CCENTURE：管理咨询经典（续）.ppt

LectureManagementConsulting:AnIntroduction,JrgenZech2001April,PartII,2,000624FT_262414_777_v3_i,CLIENTENGAGEMENT,Newengagementversusfollow-uponexistingstudyLOPPitchWorkplanCloseinteractionwithclientteamPeriodicreviewprocessSteeringCommitteeEndofstudy,3,000624FT_262414_777_v3_i,PROJECTWORKPLAN:ONEEXAMPLEFORATHREE-MONTHPROJECT,PhaseIScreeningmarketopportunitiesPhaseIIEvaluationandpriori-tizationofkeyoptionsPhaseIIIDevelopmentofbusinessplan/implementationplanningSteeringCommitteemeetings,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,Week,Analysis,Prioritylist,Recommen-dations/bu-sinessplan,EXAMPLE,4,000624FT_262414_777_v3_i,AGENDA,Introduction/ExpectationsExampleconsultantcompanyConsulting:Nature,Trends,CareersSelectedMethods(frameworks)Research(somebasics)Graphics(fromdatatochart),5,000624FT_262414_777_v3_i,MANAGEMENTCONSULTING:SELECTEDMETHODS,RankingsImportantFrameworksBenchmarkingBalancedscorecards,6,000624FT_262414_777_v3_i,Rankingsareimportantinmanyareas,e.g.,formarketingpurposes,todeterminestrengths/weaknessesofclients/potentialclientsandalsointhecaseofperformancerelatedsalariesAnincreasingnumberofinstitutionsandmagazinesoffersrankingsAsrankingsmaychangesignificantlywithonlyminorchangesindefinitions,acarefulindicationoftheselectioncriteriaisrequired,RANKINGS,Source:McKinseyEFIC,7,000624FT_262414_777_v3_i,Source:TheEconomist,RANKINGSFORMARKETINGPURPOSES:ONEEXAMPLE,8,000624FT_262414_777_v3_i,RANKINGONEEXAMPLE:BOOKRUNNERSOFALLINTERNATIONAL/EUROBONDS,*Technicalsearchcriteria:Allplainbonds,IFRrankeligible,managernotunspecified,allcountries,excludeallequity-linkedSource:IFRPlatinum,EFIC,15211693362540,2918104761811,12345678910,1990,1995,1998,MerrillLynchandCoInc.MorganStanleyDeanWitterUBSAGJPMorganandCoIncGoldmanSachsandCoCS/CSFBGroupLehmanBrothersDeutscheBankAGCitigroupIncABNAMROBankN.V.,75.463.056.254.754.047.744.343.542.738.4,286249224174118187150195124143,7.17.05.56.0,Bookrunner,VolumeUSDbillions,No.oftranches,MarketsharePercent,Rank*,9,000624FT_262414_777_v3_i,MANAGEMENTCONSULTING:SELECTEDMETHODS,RankingsFrameworksBenchmarkingBalancedscorecards,10,000624FT_262414_777_v3_i,FRAMEWORKS,Whatisit?Whyaretheyhelpful?WhendoIusethem?HowdoIusethem?,11,000624FT_262414_777_v3_i,ISSUETREES,12,dasProblemstrukturierenhelfenArbeitsschwerpunkteunddenProjektfortschritttransparentmachendieTeamarbeiterleichtern(Arbeitsaufteilung,Teamkommunikation),dasNachdenkenoderdieKreativittersetzenDetailanalysenberflssigmachen,Quelle:McKinsey,POSITIONIERUNGDERLOGIKBUME,DerLogikbaumkann,jedochnicht.,13,Art,DeduktiverLogikbaum,Was?Wie?,BrichtProblem-definitioninBestandteileauf,Manahmen,Kriterien,Fragen,VlligneuesProblem,Hypo-thesen-baum,BeginntmiteinerHypothese;eineadquateLogikbesttigtoderwiderlegtsie,Grnde,EsexistierteineHypothese,inderRegelbasierendaufErfahrungen,Warum?,Ja-/Nein-Baum,EnthltKernfragen,diemitJa“undNein“zubeantwortensind.FragenundabhngigeManahmenwerdenineinelogischeReihenfolgegebracht,Fragen,HohesProblemver-stndnisunddamitvielfltigeIdeenbermglichekonkreteManahmen,Ja,Nein,?,Beschreibung,Elemente,TypischeAusgangslage,Quelle:McKinsey,TYPENVONLOGIKBUMEN,14,Quelle:McKinsey,BEGRIFFSERKLRUNGMECE,M,utually,E,xclusive,C,ollectively,E,xhaustive,Mutuallyexclusive:Aussagenberschneidensichinhaltlichnicht,Collectivelyexhaustive:AussagenzusammenbeschreibendasProblembzw.dieAussageaufnchst-hhererEbenevollstndig,15,Quelle:McKinsey,LeichtereLsungsfindungTeilproblemeleichterberschaubarVollstndigkeitgesichertSchwerpunktthemenschnellererkennbarBessereVorgehensplanungParalleleBearbeitungvonTeilproblemenmglichSchwierigkeitenfrhererkennbarZeitplanungtransparenterZielorientiertesVorgehenBessereKommunikationKonzentrationaufKern-aussagenZusammenhngeklarer,PRINZIPDERSTRUKTURIERTENPROBLEMLSUNG,VorteilederStrukturierung,16,000624FT_262414_777_v3_i,ISSUETREE1:REDUCINGTRAVELEXPENSES,How?Typeofcosts,How?Quantityvs.price,Reducetravelexpenses,Reducehotelandfoodexpenses,Reducetranspor-tationcosts,Reduceothercosts,Reduceno.ofdaysaway,Reducecostsperdayaway,Reducetrans-portationroutes,Reducecostspertransport-ationroute,Reduceno.ofdaysattheclientsiteforgivenassignments,Createmorehomestudiesforgivenofficesbytargetingassignments,Opennewofficesatlocationsofrelevantclients,Reducespecificprice,Reducelevelofluxury,Reducedistancetolocationsvisited,Reducefrequencyoflocationchange,Reducelevelofluxury,Reducespecificprice,Negotiatebetterdiscounts,Sharedoubleroomsathotel,Donotserveclients100kmoffice,Inviteclients,Substitutemeetingswithconferencecalls,Stayattheclientsiteovertheweekend,Negotiatebetterdiscounts,Formcarpools,EXAMPLE,17,ISSUETREE3:MGLICHKEITENZURABSATZSTEIGERUNG,NeueSchwerpunkteaufnehmen,Besuchserfolgeverbessern,Anwendungstechnik,Lieferserviceverbessern,Wachstumspotentialeermitteln,Substitutionseffekteverstrken,WettbewerbspositiondesKundenstrken,Grokundenforcieren,Wachstumsbranchen/Kundenverstrktbearbeiten,Zielbranchenermitteln,BranchenspezifischeWerbeaktionendurchfhren,Neukundenermitteln,Kooperation,KatalogverkaufanKleinkundeneinfhren,VerloreneKundenzurckgewinnen,Kundenmixverndern,Ursachenanalyse,Umsatzberwachen,Quelle:McKinsey,BEISPIEL,Lieferanteilsteigern,Kundenpotentialerhhen,Kundenmixverbessern,NeueKunden-gruppengewinnen,Neukundengewinnen,Kunden-fluktuationverringern,AbsatzproKundensteigern,AnzahlKundenerhhen,Absatzsteigern,18,ANSATZPUNKTEZURSCHAFFUNGEINESMOTIVIERENDENUMFELDS,DEDUKTIVERLOGIKBAUM,Beispiele,InnerhalbderArbeit,AuerhalbderArbeit,Geld,Geldwert,Weiterbildung,Zimmerausstattung,Hilfsmittel,Lunch/Kantine,Betriebsfeier,Ausflge,Spesen,Gehalt,Provision,SozialeLeistungen,AutomitPrivatnutzung,Urlaub,Incentives,Geschenke,Reisen,Informationen,Arbeitsinhalt,Verantwortung,Leistungserfolg,Anerkennung,BeziehungzumVorgesetzten,Aufstiegsmglichkeiten,Sicherheit,IntegrationWir-Gefhl“,AngemesseneAufgaben,berlastungvermeiden,Fhrungsstil,Kommunikation,NutzenimFirmenkontext,PrivaterNutzen,Bereichs-bezogenerNutzen,Unternehmens-bezogenerNutzen,Materiell,Immateriell,MotivationderMitar-beitererhhen,19,HYPOTHESENZURVERBESSERUNGDERKOSTENPOSITION,Quelle:McKinsey,VerursachungsgerechteZuordnungderHerstell-kosten,DieorganisatorischenEinheitenwerdenkleinerundberschaubarer,DieMitarbeitersehendasCostCenteralsihrUnter-nehmen,weileskleinerundberschaubarerist,ErfolgdesCostCenterwirdalspersnlicherErfolggesehenundbelohnt,DieEinfhrungvonCostCentersfhrtzueinerdeutlichhherenHerstell-kostentransparenz,DieCost-Center-Mitarbei-tergehenmitdeutlichhhererMotivationandieArbeit,EinfhrungvonCostCenterskanndieKostenpositiondeutlichverbessern,HYPOTHESENBAUM,BEISPIEL,20,KERNFRAGE:WIEKANNMITPRODUKTLINIEBEINWETTBEWERBSFHIGESERGEBNISERZIELTWERDEN?“,Quelle:McKinsey,Handlungsoptionen,KannmitdenheutigenStrukturenWettbewerbs-fhigkeiter-reichtwerden?,IstdieProdukt-linieimMarktwettbe-werbs-fhig?,LohntsichdieBeseiti-gungderStruktur-schwchenauseigenerKraft?,Ja,Nein,GibtesattraktiveMglichkeitenfrstrukturschw-chenbeseitigendeKooperationen/Akquisitionen?,IstdieEntwick-lungeinerneuenProdukt-generationwirtschaftlich?,GibtesVer-bundeffektemitanderenProdukt-gruppen,sodainSummeeinpositivesEr-gebniserzieltwird?,Ja,Nein,Effizienzsteigerungs-programm,EntwicklungeinerneuenProduktgeneration,FaceliftderheutigenProduktlinie,Restrukturierungs-programm,EntwicklungKooperations-/Akquisitionsstrategie,VorlufigeVerlust-akzeptanz,ErtragsoptimalerAusstieg,JA-/NEIN-BAUM,BEISPIEL,21,EsgibtnichtdeneinenrichtigenWeg,einProblemzulsen.EsgibtjedochvieleInstrumenteundHilfs-mittel,mitdenendieProblemlsungstrukturiertundfokussiertunddamitderAufwandbegrenztwerdenkann.EineklareProblemdefinitionschaffteingemeinsamesProblemverstndnisunddientalsAusgangspunktfrdiezielgerichteteProblemlsung.Logikbumehelfen,dasdefinierteProblemsystematischzustrukturieren.SiemssenallerdingsimRahmendesdefiniertenProjektumfangsMECEseinaber80:20-Regelbeachten!DerdeduktiveLogikbaumbeginntmitdemdefiniertenProblem(alsAussageformulieren,z.B.Prf-kostenreduzieren“;Schlagwrterzuwenigzwingend!)undzerlegtessystematischinseineBestandteile,undzwarentwederinAktionen(Wie?)oderinMerkmaleoderKriterien(Was?).DabeisolltejedeVer-zweigungentwederdieFrageWie“oderWas“beantworten.DerdeduktiveBaummachtnochkeineAnnahmeberdaswahrscheinlicheErgebnisoderdiewichtigstezulsendeFrage.DerHypothesenbaumgehtvonderhypothetischenLsungdesdefiniertenProblemsausundbauteinezwingendlogischeStrukturauf,diedieseHypothesebeweistoderwiderlegt.DieElementediesesBaumssindimmerGrnde,d.h.,aufjederEbenewirddieFrageWarum“beantwortet.Achtung:Gegenargu-mentebleibenindieserArgumentationhufigunbercksichtigt.DerJa-/Nein-BaumbringtdiezubeantwortendenKernfragenindieReihenfolge,indersieabgehandeltwerdensollen,d.h.,grundstzlicheEntscheidungsfragenstehentendenziellweiterlinks.Erzeigtauf,welcheFragenfrunterschiedlicheHandlungsoptionenzulsensind.DabeiwirdjedeFragesoformuliert,dasiemitJa“oderNein“beantwortetwerdenkann.,STRUKTURIERTEPROBLEMLSUNG:ZUSAMMENFASSUNG(1/2),Quelle:McKinsey,22,DieWahleinesdieserBumeistabhngigvonderPerson,demKenntnisstand,demZeitpunktimProjekt.AlsFaustregelgilt:DerdeduktiveLogikbaumeignetsichfreinenallumfassendenAnsatz,kommtalsovorallembeirelativgeringerKenntnisdesProblemfeldsinBetracht.NachderEntwicklungdiesesBaumshilfteineSensitivittsanalysederAnstze(Endpunkte),dieHaupthebelzuidentifizierenunddamitdieweiterenAnalysenzupriorisieren.DerHypothesenbaumeignetsich,wennmaneinigermaenmitdemProblemfeldvertrautist,d.h.bestimmteAnnahmenmglichsind.DieserAnsatzistfokussierteralsderdeduktiveBaumundschrnktdamitdenAnalyseaufwandein.DerJa-/Nein-Baumeignetsich,wenndasProblemaufBasisderSachkenntnislogischundzeitlichstrukturiertwerdenkann.DerAnalyseplanverknpftdiefrdieProblemlsungwichtigenFragenmitdennotwendigenAnalysenundstelltdamitfokussierteTeamarbeitsicher.DieFragenwerdenentwederausdenEndpunktendesdeduktivenoderHypothesenbaumsoderdenEinzelelementendesJa-/Nein-Baumsabgeleitet.MitdenklardefiniertenAnalysenlsstsichrelativleichteinArbeitsplanaufstellen.,STRUKTURIERTEPROBLEMLSUNG:ZUSAMMENFASSUNG(2/2),Quelle:McKinsey,23,000624FT_262414_777_v3_i,FORCESATWORKGENERICEXAMPLE,Competition,Supplier,Regulation,Products,Needforaction,24,000624FT_262414_777_v3_i,*PleasefinddetailedexplanationintheglossarySource:McKinseyEFICanalysis,FORCESATWORKMUTUALFUNDSGERMANY,CustomersIncreasingcustomersophisticationintermsofprice,performanceandspecializationPerformanceisincrea-singlyimportantbutcustomerrelationshipandmanagerreputationisstillparamount,Attractivegrowingmarketwithincreasingcompetition,Industrystructure/competitionMutualfundmanagementistightlycontrolledbyleadingdomesticcompanies(top5make80%oftotalAuM)ForeignersstilltrytoentertheGermanmarketeitherviafoundinganinvestmentcompanyinGermanyorapplyforadistributionlicense,Newproducts/channelsRetailbankbranchesarestillthemainchannelsdespiteslowdeclineIncreasingtrendofdirectsalesviadiscountbrokerTrendtowardsdecreasingentryfeesduetoincreasingsignificanceofdirectchannelsandmoresophisticatedcustomers,ExternalfactorsregulationsKeyregulatorychangesallownewproductsintheGermanmarketFundoffunds*Indexfunds*ASfunds*(oldageprovisioninvestmentfunds)4thActofFinancialMarketsImprove-mentisabouttocomeandissupposedtoimply,e.g.,aheavieruseofderiva-tives,25,000624FT_262414_777_v3_i,FORCESATWORKDERDEUTSCHEHOCHSCHULMARKT:ANEXAMPLE,Demand:Students,Supply:Existingschools,Newentrants,Environment,Increasingcompetition,26,000624FT_262414_777_v3_i,FORCESATWORKDERDEUTSCHEHOCHSCHULMARKT,StudentsStudentsdemandbettereducationLesstheoreticalworkHighermobilityReasonablestudytime,ExistingschoolsIncreasingnumberofinternationalprogramsIntroductionofrankingsMorespecialization,newsubjectsMoreteachersfromcompaniesNecessityforinternships,NewentrantsPrivatebusinessschoolsPostgraduatestudiesBerufsakademien,EnvironmentWarfortalentInternationalcompetitionGoodlanguageknowledge,Increasingcompetition,27,000624FT_262414_777_v3_i,TOOLSANDFRAMEWORKS:THEELEVATORTEST,Situation,YoumeetyournewCEO.Youhavefiveminutestoinformhimaboutthecompany.Whichareaswouldyoucover?,28,000624FT_262414_777_v3_i,TOOLSANDFRAMEWORKS:7SDESCRIPTIONOFACOMPANY,Style,Structure,Staff,Strategy,Systems,Skills,Sharedvalues,29,000624FT_262414_777_v3_i,FRAMEWORKS:CORECOMPETENCES(SWOT-ANALYSIS),Competitiveadvantage,Internalanalysis,Weaknesses,Strengths,Externalanalysis,Threats,Opportunities,Source:Harenstein,Billing,Schawel,Grein1999,30,000624FT_262414_777_v3_i,FRAMEWORKS:STRATEGICCONTROLMAP,31,000624FT_262414_777_v3_i,STRATEGICCONTROLMAP:BANKINGEXAMPLE,32,000624FT_262414_777_v3_i,TOOLSANDFRAMEWORKS:UNDERSTANDINGTHEBUSINESSSYSTEM,SourcePatentsProduct/processchoices,FunctionPhysicalcharacteris-ticsAestheticsQuality,IntegrationRawmaterialsCapacityLocationProcure-mentPartsproductionAssembly,PricesAdvertisingSalesforcePackageBrand,ChannelsIntegrationInventoryTransport,WarrantySpeedCaptive/independentPrices,Businesssystem,33,000624FT_262414_777_v3_i,MANAGEMENTCONSULTING:SELECTEDMETHODS,RankingsFrameworksBenchmarkingBalancedscorecards,34,000624FT_262414_777_v3_i,BENCHMARKING,WhyBroadperspectiveIncreasecompetitorknowledgeStimulatecreativity,Futuremarketrequirements,Externalbenchmarking(world-classbenchmarking),Internalbenchmarking,DefineobjectivesandconsiderVisionCourageCultureCapabilitiesAcceptance,35,000624FT_262414_777_v3_i,THESYSTEMATICAPPROACHTOWORLD-CLASSBENCHMARKING,Establishprogramforchange,Choiceofprocesseswhichhavetobeanalyzed,Choiceofmetricsandmethods,Choosecomparableprocessesforbenchmarking,Integrate/analysis,36,000624FT_262414_777_v3_i,EXTERNALBENCHMARKING:ONEEXAMPLE,TheCEOofcompanyxthinksthathiscompanyisnotverygoodindealingwithitssuppliers.Heasksyoutoevaluatethesuppliermanagementthroughabenchmarkingexercise.Youshouldcomeupwithsuggestionsforfurtheranalyses,Task,Hints,Whatdeterminesthesuccessofthesupplymanagement(speed,quality,)?Howcanyoumeasuretheserelationshipsinordertomakethemcomparableacrosscompanies?,37,000624FT_262414_777_v3_i,SUPPLIERMANAGEMENTBESTPRACTICEEXAMPLES,Benchmark,CostsPercent,Purchasingofficer/totalstaff,Timeneededinweeks,QualitysuppliesPercent,Purchasingofficer/USD1billionpurchase,Choiceofsupplier,Leadtimesupplier,Delays,Unsatis-factoryproducts,38,000624FT_262414_777_v3_i,ADVANTAGESANDDISADVANTAGESOFSELECTEDBENCHMARKINGAPPROACHES,Futuremarketrequirements,Externalbenchmarking,Internalbenchmarking,Advantages,Disadvantages,ForwardlookingConsistentwithstrategyReflectscustomerneeds,Difficulttoquantify,BroadperspectiveEasytoconvinceCreativeapproachNewideas,DataintensiveDangerofimitationinsteadofinnovationComparabilityneedstobeguaranteed,EasytoimplementCompetitionwithincompanyGoodresultsfortopperformingcompany,Small(biased)sampleInternalconflicts,39,000624FT_262414_777_v3_i,VORTEILEDESBENCHMARKING,VerbesserteEinschtzungdereigenenStrkenundSchwchenEntwicklungneuerBewertungsmastbeIdentifizierungvon“BestPractice”UnternehmenundLernenvondiesenEinfhrungneuerMethodenProzessderVerbesserungalsBestandteilderUnternehmenskultur,40,000624FT_262414_777_v3_i,BRANCHENFREMDESBENCHMARKINGISTMGLICH,Benchmarking-Objekt,Best-PracticeBranche,Werbung-undMarkenpolitikKundenserviceLogistikFakturierungPersonalentwicklungTelefonserviceInformationstechnologie,KonsumgterindustrieFluggesellschaften,gehobeneHotelsVersandunternehmenKreditkartenunternehmenBeratungsfirmenMarktforschungsinstituteTelekommunikationsfirmen,41,000624FT_262414_777_v3_i,BENCHMARKINGINFORMATIONENAUSSEKUNDRDATEN,VerffentlichungeninZeitungenVerbandszeitschriftenVerffentlicheBilanzenVerffentlichungenberPreiseundAuszeichnungenReferatevonSpezialistenFachkonferenzenundTagungenKnow-howausgeschiedenerFhrungskrfteBroker-Reports,Analystenkonferenzen,42,000624FT_262414_777_v3_i,POTENTIELLEFEHLERQUELLENBEIMBENCHMARKING,UnterschiedlicheBegriffsdefinitionenVerschiedeneDatenquellenVerschiedeneBerichtszeitrumeVerschiedeneVerdichtungsebenen,43,000624FT_262414_777_v3_i,MANAGEMENTCONSULTING:SELECTEDMETHODS,RankingsFrameworksBenchmarkingBalancedscorecards,44,000624FT_262414_777_v3_i,REFININGTRADITIONALPLANNINGPROCESSES,Problemswithtraditionalplanningprocesses.,Notverylinkedtoaspirationsorrealisticstrategiesforthebusiness;usuallybasedonlastyearsresultsRequired1-yearbudgetingexerciseinsteadofseniormanagementsvehicletodrivelong-termstrategy/valuecreationHeavilyfocusedonshort-termfinancialmeasuresDifficulttotrack/measuressuccessovertimeHavelittleimpactonfront-lineprofessionals,areleadingtoshiftsinapproach,DevelopaclearunderstandingofthefutureandcreatemechanismforrelatingtospecificchallengesinthepresentTranslatethoselong-termvisionsandshort-termchallengesintoasetofmeasurableobjectivesIdentifyongoingactivitiesorinitiativesrequiredtoachievechallengingperformancetargetsDrivelinkagebetweencorporateperformancegoalsandindividualsactionsLeverageemployeeknow-howinsolvingtheproblemstheyarebestequipped,45,000624FT_262414_777_v3_i,REVIEWINGFOURWELL-KNOWNMETHODOLOGIES(1/2),Definingcharacteristics/strengths,Potentialmissingelements,Balancedscorecard,Measurementofperformanceacrossfourbalancedperspectivesfinancial,customers,internalbusinessprocess,andlearningandgrowthLinkagewithstrategyCurrentandlonger-termperspective,ManagingprocessthatisintegratedwithbusinesscycleLinkstoindividualperformanceevaluation,1,46,000624FT_262414_777_v3_i,REVIEWINGFOURWELL-KNOWNMETHODOLOGIES(2/2),Definingcharacteristics/strengths,Potentialmissingelements,Valued-basedmanagement,Directlinkagetoshareholdervalue,ApproachforaddressingperformancedriversthatarenotderiveddirectlyfromquantifiableeconomicdriversApproachtomeasuringlonger-termperformanceindicators(e.g.,customersatisfaction,innovation),4,47,000624FT_262414_777_v3_i,BALANCEDSCORECARDS:TRANSLATINGVISIONANDSTRATEGYFOURPERSPECTIVES,Source:HBRJanuary-February1996,RobertKaplan,page76,Financial,Objective,Measure,Targets,Initiative,Tosucceedfinancially,howshouldweappeartoourshareholder,Learningandgrowth,Objective,Measur