民营企业动态绩效考核体系的构建与实施方案(ppt 69页).ppt

民营化工企业动态绩效考核体系的构建与实施,二OO九年元月,瑞星集团有限公司,提要,一.公司发展历程,二.动态考核体系的构建与实施的背景,三.动态考核体系的内涵和主要做法,四.考核体系的构建与实施的效果,瑞星集团,瑞星集团,一、公司发展历程,瑞星集团,第一部分:公司发展历程,瑞星集团有限公司（简称瑞星集团）是山东省大型综合化工企业之一，国家重点高新技术企业。公司通过了ISO9OO1质量体系认证、GMP认证和QC认证，享有自营进出口权。目前集团公司占地130公顷，总资产23亿元，员工3000人。下属子公司有：山东润银生物化工股份有限公司，山东祥瑞药业股份有限公司，山东鑫瑞化工装备有限公司，山东瑞星国际贸易有限公司，东平天秀苑物业管理有限公司。下属分公司有：热电公司，化工公司，煤炭公司，销售公司。,瑞星集团,第一部分:公司发展历程,主要产品及年生产能力为：尿素100万吨，玉米淀粉10万吨，注射糖3万吨，甲醇10万吨，乌洛托品5万吨，硬脂酸10000吨，甘油1200吨。产品远销美国、日本、新加坡、南非等国家和地区。主产品尿素被评为“国家免检产品”、“山东省名牌产品”。“东平湖”牌商标被评为“山东省著名商标”。2007年实现销售收入18.75亿元，实现利润1.5亿元。2008年实现销售收入21亿元。由于经营业绩突出，公司先后被授予“山东省管理创新优秀企业”、“AAA级信誉企业”、“省级重合同守信用企业”、“山东省农化服务明星企业”等荣誉称号。,瑞星集团,第一部分:公司发展历程,近年来，集团公司弘扬“忠诚敬业，团结奋进”的企业精神，锐意进取，努力开拓，生产经营取得了长足的发展，产品质量不断提高，品牌知名度日益扩大，各项经济技术指标达到省内乃至国内领先水平。面对企业的快速发展，公司领导并未满足现状，而是根据企业的实际情况，研究构建了与企业实际相适应的以动态绩效指标考核为导向的薪酬体系，并在实践中不断完善创新，使其在企业管理过程中充分发挥了应有的激励作用，有力地促进了企业战略目标的实现。,瑞星集团,二、民营化工企业动态绩效考核体系的构建与实施的背景,瑞星集团,第二部分:考核体系构建实施背景,（一）原有的考核办法已不适应企业发展的要求将利润作为唯一的考核指标,不符合企业的实际情况。,瑞星集团,第二部分:考核体系构建实施背景,（二）原有薪酬结构已不适应企业发展的现状工资收入固定部分占的比重大，活的部分占的比重小,瑞星集团,三、动态绩效考核体系的构建与实施的内涵和主要做法,瑞星集团,第三部分:考核体系内涵和主要做法,（一）动态绩效考核体系的构建与设计,（二）生产公司动态绩效考核体系的设计,（三）营销公司动态绩效考核体系的设计,（四）与动态绩效考核体系相关联的薪酬体系设计,（五）完善动态绩效考核体系,瑞星集团,第三部分:考核体系内涵和主要做法,（一）动态绩效考核体系的构建与设计动态绩效考核体系的构建是一个系统工程。企业应当建立什么样的绩效考核制度，应当设定哪些绩效指标，以及如何实施考核，是构建绩效考核系统要解决的主要问题。每个企业的特点不同，各种考核方法和内容都不尽相同，最重要的是考核要适合企业的实际情况和目标要求。一个好的绩效考核体系能够最大限度的整合企业资源，调动员工的积极性，提高工作效率，从而达到最好的资源配置。,瑞星集团,第三部分:考核体系内涵和主要做法,因此，一个企业绩效考核系统的结构是否完善化、系统化，关系到企业能否长久的生存。在提高认识的基础上，集团公司根据国内外先进的绩效考核理论，采用数据仓库技术，对如何构建与创新公司的绩效考核体系进行了设计论证。首先，通过对当前企业发展情况和绩效考核现状的研究，指出绩效管理考核中存在的具体问题，并分析构建完备的绩效考核体系的可行性和紧迫性。其次，在对安全、质量进行单独考核的前提下，在原有“内部成本利润日核算”系统数据库的基础上，通过建立数学模型，对各生产经营公司绩效考核系统的指标体系进行了设计，确定了绩效考核系统数学模型的数据来源及业务处理规则和程序，建立了以经济效益为核心的动态绩效指标体系。,瑞星集团,第三部分:考核体系内涵和主要做法,（二）生产公司动态绩效考核体系的设计依据企业的总体目标，对产品生产公司的绩效指标设计分为“安全环保”、“产品质量”、“产品产量”、“产品成本”四大指标的设计和考核。其中主要是围绕着“产品产量”和“产品成本”来设计动态绩效考核指标。,瑞星集团,第三部分:考核体系内涵和主要做法,1、安全生产与环保目标责任考核安全生产和环保工作是企业目标管理的重点。企业只有在确保安全生产和环境无污染的前提下，才能争取到有利于企业从事正常生产经营的环境和条件。为此，公司设立了安全、环保奖。并建立了奖罚制度，工作中严格考核，确保了安全环保指标的完成。,瑞星集团,第三部分:考核体系内涵和主要做法,2、质量目标责任考核质量目标考核实行责、权、利相结合的方式，根据公司现有产品生产装置水平，对各种产品制定不同的质量考核目标，实行日抽样、班抽样分析（样本总体为当日或当班生产的所有产品）制度，不合格产品不出厂，不计算产量。月终对当月产品质量指标完成情况进行检查考评，视质量指标完成情况进行奖罚。,瑞星集团,第三部分:考核体系内涵和主要做法,3、产量成本绩效指标的设计与考核A、产量成本指标的设计B、产量成本指标的考核C、产量成本指标的分解D、抓产量提高，促成本降低E、抓节能降耗，促成本降低,瑞星集团,第三部分:考核体系内涵和主要做法,产量成本与工资挂钩数学模型考核办法,瑞星集团,第三部分:考核体系内涵和主要做法,化肥公司工资提取数学模型,Y=F+,a,b+3x,K,其中：f=520人数K为常数a=尿素实际产量b=尿素定额成本x=实际成本减去定额成本的差额3为强度系数(主要是加大成本升降考核力度）,瑞星集团,第三部分:考核体系内涵和主要做法,从上述设计的数学模型中可以看出，f为固定工资（基本工资与工龄工资）。其中基本工资人均300元，每个员工的基本工资相同；工龄工资每年10元，按员工在本企业连续工作年限计算。以上固定工资按月发放，不随岗位变化而变化。设置工龄工资是员工对企业的积累贡献在工资分配中的体现，是体现新、老员工积累贡献差别，调整新老员工工资关系的补充性劳动报酬。,瑞星集团,第三部分:考核体系内涵和主要做法,热电公司工资提取数学模型,Y=F+,a,（b+2x）2,K,其中：F=475人数K为常数a=计算工资的蒸汽产量b=蒸汽定额成本x=实际成本减去定额成本的差额（2为强度系数）,瑞星集团,第三部分:考核体系内涵和主要做法,计算工资的蒸汽产量：a=c+clg(d/c)其中：a为计算工资的产量c为蒸汽月定额产量100000吨d为蒸汽实际产量。,瑞星集团,第三部分:考核体系内涵和主要做法,蒸汽实际产量与计算工资的产量升降幅度对照表单位：,瑞星集团,第三部分:考核体系内涵和主要做法,化工公司硬脂酸工资提取数学模型,Y=F+,6.6a,K,其中：F=345人数K为常数a=硬脂酸实际产量b=实际成本（6.6为强度系数）,b,瑞星集团,第三部分:考核体系内涵和主要做法,化工公司乌洛托品工资提取数学模型,Y=F+,3.3a,K,其中：F=345人数K为常数a=托品实际产量b=托品实际成本c=甲醇实际成本（0.6、0.4为权数）,0.6b+0.4c,瑞星集团,第三部分:考核体系内涵和主要做法,药业公司淀粉工资提取数学模型,Y=F+,a+0.4z,K,其中：F=363人数K为常数a=定额产量z=实际产量与定额产量的差额b=定额成本x=实际成本和定额成本的差额2为强度系数,b+2x,瑞星集团,第三部分:考核体系内涵和主要做法,药业公司葡萄糖工资提取数学模型,Y=F+,1.2a+b,K,其中：F=363人数a=注射糖实际产量b=口服糖实际产量c=定额成本（1.2、2为强度系数）x=实际成本和定额成本的差额,c+2x,瑞星集团,第三部分:考核体系内涵和主要做法,化工安装公司工资提取数学模型,Y=（a+aln,b,）c,其中：a=100000b=实际分数c=0.80,a,瑞星集团,第三部分:考核体系内涵和主要做法,安装公司主要从事设备制作、安装、设备大修等业务。对安装公司的考核一直是集团公司绩效考核工作的难点之一。本次绩效考核设计，公司本着因陋就简，将复杂问题简单化的原则，以国家设备制作安装、大修工程定额中的人工费为标准，每个工时按6分计算。月终根据工程量，由安装公司套用国家定额，计算出工程用工时和分数，然后报集团公司审计。经审计后的分数，乘以公司设计的定额分值，即为当月安装公司应兑现的工资总额。因初始设计工资提取数学模型未考虑分数调整因素，试运行中出现了工资额大幅度升降情况。为此，在工资提取数学模型的改进中，利用常用对数原理，设定月定额分数，当月实际分数比定额分数升降幅度较大时，其计算考核工资的分数升降幅度并不大。,瑞星集团,第三部分:考核体系内涵和主要做法,分数升降幅度与提取工资测算表,瑞星集团,第三部分:考核体系内涵和主要做法,（三）营销公司动态绩效考核体系的设计对购、销均实行了“三定一包”，其中：物资供应三定一包是：“定采购量、定采购质量、定采购价格，包采购费用”。产品销售三定一包是：“定销售量、定销售单价、定货款回收，包销售费用”。,瑞星集团,第三部分:考核体系内涵和主要做法,1、煤炭公司两煤采购费用提取数学模型的设计,首先，在确定煤炭公司现有岗位人员月工资费用的基础上，根据两煤年采购量，确定吨煤提费标准，然后确定基价和调整系数，制定煤炭采购绩效考核数学模型。,瑞星集团,第三部分:考核体系内涵和主要做法,月白煤采购费用提取公式,Y=a+,p,b,P+5x,其中：y为白煤采购工资费用提取总额a为吨白煤采购提费标准p为基价（即全省白煤采购平均单价）x为当月实际采购单价减去基价的差额（5为强度系数）b为当月白煤采购量,瑞星集团,第三部分:考核体系内涵和主要做法,月烟煤采购费用提取公式,Y=a+,p,b,P+2x,其中：y为烟煤采购工资费用提取总额a为吨烟煤采购提费标准p为基价（即全省烟煤采购平均单价）x为当月实际采购单价减去基价的差额（2为强度系数）b为当月烟煤采购量,瑞星集团,第三部分:考核体系内涵和主要做法,月白煤采购价格变动影响提费测算表,单位：元,瑞星集团,第三部分:考核体系内涵和主要做法,两煤采购价格考核：为确保两煤采购价格低于全省平均价。在对价格高低，依据数学模型计算增减提费总额的基础上，根据现全省共有氮肥企业26家的现状，相应制定了两煤采购低价位全省排名标准（13位）。每月进行考核，每升高降低一名（两煤全省排名算术平均数）奖罚经理1000元，依次类推。,瑞星集团,第三部分:考核体系内涵和主要做法,2、仓储物资采购费用提取数学模型的设计,首先查阅、整理、统计、汇总了近四年的物资采购数量、金额资料。测算现有生产规模条件下物资采购岗位定员人数，工资及各种费用支出，以及新增扩建、技改投资物资采购量。其次，区别各类物资的采购量、金额，在确保采购质量的前提下，确定相对应的各类采购额提费标准。特别是对单位价值在5万元以下的设备配件采购，根据采购数量、价格等因素之间的内在联系，科学的设计了月费用提取数学模型。,瑞星集团,第三部分:考核体系内涵和主要做法,月物资采购费用提取公式,其中：y表示月物资采购工资费用提取额qi表示第i种物资的采购量pi表示第i种物资的采购价格a为费用提取比例z为调整系数z2表示两次修正，一次为平衡由于价格升降而增减的提成额，另一次则是为调整由于价格升降而应增加或减少的提成额,y=,瑞星集团,第三部分:考核体系内涵和主要做法,调整系数,其中：z为调整系数qi表示第i种物资月采购数量pi表示第i种物资当月实际采购单价为去年第i种物资的平均采购单价,z=(qi.,)/(qi.pi),瑞星集团,第三部分:考核体系内涵和主要做法,3、销售公司尿素销售费用提取数学模型的设计,首先根据买方市场的现实，根据尿素销量、单价、月销售总额，参照同行业提费标准，核定工资、费用提取比例。然后确定基价和调整系数，制定尿素销售绩效考核数学模型,瑞星集团,第三部分:考核体系内涵和主要做法,月尿素销售工资费用提取公式,Y=a+,P+5x,b,P,其中：y为尿素销售费用提取总额a为当月收到货款的销售额p为定额基价（即全省平均单价）x为当月实际销售单价减去定额基价的差额（5为强度系数）b为工资费用提取比例,瑞星集团,第三部分:考核体系内涵和主要做法,月尿素销售价格变动影响提费测算表,瑞星集团,第三部分:考核体系内涵和主要做法,尿素销售价格考核：为确保尿素销价在全省平均价以上，在对价格高低，依据数学模型计算增减提费总额的基础上，相应制定了全省高价位排名标准（13位），每月进行考核，排名每升高或降低一名，奖罚销售公司经理1000元，依次类推。,瑞星集团,第三部分:考核体系内涵和主要做法,（四）与动态绩效考核体系相关联的薪酬体系设计,1、薪酬体系设计原则,2、搞好岗位测评,3、设计岗位系数,4、公司管理人员薪酬设计,瑞星集团,第三部分:考核体系内涵和主要做法,1、薪酬体系设计原则,一是战略导向原则：企业的薪酬体系必须服务于企业短期目标和长期经营战略目标的实现。这是企业薪酬设计最基础的原则。在不同的发展阶段，企业的经营战略重点是不同的。企业的薪酬体系在为所有员工提供适当激励的同时，应对与企业发展战略相对应的核心人力资源采取有重点、有区别的薪酬政策，也就是在薪酬体系设计中要体现特定发展阶段核心人力资源的价值和贡献。只有这样才能最大限度地发挥核心人力资源的潜能和智慧，推动企业发展战略的实施。,瑞星集团,第三部分:考核体系内涵和主要做法,二是公平性原则：公平性原则是薪酬体系设计中最重要的原则。他解决的是企业薪酬的外部公平性、内部公平性、横向公平性和纵向公平性的问题。当员工的投入与产出与其他员工的投入与产出相比较感到公平或比较公平时，他们会得到良好的激励与保持旺盛的斗志和工作积极性。相反，则会产生相应的负面情绪和行为，这也是许多企业执行力不强的一个很重要的原因。,1、薪酬体系设计原则,瑞星集团,第三部分:考核体系内涵和主要做法,三是经济性原则：企业提高员工的薪酬标准，可以提高激励效用，但也并非越高越好。一方面，这必然导致人工成本的大幅度提高。另一方面，根据边际收益理论，当企业的薪酬标准达到一定的程度后，增加的薪酬为员工所带来的边际效用以及为企业所带来的边际收益递减。而企业为此所付出的边际成本却递增。因此，企业在制定薪酬政策或设计薪酬标准时，必须考虑收益与成本之间的制约关系，以及企业所处的行业性质和地理位置等因素来共同确定。,1、薪酬体系设计原则,瑞星集团,第三部分:考核体系内涵和主要做法,在提高对薪酬制度改革重要性认识的基础上，遵循上述三项原则，对现有计件工资、岗位技能工资、自收自支、购销提成等工资结构进行重新设计。在各子公司、分公司全面推行实施“岗位绩效工资”。调整薪酬结构，加大岗位绩效工资的比重，使薪酬收入水平与考核结果紧密挂钩，建立了与公司现状相适应的、能推动企业持续发展的收入分配体系和薪酬激励机制。,2、搞好岗位测评,瑞星集团,第三部分:考核体系内涵和主要做法,在每个人的固定工资（基本工资人均300元和工龄工资每年10元）保持不变的前提下。重点是对绩效考核工资的分配。在设计横向各公司、车间、岗位之间，纵向各类人员之间岗位系数时，主要根据不同岗位在本单位技术经济指标中承担的不同责任，本着向关键岗位、高技能岗位，生产一线倾斜的原则，制定出符合企业实际的岗位系数。新的岗位系数拉大了分配档次，使责、权、利有机的结合起来。,3、设计岗位系数,瑞星集团,第三部分:考核体系内涵和主要做法,集团公司领导及各部室管理人员，在每个人的固定工资（基本工资和工龄工资）保持不变的前提下，其余工资以各子公司、分公司绩效考核加权平均工资为基数。依据各部室所承担责任的大小，设计不同的倍数，按月计算发放工资。,4、公司管理人员薪酬设计,瑞星集团,第三部分:考核体系内涵和主要做法,集团公司行政管理人员绩效工资倍数一览表(表一）,瑞星集团,第三部分:考核体系内涵和主要做法,集团公司行政管理人员绩效工资倍数一览表(表二）,瑞星集团,第三部分:考核体系内涵和主要做法,集团公司行政管理人员绩效工资倍数一览表(表三）,瑞星集团,第三部分:考核体系内涵和主要做法,集团公司改革后的工资，椐初步统计，固定部分约占30%，绩效考核工资约占70%。这个比例基本符合市场经济条件下薪酬体系设计的要求，足以充分调动员工的积极性。,瑞星集团,第三部分:考核体系内涵和主要做法,（五）完善动态绩效考核体系,1、完善生产公司考核体系,2、完善营销公司考核体系,瑞星集团,第三部分:考核体系内涵和主要做法,1、完善生产公司考核体系,一是试运行前初始设计的数学模型，因工资考核额度大，当月产量成本升降幅度较大时，会出现月工资总额大幅波动，不符合考核系统薪酬体系的设计应遵循公平性和经济性的原则。解决的办法是：将员工的固定工资部分从考核工资中分离出来，即在原始设计数学模型前加上代表固定工资的变量f，从而解决了月工资额大幅波动问题。,瑞星集团,第三部分:考核体系内涵和主要做法,1、完善生产公司考核体系,二是药业公司：因一条工艺生产线出两种产品，即注射糖和口服糖，两种产品单位成本基本相同，但注射糖销价高于口服糖500元/吨。因工资提取数学模型初始设计是：两种糖合并产量计算工资，达不到鼓励多产注射糖的目的。为此，新设计的工资提取数学模型中，加大了注射糖生产的考核力度。具体做法是：“月终考核，生产的口服糖按实际产量，生产的注射糖按1.2倍计算产量”，以此来调动药业公司员工生产注射糖的积极性。,瑞星集团,第三部分:考核体系内涵和主要做法,2、完善营销公司考核体系,煤炭公司：初始设计的数学模型只考虑到煤炭采购数量、单价，未考虑到煤炭采购质量，所以在试运行过程中，出现了价格、质量同时下降的问题。为此，重新设计了一个煤炭采购质量考核系数，即：质量考核系数=吨氨耗煤定额/吨氨实际耗煤100%。当月计算出的“质量考核系数”乘以提费额即为质量考核后应兑现的提费总额，乘以价格排名奖励（奖经理）额即为奖励总额。,瑞星集团,第三部分:考核体系内涵和主要做法,2、完善营销公司考核体系,销售公司：初始设计的数学模型只考虑到销售量、单价、回款，未考虑到尿素销售回款现汇和承兑的差别，所以在试运行过程中，出现了考核价格升高，承兑汇票回款增加的现象。为解决这一问题，制定了“承兑汇票回款考核办法”。考核办法中规定：“使用承兑汇票购买尿素，一是单价升高60元/吨（比现汇）。二是承兑汇票回款，按标准的60%提取销售费用。三是当月承兑汇票回款超过总额30%部分，不再提取销售费用并同比例降低单价排名奖励（奖经理）”。此办法的实施，使尿素销售考核体系更加完善。,瑞星集团,四、动态绩效考核体系的构建与实施的效果,瑞星集团,第四部分:考核体系构建和实施效果,（一）促进了企业经济效益的提高,（二）稳定了企业改制后的员工队伍,（三）带动了企业管理水平的提升,瑞星集团,第四部分:考核体系构建和实施效果,1、在生产方面,一是抓了产品主要原材料消耗的降低。因制造业的主要原材料消耗约占产品成本的70%，是降本增效的重点。二是抓了在现有生产装置条件下，严格工艺指标，提高设备利用率和员工操作水平，促进稳产高产降低产品成本中的固定费用。三是抓了其他产品成本项目的分解落实。据统计，产品成本按可比口径，剔除原材料涨价因素。年均降低成本总额为5108万元。,瑞星集团,绩效考核系统运行前后指标完成情况统计表,第四部分:考核体系构建和实施效果,瑞星集团,第四