M 《生产与运作管理》216页.ppt

由西南财经大学工商管理学院邓承师编制，生产与运作管理，主要蓝本：1生产与运作管理陈荣秋马士华为高等教育出版社1999年版，2生产与运作管理威廉. j .史蒂文森(William.J.Stevenson )着张群张杰等翻译机械工业出版社2000 生产与运作管理刘丽文着清华大学出版社1998年版，参考资料(1) 目标简单而有效的常识管理 (美)高德拉考克斯着(2) 作业管理实务 (美)约翰a米勒着陈工孟等译(3) 精益思想 (美)詹姆斯p沃马克等着沈希等译，生产和运营是什么人类生产运营有什么基本的类型？ 生产和运营管理重要吗？ 比什么时候重要？ 生产运营管理者应该关注什么？ 第3-27页，绪论，第一是生产运营管理的地位，第1，生产和运营的本质，物质产品服务产品，物资资源人力资源信息资源，自然采集，人工培育和精制，成分融合，化学转换，形态和结构变化，物质空间转移，信息和知识传递，财产管理，生命保护，知识开发，感情满足，投入，附加价值转换，生产运行一、生产运营活动概要，二、社会生产历史：第5-6页，以人力和土地、自然方法为主，主要依靠人力，在自然时机获得自然产品。 农业、采矿、前工业社会、工业社会、后工业社会、时期、主导产业、制造业、服务业以物理和化学方法为主，主要依靠物力，通过分工合作获得非自然产品。 以沟通和联系的方法为主，依靠交流，通过健全的互动获得效率。技术和机械、知识和关系、重要资源、生产特征、3、生产和运营范围、生产、服务、项目、3-7页、4、以不同生产运营活动之间的关系、项目活动、投资为手段，组织各种资源，建立生产、服务和生活设施、条件的活动。 利用服务活动、自己的条件，为生产和生活提供更有效、方便的活动。 例如运输人员和商品、信息传递平台、饮食住宿、旅行、娱乐、教育训练、修理、咨询、卫生、保安等。 制造活动是从自然界获取原材料，转变成具有特定功能，满足用户需求的产品的活动。 技术主导，关系主导，第3-7页，(1)主要生产和运营类型的特征，第3-7、第13页，第5，生产运营活动的分类，(2)服务性生产活动的分类，第12-13页，复合型，要素密集分类，产品性质分类，劳动力密集，单纯型，资金密集，知识密集，家政，家政、饮食、零售、修理、旅行运输通信金融批发、房地产经营教育文化媒体咨询医疗、娱乐、技术服务、生产特点，需要客户的密切参与和合作，客户的部分参与和合作，一般利益：生产和运营活动必须追求的利益，a， 范围经济：包含土地占有的利益评价，b，规模经济：使用“资本”的利益评价，c，学习利益：利用“劳动”的利益评价，二，生产和运营的一般利益是指在不同的运营范围内共享、扩张、有效利用资源，提高资源利用水平，降低资源利用成本的利益例如，a，偶像设备的租赁使用，b，管理专业服务(软件销售收费培训)，c，利用不同销售途径的产品共享，d，知识和经验形成新的运营项目，1，范围经济： (1)范围经济的意义，主要对象：知识密集型生产组织范围经济的内容和利益，主要限制：管理者的素质和企业文化，主要措施：知识化、共同化、直接利益：单位资源的利益水平提高，间接利益：形成更高的水平、更全面、品牌化的竞争力形成竞争的力量，2，规模经济： (1)规模经济的表现、单位成本、生产规模、 在一定限度内，单位成本随着生产规模的提高而降低，规模经济区间；(2)规模经济的内容和利润；主要对象：资金密集型生产组织；主要限制：技术水平的状况；直接利润：单位产品的分配固定成本降低；间接利润： (1)大量购买折扣分数上升；(2)节约规模物流成本；(3)财务、广告(3)规模经济水平的提高：随着技术进步的效果、单位成本、生产规模、o、Q1、技术进步的规模经济表现、Q2、Q3、C1、C2、C3、技术水平I以下的规模经济曲线、技术水平ii以下的规模经济曲线、劳动消费、产品数、o、生产数的增加，单位产品的劳动学习阶段，标准阶段，3，学习效果： (1)学习效果的表现，主要对象：劳动力和知识密集型组织，主要限制：个人素质和组织机制，直接利益：单位产品分配变动成本下降的间接利益：知识积累，生产稳定性提高的学习曲线的运用： (1)创新的开拓，(2)跟进壁垒的(2)学习效果的内容和效益；(3)学习效果的提高：训练的作用，劳动成本，产品数，o，训练前的学习曲线，训练后的学习曲线，1，生产和运营管理的地位，3-4页，三个基本功能之间的关系，组织，财务，营销，生产运营，企业组织的三个基本功能，3，生产和运营(2)生产和运营管理的职能、计划活动、组织资源、管理过程、决策目标、第7-8页、(3)生产运营管理的主要对象：成本：与生产直接相关的各种消费。 质量：反映实体满足明确或隐含需要的能力的特征总和。 交货期：向客户提供产品和服务的时间。 速度：满足或满足客户需求的效率。 灵活性：生产本身的种类的合理适应范围。 根据客户的需要优化资源配置，掌握转换的质量、时间和成本(QDC )关系，以满足市场需要。 (4)生产运营管理任务：高效、低消耗、灵活、按时生产合格产品，提供满意的服务。 (5)生产运营管理的目标：第7-8页，第4，谋求生产和运营利润的途径，第1，生产运营管理竞争的本质：方法应用的竞争，运营管理者需要具有什么样的素质？ (1)经验方法：在实践的基础上，局部特征明显。 (2)技术方法：以科学为基础，普遍性特征强。 (3)创新思维：基于综合，发散性特征强。时间，1776年1790年1911年1911年1912年1913年1915年1930年1935年1940年1947年1950年代60年代90年代，应用方法，创业者劳动分工零件互换性(标准化) 工作标准化工作研究：工业心理学的应用活动进度图流水组装线库存优化模型工作动机研究(霍桑试验)统计质量管理网络计划技术线性计划商务计算机JIT生产全面质量管理制造战略是质量、时间、 基于灵活的竞争信息化技术，亚当史密斯惠特尼吉尔布雷斯夫妇等甘特福特fw哈尼梅奥多杰斯、休哈特等运营研究小组，乔治丹尼克斯佩尼奥克大野耐一费根鲍姆wskinner日本制造商有很多人，生产运营方法的应用简瓶颈突破原则：行动方向的选择标准、2、生产运营管理方法的运用原则、(1)成本效率原则：生产运营的第一标准(3)方法转换原则：竞争主导的不二法门。 生产运营战略的地位如何？生产运营战略的内容是什么？战略决策的着眼点在哪里？ 战略决策错误的原因是什么？ 第28-45页，阐述了生产和运营战略，(1)消费的多阶段和多样化，(2)加快技术更新速度，(3)快速扩大交易范围，(4)各种关系交织融合，市场扩大和缩小并存的革新和过时都很容易。同盟者与对方同时增加的机会和卡车明天不是昨天和今天的单纯延长。 我们需要战略，因为我们在变化中更稳定，在机会到来时最有实力，最危险，在到来前要有冷静地避免的能力。 一、企业战略兴起的背景、一、定义：企业战略是企业确立目标、整合资源、创造价值、获得顾客有意识的活动、获得或保持竞争优势的过程。 2、企业战略特征：以市场为对象，以顾客为中心的生产为手段，以增长为目的。 以竞争为动力，以资源为基础，一，企业战略和生产运营战略，(1)生产运营战略：企业为了在生产运营方面贯彻整体战略而制定的战略，在企业整体战略中具有基础和根源的地位，三，生产运营战略：(2)生产运营战略的主要类型： 产品战略：以产品创新为核心的质量战略：以提高质量为核心的成本战略：以削减成本为中心的时间战略：以缩短交货期为核心的灵活战略：以提高适应性为中心。 4、企业战略的过程：(1)追求生产运营战略：第31-34页，(2)生产运营战略的最高领域：形成了具有竞争优势的独特性，使顾客属于我们吗？ 案例： Atlas按时间战略成功，生产运营系统设计计划依赖于生产和服务的条件，主要包括企业的研发和产品和服务设计、生产和服务活动的布局、生产技术的选择和配置、工作系统设计等。第一篇生产运营系统设计，第81-111页，第三届企业研究和开发设计，注意已经出现的重要趋势： (1)技术领先消费；(2)快鱼吃慢鱼；(3)群狼胜独狼81-82页，一、设计管理为什么很重要？82 2种不同背景的设计构想，3，企业的研发设计流程，(1)在构想中出现的(2)潜在的想法，1，设计构想，流程，2，设计功能和效用实现方式，3，试制，试制(销售)，内容和要求，(1)结构设计(2)载体设计，(1)检测设计估计成本、流程、4、上市和反馈评价、(1)筛选非设计要素(2)明确改进的要点、5、改进设计、改进试制生产、6、改进产品和服务的定型化、(1)掌握改进尺度(2)进行生产辅助准备确定主要品种(2)储备升级产品，内容或要求，四，产品和服务设计要求，94-95页，1，需要创新，但功能适用，材料理想的生产可行，可靠。 2、重视成本效益：(1)第一面的成本效益：投资预期收益，(2)第二面的成本效益：投资？ 特别话题：环境保护带来的挑战和解决办法，资料：更多的汽车复盖“绿色”回收材料(93页)，第45-46页，第5页，如何提高设计应对市场的效率，1，实施标准化、系列化和通用化：(1)标准化：利用标准化系列化：从利益到壁垒设置：(3)共通化：适应性最广等于生命力最强，实行“三化”并不是没有代价的，如何权衡？106-107页，2、建立通用平台，提高响应速度(传统的研发方式面临的风险)，3 .实现“模块设计”，提高响应灵活性有利于变化的“变化是成本增加的来源”田口玄一， 模块化：结构不变的单一功能体，通过不同功能体的组合简化变化，过程、考虑因素、定位阶段、顾客要求产品功能、设计阶段、降低成本提高效率，制造阶段、容易制造的装配、营销阶段、使用阶段、可靠性、维护性、操作标准新立异)，(1)产品生命周期的设计考虑因素第103页，4，研究开发活动的新方式：并行工程，(2)传统的研究开发方式(串行工程)及其弊病：市场调查和分析、概念设计、初步设计、(串行工程图)，串行工程的弊端：(1)各下游部门的知识为初始设计101-109页，(3)并行工程及其做法：市场调查和分析、概念设计、初步设计、详细设计、(并行工程图)、并行工程的做法： (1)设计时考虑产品的全生命周期要求(2)设计的各阶段以适当的程度交叉并行(3)技术、资源， 实现流程设计中的集成，第101-109页，第1页，引进期的设计： (1)必须具有很大的灵活性；(2)筛选产品基础。 六、适应产品和服务寿命阶段的设计要求，二、长期设计： (1)标准化和合理化(2)提高生产效率，降低生产成本。 3、成熟期设计： (1)进行小的改进。 (2)开始设计替代产品。 第84-85页，第7页，服务设计的特点，(1)服务设计的独特性要求高；(2)服务设计的灵活性要求高。 (3)服务更重视环境和气氛的建设。 (4)与顾客密切的服务，像产品错误一样在消费前没有纠正错误的机会。 服务设计需要特别注意。95-101、130-148页，第4次工艺设计和工艺配置，任何产品形成和服务提供都以一定的程序和程序实现。 形成产品和服务价值的这些步骤和步骤称为“过程”。作为生产运营的基础，流程设计的优劣和能否及时改善，决定着企业的效率和竞争力。 因此，自20世纪90年代以来，重视改进流程细节，进一步实施流程再造，已经成为许多企业挖掘自己竞争潜力的优先措施。 一、流程设计的步骤和说明，一、流程设计的步骤，(一)明确流程设计的性质、与目标有关的主要对象(2)记录实现产品和服务的所有步骤及其功能(3)记录完成各步骤所需的时间、人员等资源占用(4) 将所有步骤按优先顺序结合起来，制作流程图(表) (5)根据流程图建立流程，同时进行相关安排，流程图的描绘具有多样性和适度性！ 2、流程图的一般表示、任务(一般有说明性内容)、加工、操作，例如“钻头”、“印刷”、“制作发票”等、检查(数量和质量)、读书(数据和文本)、交货、运输、运输、手机等，包括库存、原材料、在制品、完成品资料等的保管、延迟、人员等待、材料、文件等待、决策、后续流程的不同路径判断和引导、3、流程图的制作、(1)业务流程图：业务流程图：汽车修理、否、否、是、(2)业务流程图：“前”“后”台关系自动是、否、否、注册到数据库、“前”、“后”、“3 )业务流程图：层次关系汽车修理信息流程图、客户层、经营层、技术人员层二、流程分析和改进、1、VA/NVA分析：区别处理流程活动；(1)增值活动：产品和服务非增值活动