算的任务仅落到了财务部头上。,企业实施预算管理应避免的一些错误倾向,1、避免预算过繁过细。有些企业认为，预算作为一种管理控制的手段，应对企业未来经营的每一个细节都作出细致的规定。这会使各职能部门缺乏应有的自由，这无可避免地会影响到企业运营的效率。究竟预算应细微到什么程度，必须联系到授权的程度确定。2、避免让预算目标取代企业目标。在这种情况下，各职能部门主管只是热衷于使本部门的活动严格按预算的规定进行，但却忘记了首要的职责是要千方百计地去实现企业的目标。可能的原因:(1)没有恰当地掌握预算控制的。(2)为职能部门设立的预算标准没有很好地体现企业目标的要求，与企业的总目标方法更直接的、更明确的联系，或者是企业环境变化产生了预算目标与企业总目标的脱离。3、避免因循守旧。以历史的情况作为评判现在和未来的依据。比如职能部门以前年度的日常支出预算的标准，因此职能部门有可能会故意扩大日常的支出，以在以后年度获得较大的支出预算标准。4、避免一成不变。要对预算进行定期检查，如果情况已经发生重大的变化，就应当调整预算或重新制定预算，以达到预期的目标。,思考与讨论,您认为横店集团现阶段预算管理中存在什么问题您所在企业实行预算管理可以遇到的阻力与困难会是什么？您认为在推行全面预算管理中应该注意什么？,四、如何有效实施全面预算管理,1.明确全面预算管理的组织机构预算管理的组织机构是全面预算管理的基础和保证。组织机构的设置包括各预算机构的设置、各机构的职能、责任单位的划分、企业相关部门的职责。2.设置全面预算管理的程序和流程在对企业的管理、业务、财务情况充分了解的基础上，设计全面预算管理解决方案的各个流程。预算管理的主要流程包括：（1）明确责任中心的权责；（2）界定预算目标；（3）编制预算、汇总、复核与审批；（4）预算执行与管理；（5）业绩报告及差异分析；（6）预算指标考核。3.实施全面预算管理依据预算管理的原则、方法、流程和程序编制企业的预算，实施预算管理并依据预算对责任单位和个人进行考核。,有效实施全面预算管理的效果,通过实施全面预算管理，落实了企业各级管理人员的责任和目标，简化了各项支出的审批程序，增加了决策的效率，使企业具有更强的适应市场的能力;完善企业的内部管理系统。企业的内部管理系统不仅强调流程的管理，更加注重量化各项指标，特别是对财务状况影响重大的指标，在执行预算的过程中就能够达到这项要求;成本、费用与相应的成本动因相匹配，使成本与费用的支出更加合理，财务部门监督与信息稽核更加有依据，同时也减少了财务部门与业务部门之间的矛盾;预算为企业绩效考核提供了依据，有利于建立公平合理的绩效考核和薪酬体系。,全面预算的实施华润的案例,1938年，一间员工不足十人小小的贸易商号在香港悄然成立，中国经济的成长以及内地与香港、世界各国之间的贸易发展，这间商号业务渐具规模，经济实力持续增长，对外影响和声誉不断提高。发展成为2002年总资产达到560亿港元，净资产达356亿港元，年平均营业额322亿港元，控股及合资企业员工达8万余人华润（集团）有限公司。1982年1月，华润经营体制开始由协调对香港市场供应的管理型职能向自己寻求市场的经营型转变。1983年9月，华润改组为华润（集团）有限公司，重点发展自营业务。1992年，华润集团抓住新一轮改革开放的机遇，锐意进取，开始业务多元化、实业化、国际化进程。在巩固和发展原有工业、零售、仓储运输、基础设施、房地产酒店等投资项目外，积极拓展金融保险、能源、通讯、交通运输、农产品深加工等新的投资领域。华润集团由贸易公司发展成为多元化、综合性的大型企业。九十年代初开始，华润集团悉心培育资产质量，通过参股转让、收购合并、分拆上市、合资经营等方式，实现了资产实力的快速扩张，壮大了企业规模,华润集团从事的行业都与大众生活息息相关，主营行业包括零售、地产、啤酒、食品加工及经销、纺织、微电子、石油及化学品分销、电力、水泥等，并在保险、通讯、基础建设等领域进行策略性投资业务划分为分销、地产、科技和策略投资四类。根据对上市公司业务定位，华润剥离了上市公司非主营业务，将母公司相关业务注入这些上市公司。同时，细化出二十四个利润中心、七个职能部室中国华润总公司控股的华润(集团)有限公司设在香港，作为管理总部，由于其长期在成熟的市场经济环境下运作，特别是资产上市后受到资本市场的约束，预算责任意识较强，因而较早地实行了全面预算管理，并在经过多年的实践和不断改进后，总结了一套旨在贯彻全面预算管理的运行体系，即6S管理体系。,全面预算管理前华润的管理问题,更早以前的华润，作为一家国有企业，因为历史原因成形成的种种管理问题，曾让高层管理人员头痛不已。华润内部资料指出，1990年代初，华润就开始建立和执行严格的财务管理，但是仅仅是下属企业“不准代开信用证，不准放账，不准对外担保”这样的基本规定，旗下的二级子公司都不能严格遵守。有些违规的经理人因此受到集团的严厉处罚，但是，往往已经给华润集团造成损失。而且当时华润的整个组织被分为集团、二级公司、三级公司等，机构层次重重叠叠。而且国企没有改革之前，每一级的公司都与相应的行政级别相对应，也与待遇挂钩，非常僵化。,6s体系的构想,从1999年开始，华润集团开始操作一套极为严格的6S管理体系。实际6S管理体系的真正意图，则是华润集团开始梳理并直接切入当时两级公司旗下的各种业务。6S的具体内容，包括利润中心编码制度，报表管理制度，预算管理制度、业务评价体系，审计体系等六个部分。而华润的预算管理、资金审计体制和EVA业绩评价体系相配合，等于“三管齐下”，挤干了水分，可以同时看到了旗下子公司的“真实成本”和“真实收益”。目前的架构底下，由华润集团负责战略、核心人员任命，预算考核、现金与财务管理，以及资源调配和企业品牌与形象等。6S管理体系的系统化构想是：以专业化管理为基本出发点，突破财务会计上的股权架构，首先把集团及属下所有业务及资产分成多个利润中心，并逐一编制号码；每个利润中心按规定格式和内容编制管理会计报告，并汇总成为集团总体管理报告；在利润中心推行全面预算管理，将经营目标层层分解，落实到每个责任人每个月的经营上；根据不同利润中心的业务性质和经营现状，建立切实可行的业务评价体系，按评价结果确定奖惩；对利润中心经营及预算执行情况进行审计，确保管理信息的真实性；最后对利润中心负责人进行每年一次的考核，并兑现奖惩，拉开薪酬档次，同时通过实行利润中心负责人考核上岗制，逐步建立起选拔管理人员的科学程序,6S体系的内容一,在专业化分工的基础上，按管理会计原则划分一级二级利润中心并逐一编制号码，使管理排列清晰。同时使每个利润中心对自身的管理也有清楚的界定，便于对每项业务实行监控,编码体系,利润中心按集团财务部统一制定并不断完善的格式和内容编制管理会计报表，每月一次，包括每个利润中心的营业额、损益、资产负债、现金流量、成本费用、盈利能力、应收账款、不良资产等情况，并附有公司简评。最终汇总为集团的管理报告,管理报告体系,全面推行预算管理，将经营目标落实到利润中心，层层分解，最终落实到责任人每个月的经营上，使管理者对自身业务有较长远和透彻的认识，从背离预算的程度上去发现问题，及时解决。预算的方法由下而上，由上而下，不断反复和修正，最后汇总形成整个集团的全面预算报告,预算体系,6S体系的内容二,每个利润中心订造一个获利能力、过程及综合能力指标的评价体系，每一个指标项下再根据各业务点的不同情况细分为能反映该利润点经营业绩及整体表现的许多明细指标，要做到公平合理，兼顾到不同业务点的经营情况，又促进业务改进提高，加强管理,评价体系,管理报告的真实性、预算的完成度以及集团统一管理规章的执行情况，都需要通过审计进行再认定。集团内部审计是管理控制系统的再控制环节，集团通过审计来强化全面预算管理的推行，提高管理信息系统的质量,审计体系,主要从业绩评价、管理素质、职业操守三方面对经理人进行评价，得出利润中心经理人目前的工作表现、今后的发展潜力、能够胜任的职务和工作建议。根据以上三部分的考核结果，进一步决定对经理人的奖惩和使用,经理人考核体系,6S对华润公司的管理起到了变革性推动作用,6S管理体系保证了集团全面预算管理的运行，实际上是一个系统化的全面预算管理实施方案。1基础作用：为管理层的重大决策提供依据。通过6S体系，集团决策层能够及时、准确地获取管理信息，加深了对每个一级利润中心实际经营状况和管理水平的了解。一级利润中心主业清晰了，便于决策层抓重点，同时把一些非主营业务去掉，从而使公司的业务运作架构、分类、整体资产组合等方面清晰化，促进了资产结构的调整和资源的合理配置。正是在6S体系运行基础上，华润才能够逐步将原先较为庞杂的业务及资产重组为分销、地产、科技及策略性投资4大类、23个一级利润中心，从而走上了从多元化经营转向有限度相关联多元化战略下的专业化发展道路。2指导作用：促进企业对自身业务的理解。6S体系的实施，提供了一种科学性和前瞻性的思维指导原则，利润中心要根据自身实力和市场判断实实在在地测算自己的目标，杜绝预算“编数”，这个测算过程，促进了利润中心对自身业务的理解。,3渗透作用：企业管理更深入细致。6S体系的深入实施，使经理人的注意力盯住了每个利润点的具体经营情况。决策层能够直接了解到每个利润中心的经营状况，及时发现和解决问题。另外，6S管理体系中的信息系统，使利润中心经营状况透明化，成为一个有效的监督制约机制，有效地防止了内部的贪污腐败。4互动作用：推动企业的良性互动。6S体系要求有人能不断发现和提出问题，有人不断研究和解决问题。集团审计部通过监督检查，明确提出问题；一级利润中心妥善利用所提供的信息，积极做出有效回应和改进。这些都源于6S管理体系实施过程中自然培养出来的企业良性互动意识。5规范作用：考核评价机制公开公平。利润中心评价体系、利润中心经理人考核体系通俗易懂，同时严格执行，促使集团的管理重点和激励机制发生转变，减少了管理政策、人事政策的随意性，集团的业务得以沿着健康的轨道良性发展。6S管理体系在华润运行至今，经过不断地调整、补充，目前框架基本上稳定下来，是华润公司目前运用得最为成功的管理系统，为华润管理强势的逐步形成发挥着日益重要的作用。,华润6S体系有效实施的分析与启发,一、从全局出发考虑全面预算管理二、企业的领导人要重视。集团、子公司领导者。三、是企业内部各个部门协调配合四、与业绩考核、奖惩挂钩,全面预算的基本观念,整体观念,全面观念,计划观念,责任观念,弹性观念,预算编制以公司的发展战略目标和企业在各具体方面的基本策略为编制原则以调整以后的组织架构、明确的部门职责分工和权限划分以及完善的工作流程为基础,全面预算管理和组织架构、部门职责、业务流程相互配合，实行分层授权负责制各层管理人员在授权范围内，对日常事务自主决策，根据市场形势的变化做出高效的应对,各部门在充分协商的基础上，编制预算并认可公司正式下发的整体预算，负责本部门的预算执行和控制财会部汇总各部门的预算，编制最后的预算报表,负责上报及下发整体预算和执行中的各种分析报告稽核部根据预算的执行状况和其他因素组织进行绩效考评工作,以各部门的各种计划为基础，包括各部门的工作计划、采购计划、业务发展计划、专项计划等预算是工作计划的量化体现，同时也促进工作计划目标明确并且相互衔接,各部门在编制预算时以公司的经营目标为最终目标，以资金预算为编制的基础各部门的预算必须与其他部门相互配合，明确相互之间的权责关系,全面预算时间表,预算季度调整,预算季度调整,预算季度调整,预算季度调整,预算季度调整,预算季度调整,战略规划,运营计划,预算编制,预算审批下达,预算审批下达,战略规划审批下达,战略规划审批下达,运营计划审批下达,运营计划审批下达,预算季度调整,预算季度调整,Apr,四月,May,五月,July,七月,Aug,八月,Sept,九月,Oct,十月,Nov,十一月,Dec,十二月,Feb,二月,Jan,一月,Mar,三月,Jun,六月,预算季度调整,预算季度调整,预算季度调整,预算季度调整,战略规划,运营计划,预算编制,“两上两下”的预算管理过程,高管层,事业部/职能部门,2周,2周,3周,2周,时间分配,各部门上报业务总结、明年业绩预期与粗预算,领导批示下达目标，下发详细的预算表单,各个部门上报详细工作计划和预算,审批下发预算,C部门业务总结、明年业绩预期与粗预算,D高管与业务部门讨论业务发展重点与相关业务目标,E各部门编制详细的计划与预算,F财务部汇总数据，编制预算,A预算准备,财务预算表单,预算信息的来源,各相关部门提供以下信息：销售计划-根据历史的产品销售数量，结合市场趋势和产品定价，制定年销售量的预测价格预测-公司结合政府部门对产品的限价、公司定价策略、本年的实际价格以及业务员对未来市场的预测等等因素，制定价格预测产品成本计算-根据销售量计划，结合产品的生产工艺和物料单，计算产品的成本，并分析成本构成间接费用计划-营销部、财务部和总经理办公室等销售和管理部门制定间接费用预算,年度经营目标制定要点,预算初期在确定公司的目标时，使用关键的衡量指标定义公司应该达到的绩效水平；包括公司价值目标，重要的投资比率（长期投资比例，投资回报率，研发投资比例，市场开拓比例等）使预算符合公司面临的市场环境的变化，包括：-根据市场的情况进行调整，但应该使用同样的资源分配的程序并提交分析市场情况对预算影响的管理报告-在编制预算的初期，模拟可能遇到的市场状况（最优、正常、最差）及其影响到的因素，在公司碰到此类市场情况时可以进行及时的应对-预留可以用于市场突现的机会的资金，把握市场的机会-使用其他弹性的预测方法进行预算的制定，包括预算滚动等,年度计划制定步骤,业务计划,全面预算制定步骤,销售预算,战略目标分解,应收帐款预算,生产预算,库存预算,材料采购预算,人力资源预算,直接人工预算,制造费用预算,产品成本预算,新增固定资产投,资预算及折旧,管理费用预算,销售费用预算,长期投资及投,长期投资及投,资收益预算,预计现金流量表,财务费用预算,预计损益表,预计资产负债表,运营计划,预算总表和,预算总表和,预算分析,营业预算,营业预算,资本预算,资本预算,销售预算,战略目标分解,应收帐款预算,生产预算,库存预算,材料采购预算,人力资源预算,直接人工预算,制造费用预算,产品成本预算,新增固定资产投,资预算及折旧,管理费用预算,销售费用预算,长期投资及投,长期投资及投,资收益预算,预计现金流量表,财务费用预算,预计损益表,预计资产负债表,运营计划,预算总表和,预算总表和,预算分析,营业预算,营业预算,资本预算,资本预算,预算编制工具-预算编制应具备明确的时间表,建议第一步是实施年度计划与预算:比方说,每年回顾5年计划第一年成为预算加入更多细节由财务控制流程但是每个领域提供它自己的数据使用电子数据表在开发计划与预算时财务保障不同业务领域之间的协调由财务部门进行对计划与预算的关键回顾持续计划与预测组织要有随市场条件变化而变化的灵活性组织预测,持续计划与预测,预算执行和监控要点,季度预算存在刚性，同科目预算不允许季度间进行预算调整，除非走正常的预算调整流程季度内同科目预算可以允许月度间调整，部分相关费用科目（如低值易耗品预算和办公用品采购预算）可以允许科目间调整，但对于公司准备加强控制的费用可以规定不允许月度和科目间调整对于有专业部门进行把关且费用落实到具体发生部门成本较高、与其收益不相配的预算，财务部可以采取总量控制的方法，由专业部门进行具体控制和调配，财务只审核总量是否在预算内，如电脑维修备件采购预算等对于一切导致支出的行为，部门经理和财务部都需结合部门预算进行审核预算执行过程中明确预算差异的考核范围和考核力度，包括：需要进行预算差异考核的类目；每个或每类预算差异的可以接受的波动程度，在此波动范围内不与绩效考核的结果挂钩,预算是公司年度经营目标实现的手段，一般不频繁修改以保证预算的权威性，然而根据具体情况及需要可在一定时期，如每季度或市场环境发生重大变动时进行调整，但对预算的修改和调整的原因需作出详细说明预算在实施的过程中需要定期编制预算执行分析，分析差异原因，对经营活动进行及时的调整和控制预算的有关数据是关键业绩考核指标的数据来源和基本参照，预算的执行情况纳入绩效考核管理体系,预算管理的生命周期模式,阶段,时间,第一步资本预算,第二步销售预算,第三步成本预算,企业初创期的预算管理模式，以资本预算为起点的预算管理模式,企业成长期，以销售为起点的预算管理模式,企业衰退期，以现金流量为起点的预算管理模式,第四步现金预算,企业成熟期，以成本控制为起点的预算管理模式,五、信息环境下财务人员的角色定位,资金是企业的血液，财务部门就是企业的心脏国际会计师联合会秘书长彼得约翰斯顿的话：“IT行业的发展和全球化的加速给会计这个古老的行业所带来的改变是巨大的。企业经营方式全然改变，会计人的角色因此也迥然不同。会计人迎接e时代挑战的最好策略是不断学习，提高创新能力和对资讯科技的使用能力，并从而提高自身的价值。”,信息化财务人员的可能影响,网络时代改变了整个社会经济的生产结构和劳动结构，打破了传统的企业管理模式和会计模式，计算机技术正在改写纸张、笔墨和算盘传统信息的历史。由此，也动摇了传统会计理论的框架。使财会人员最先体验到信息技术所带来的深刻革命。首先，现代信息技术飞跃发展，财务人员将成为新世纪“被淘汰者”。其次，现代信息技术飞跃发展财务人员将成为新世纪就成为“失业者”。由于使传统的业务日趋简化，使会计人员专业优势减弱；另一方面，由于资本全球流动日益加速，网络信息新兴产业兴起，计算机人员和财务人员共同开发财务软件的出现，让会计人员确确实实成为“电脑操作员”。一切经济业务只要将数据输入电脑，其余的工作便在几分几秒钟内完成。这样一来，非会计人员就会有大量的人员挤入财务队伍也同样能够胜任，如果不尽快转换角色，传统会计人员将被取代，财务人员就将成为“失业者”。,财务人员的角色定位,一、会计人力的需求改变，过去一个部门可能需要20会计人员才能解决问题，现在可能只需要8人，甚至6人就可以解决了，一般的财务人员需求量大大减少，但对高级管理人才的需求却在增加。二、会计人员更新专业知识，重心转向管理最大限度地挖掘管理者所需要的会计信息，提供尽可能完善的信息服务。用知识进行管理，使会计管理工作达到现代管理的水平。会计的职能由核算型过渡到管理型。财会人员也许过去80的时间用在产出结果，20在作分析解读，现在应该要倒过来。应该做结果的解读者与分析者，这是财会人员以后要走出来的一条路。三、拓展自己的专业视野，熟悉相关学科知识未来财会人员将是兼容科技与管理知识，具有多元知识结构的复合型的高级管理人才。,财务主管的日常财务管理工作,1.做好预算与计划的制订与执行工作。企业面临的未来有许多不确定因素，财务主管必须为未来早做打算和筹划，对未来的风险和收益作出估计，对未来的投资项目在财务上的可行性作出评价。2.做好现金流量管理工作。要权衡资产的流动性和盈利性，合理安排收支，一方面保证企业正常的生产经营需要，另一方面尽量避免现金闲置，最大限度地发挥资金的使用效益。3.做好应收账款的管理工作。要在财务风险与市场份额之间进行权衡，预防呆账，减少坏账，保全企业的经营成果。4.做好存货的管理工作。存货作为企业的一项资产，对其管理不仅是业务部门的事情，也要受到财务部门的调控与监督。做好存货管理工作合理组织存货采购，制定材料消耗定额，减少材料浪费，加强与计划、生产、销售部门的沟通，合理组织存货生产，减少存货积压，科学管理存货。5.做好财务报表分析工作。对财务报表进行分析是财务主管的基本功。评价企业的财务状况和经营成果，揭示财务活动中存在的矛盾和问题，为改善经营管理提供方向和线索。预测企业未来的报酬和风险，为投资人、债