TOC生产管理培训

瓶颈管理咨询研究机构江南大学TOC管理技术研究中心,专注于制造业倍增利润,二十一世纪卓越管理的向导,TOC管理的威力：在3-6个月：有效产出提高30%-50%；产品准交率达到99%；前置期时间缩短到原来50%生产在制品减少到原来50%,TOC（约束理论）管理技术简单常识性的管理方法,目录,认知TOC,TOC的有效产出会计,TOC的生产管理理论,TOC的系统思考方式,第一部分：认识TOC,TOC定义TOC(中文也称限制管理,制约法,限制理论等),根据系统方法发展出一整套企业整体改善流程与规则；通过聚焦少数的有形和逻辑的杠杆点,以及充分利用复杂系统的固有简单性以实现企业各部门同步化运营的目的,最终达到企业绩效的整体改善并创建有效的持续改善文化.,TOC的直接表达法,羊群WIP,限制,TOC发展过程,TOC理论创始人高德拉特博士以色列物理学家及企管大师,TOC理论知识框架,1.确认系统限制制2.充分利用系统限骤的决策3.全力配合以上步4.提升系统限制持续改善5.回到步骤一进行,1.拨云见雾图(EC)2.现状分析树(CRT)3.核心冲突图(CCC)4.未来目标数(FRT)5.负面分支图(NBR)6.前提树(PRT)7.转移树(TrT)8.战略战术(S2担心投资过大老板不允许.想混吧,业绩考核过不了关.,如果一条条解决问题?执行前,请诚实把下列表格填满看是否可行,对以上的结论满意吗?,“所有改善都是系统改变的结果.然而，并非所有改变对系统总体而言都是一种改善.”,工厂改善的出发点是什么?,1.我们让“改变=改善”的目的是什么?2.在“改变=改善”方面，我们有哪些经验?3.你的期待与现实之间是否存在差距？4.是否存在一些制约因素从总体上阻碍“改变=改善”?,两种改善方式,同意吗!为什么?,假如我们要改善公司整体绩效,我们必须以整体观或系统观的方式来做管理与决策,改变组织某一部分会显著的影响其它部分(正面或负面),因此要做改善,我们必须采整体观或系统观组织有许多地方可以改善,但是我们的资源有限,因此我们必须要专注,唯有采整体观或系统观才知道应专注在哪里实务上我们也知道许多的局部改善并没有改善整体,因此我们必须要专注,唯有采整体观或系统观才知道应专注在哪里,那我们如何采整体观或系统观来改善组织整体绩效?,因为.,假如我们要改善组织整体目标绩效,我们必须采用系统化的改善方式工厂是一个生产管理系统我们如何采用系统化的改善方法来改善工厂的生产管理目标绩效?我们必须先知道为什么大部分工厂无法得到想要达成的生产管理目标绩效?,主因是:我们前面所列的可能问题或不良结果(制程,技术,品质,急单)我们统称为变异,为什么大部分工厂无法得到想要达成的生产管理目标绩效?,此暗示着:我们要广泛的到处降低变异,然而这样做,在短期内要得到显著的改善结果会是很困难!同意吗?,主因是:工厂生产管理(或管理变异)的方法,为什么大部分工厂无法得到想要达成的生产管理目标绩效?,此暗示着:我们需要勇气与共识,改变工厂生产管理的方法!如此短期内可以得到显著的改善,同时可以打开生产管理的黑盒子,知道应专注在那里降低变异是最有效!,我们的工厂管理是不是如此?,绩效综合症通常有的行为,“一个工人没事情做了,让我们找点事给他做吧!”工人不想被抓到闲着.主管会想尽办法让工人保持忙碌.经理想要高效率数,因为绩效考核这把砍刀架在他脖子上.经理们想实现产品单位成本的降低如果工厂效率太低,公司领导会找你谈话.,目前的工作行为-要看起来很忙所有的资源要尽量生产,结果瓶颈前的资源生产出多余的库存,瓶颈后的资源常常被控诉生产的不够多,哔哔!,成品,目前的工作行为只适用于瓶颈资源新的工作行为：小鸟哔哔的工作行为,有工作做尽快做,没有时就等待!,为什么大多数工厂明知自己管理方式出了问题但还坚持错误的做法?,因为,资源闲置是最大浪费追求局部资源效率可使资源闲置最低,我们追求资源绩效,但是假如有紧急的事情,跟催会凌驾过效率!,为什么大多数工厂明知自己管理方式出了问题但还坚持错误的做法?是什么主因造成我们的结果?,是什么主因造成我们的结果?,是什么主因造成我们的结果?,最终的敌人我们追求效率的达成或认为资源闲置是最大浪费或大多数的经理仍然是以努力追求局部最佳(效率)的观念在管理工厂-做计划与执行计划的方法我们已找到了敌人，它就是我们自己！,变异不是主因,变异只是添加在火上的油而已！目前的生产管理方法(如何做生产计划与执行生产计划)才是主因,TOC的方法:聚焦五步骤和DBR+BM,有更好的方法吗?,生产管理无非就是做计划与控制计划的执行但是.1没有一个计划是完美的;2生产过程中有太多莫非出现冲击现有生产计划3工厂有很多不确定性因此我们需要有个很强的机制确保我们的计划得到有效执行.这就是缓冲管理（BM）要做的事情,是的,但是.授权冲突管理者的困境,构想:在不失去控制与能增加绩效下授权行动:建置安全网,确保问题变成灾难前探测到且能采取矫正措施,常见生产管理的冲突:生产批量的冲突,D-D假设:我们无法同时实现加大或减少批量解决方案:可以加大生产批量.但必须减少转移量.,D-D假设:我们无法同时实现拆批或不拆批解决方案:在非CCR维持足够保护产能,但也不要让CCR过度负荷,D-D假设:我们无法同时增加或减少.解决方案:减少总体WIP,在关键工序加大WIP作为缓冲,在制品的冲突,D-D假设:我们不知道如何决策.解决方案:只要变动T0,可以考虑从快速供应商购买,但设置的库存水平必须减少类似事件发生.,传统规则与TOC规则的比较,种类,传统“规则”,TOC规则,为何这些规则还在使用,政策,行为,绩效衡量,政策,政策,政策,把生产计划排到每台设备,太多赶工,效率,只做毛利高的产品,尽早投料,尽量采用大批量加工批量=转移批量,只排CCR,使用缓冲保护CCR和交期,CCR使用率缓冲状态,只做单位产出高的产品T/CU,严格控制投料,在CCR处加大批量,其余减少批量和转移批量,严谨计划才可以控制生产进度,赶工会保障交期,实现成本降低的最好方法就是确保所有资源忙碌,生产毛利高的产品会产生较高的纯利,越早投料就会越早完成.,大批量将减少单位成本,14,TOC黄金法则一:平衡生产流量而非产能,TOC黄金法则二:非瓶颈工作进度由瓶颈决定,减少换线或换模具时间,瓶颈批量尽可能加大实行午餐交接班工作制,减少瓶颈时间损失.在瓶颈工作站前建立质量检查站,确保100%良品进行生产.经过瓶颈工作站后的产品确保高良率.建立适当缓冲确保瓶颈工作站受瓶颈工作站影响最小.,TOC黄金法则三:瓶颈损失一小时等于整个系统损失一小时,TOC黄金法则四:非瓶颈节省一小时对整体产出没有任何贡献,TOC黄金法则五:生产批量不等于转移批量,TOC与MRP、JIT的比较TOC与MRP、JIT产生背景的比较TOC与M