试谈电力企业战略预算管理

1/12试谈电力企业战略预算管理预算是企业管理过程中核心的控制机制，是企业设定目标、分配资源及评估绩效的主要管理基础。长期以来，电力企业在以往的经营管理过程中，在利用预算管理手段决定内部资源分配、加强内部管理方面积累了许多宝贵的经验，较为有效地发挥了预算的控制、激励和评价等功能。然而，近年来随着以厂网分开、竞价上网为核心的电力体制改革的推进和电力行业市场化进程的加快，由于经营环境的急剧变化和市场竞争的加剧，传统预算的弱点日益明显，已不能适应企业战略发展的需要。传统的电力企业预算管理存在的缺陷和不足预算缺乏战略导向电力企业属于资本密集型、设备密集型、知识密集型、管理密集型企业。而传统的预算侧重于损益预算，所占比重不大的资本预算又侧重于当年的资本性收支安排，没有跨年度对战略进行有效衔接。由于近年来电力需求快速增长和市场竞争的加剧，2/12电力企业用于扩大生产规模、建设现代化管理信息平台、争夺人力资源和提高员工素质等方面的支出越来越多，而传统预算中维护性质的资本性支出占了很大的比例，对于企业战略发展的支持力度不足，缺乏长期统筹安排。因此电力企业在战略发展过程中时常需要发生预算外支出，预算控制的刚性大大减弱。预算控制范围不全面随着标杆电价政策的实施和电力市场政策的逐步推行，电力企业的竞争在很大程度上表现为成本的竞争。但由于传统预算管理范围的局限性，实施传统预算管理模式的电力企业在成本控制范围上不全面，削弱了电力企业的竞争能力。例如对项目前期费和项目造价的管理，由于缺乏战略的引导和制约作用，传统预算管理对此缺乏科学规划，不能实现对成本链的全过程严密控制。而项目前期费和项目造价在很大程度上决定了项目投产后的生产经营成本。3/12预算与业绩评价和激励体系的关联度减弱追求企业效益的长期最大化是企业理财的根本目标。电力企业扩充产能、增加力资源投资和安全、环保设施支出等投入，从短期看可能会造成企业利润的减少，但从长远看却可能是企业可持续效益最大化的必需投资或必要保障，企业需要根据战略发展目标对企业资源分配作出科学安排。由于传统预算在业绩衡量标准上局限于单一的财务指标，在业绩评价上具有片面性和局限性，电力企业往往在预算考核指标外设置多个其它考核指标，削弱了预算的评价、激励作用。为了弥补这些弱点，更有效地发挥预算管理在目标设定、资源分配和绩效评估中的基础性作用，电力企业有必要根据自身发展的战略目标，并结合电力行业的特点和电力体制改革发展趋势，推行与电力企业发展战略有效衔接的战略预算。从近几年的企业管理实践看，部分电力企业集团已开始有意识地引进以平衡计分卡为依据的战略预算管理模式。4/12战略预算的内涵战略预算是以企业战略为编制起点，根据平衡记分卡所分解的企业主要战略目标及相应确定的行动计划，针对执行计划所需的资源对企业资源进行预算管理，是战略目标的数字化形式。编制战略预算的主要目的是为了合理安排用来支持战略性行动计划所需的费用支出，如帮助企业发展新产品与服务、开拓新市场、培养新的能力、建立及拓展新的客户关系、扩充产能等，是战略实施的有效手段。同传统的作业预算一样，战略预算是全面预算管理体系中的重要组成部分。但我们不能简单地把战略预算与传统作业预算中的资本性支出预算等同起来。与传统的资本性支出预算相比，战略预算主要有四个不同。一是在制订基础上，战略预算制订的基点在战略，而资本性预算的制订基点在具体的资本性投资活动。二是在预算编制的目的和内容上，战略预算以弥补战略性突破与正常运营的持续性成长两者之间的绩效差距为中心，通常涉及必要5/12的新运营作业、必须创造的新能力、必须推出的新产品和新服务、必须争取的新客户和新市场；而资本性预算的目的和内容在很大程度上涉及维持现有生产能力、现有客户和现有市场，包括维持性资本支出和战略性资本支出。三是在执行时间上，战略预算涉及的投融资活动的时间跨度往往在年以上，而资本性预算中一年以内的投资活动占了很大比例。四是在考核评价上，战略预算借助平衡计分卡的指标评估，以是否实现战略目标、完成分阶段行动方案为根本标准，是动态和弹性的；而资本性预算多直接以预算完成情况为评价指标，往往是静态和刚性的。战略预算的主要特征同普通的作业预算相比，战略预算主要具备以下特征以战略为导向战略是企业实现长期目标、增强竞争优势的基本策略方法。企业有无正确的战略是企业成败的重要条件。但同时战略的执行需要通过预算保6/12证资源的落实，通过预算控制对战略执行的财务结果实施控制。如果企业制定了正确的战略，但预算与战略导向不符合，就会阻碍战略目标的顺利实现。因此，战略预算的制定，就是要以战略为导向，在较长的战略期内科学规划创新活动和合理分配财务资源，弥补企业实现战略性突破与维持正常经营之间的绩效差距。为此，战略预算的编制和调整周期跨越整个战略规划期，具体指标水平的确定和调整是与企业战略目标的确定紧密联系，具有长期性和一定的灵活性。以平衡记分卡为依据平衡记分卡是由哈佛大学的卡普兰（）和诺顿（）教授所提出的根据企业的战略目标和战略要求而精心设计的指标评价体系。由于它并不局限于某个财务指标，而是从财务、客户、内部经营流程、学习与成长等四个维度，从企业整体的成长水平、客户满意、盈利和学习等多7/12方面来对企业的业绩进行评价，弥补了传统财务指标的不足，具有明显的战略思想，因而不但在衡量公司绩效方面发挥着重要的作用，更发展成为企业战略执行的有效工具。根据平衡记分卡所确定的主要战略目标，企业制定相应的战略行动计划和相应所需的资源，然后在此基础上对所拥有的资源进行合理分配，制定具体的预算计划；同时在预算的执行过程中，通过有效和具有激励效应的预算考核和评价，及时发现战略预算本身及其执行过程中存在的问题，为以后的动态修正和有效控制提供指引，并能极大地促进广大员工的积极性。以作业为方法作业就是组织发生的各种各样的具体活动。与传统的作业预算有差异的是，为实现战略目标所实施的行动方案中所包含的所有具体作业是具体的方法和手段，完成作业本身并不是最终目的。如果方法和手段完全得到执行，但没有达到相应的目的，则需对其进行重新调整8/12并相应调整预算。而在传统的作业预算中，由于日常经营作业的长期优化，日常作业本身的调整空间很小，人们往往把完成作业本身作为最终目标。但从整个战略周期看，这项作业本身可能对战略的完成是有阻碍作用的。例如控制研究开发活动和组织学习活动，从短期看对财务指标的影响可能是有益的，但从长期看则可能对战略的实施是不利的。因此，在战略预算的执行中，我们应重视对各项作业所能达到目标的监控和调整。电力企业战略预算的编制和执行电力企业战略预算主要涉及新运营作业、新能力、新服务、新电力用户和新电力市场等，需要长期调配足够的人力、资本与财务性资源。因此，与一般年度预算不同的是，它以需要实现的主要战略目标为编制起点，而不是以一般的销售预算或电量预算为编制起点。与以往的电力企业传统静态预算不同，战略预算的编制应以连续预算和动态预算9/12作为主要编制方法。由于战略预算横跨整个战略阶段，是一个多期预算，因此各年度预算之间应该是连续的、相互衔接的。由于战略预算是一个建立在对未来预测基础上的长期预算，而未来可能的结果不可能是惟一的，因此，所编制的预算应该是动态的、弹性预算，以提高预算的适用性。从战略到预算的流程应为战略目标量度指标各指标的目标行动方案预算。首先，电力企业根据整体的战略目标，结合企业发展周期的不同，将战略展开成各种量度指标，如利润总额、电力销售增长率、电费回收率、单位售电成本等财务指标，市场份额和客户满意度等客户层面指标，厂用电率、线损、供电煤耗、非计划停运次数等内部运行指标和员工满意度、员工生产率等学习与成长指标，并借助平衡记分卡，对员工都能接受的量度指标确定相应的目标。其次，电力企业要根据目标与现状存在的差异来确定投资和行动方案的重点，缩10/12小差异，以推动战略目标的实现。第三，决定战略行动方案所需的财务与人力资源，然后将其纳入具体的分年度战略预算。第四，根据年度战略预算的执行情况，及时进行监督和考评，确认有待改进的执行流程，甚至是有待改进的量度指标、水平及相应的行动方案和预算，及时进行调整和修正，确保战略预算的闭环控制。战略预算的保障体系为保证战略预算的有效编制和实施，电力企业要建立健全战略预算保障体系。要建立有力的组织机构保障以厂网分开、竞价上网为主要内容的电力体制改革逐步推开后，发电企业将不再面对单一的市场购买者，同时将面临更为激烈的市场竞争；电网企业从长远看也将受大用户直供等因素的影响，开拓市场、改进服务、扩大电力需求的任务也很重。电力企业战略发展的目标和所处的环境决定了电力企业战略预算的内容涉及到财务、客户、内部经营流程、学习与成长等多个方面。11/12因此战略预算的编制和执行不是一项独立的管理活动，是整个战略规划和执行流程中的一环，需要电力企业各职能部门共同配合、协同工作。为保证这种协作的高效有序，电力企业需要建立、健全战略预算管理的组织机构，以企业负责人为领导，吸收各部门负责人及专业人士参加，以团队会议的形式，具体对市场电力需求、竞争对手发电能力和成本价格水平、燃料价格及燃料供应能力等电力市场环境变化、行动方案的合理性、电力企业执行方案的能力、方案的执行情况做出定期检查和评估，对各部门的战略方案执行行为提出指导性意见和经常性的协调和沟通，确保各部门行动一致。要建立良好的电力企业预算文化保障电力企业要培养全体员工的战略观念，把个人的工作行为同企业的战略发展目标紧密结合起来；要强化员工的预算执行观念，把执行战略预算内化为所有员工的基本信念和行为习惯。如果战略预算目标及行动方案成为所有部门及每名员工的行动指南12/12，将大大有利于战略预算的全面贯彻，有利于部门之间和员工之间的充分协作。要建立有效的信息保障战略预算的实施需要企业内部组织行为