巨人集团案例分析 答案

巨人集团兴亡个案研究团队成员：刘泽辜和平王斌李政施崃一、史玉柱当时成功的最主要因素是什么？(1) M系列产品的开发。 例如，史玉柱当时开发了M-6401桌面出版印刷系统，进入市场，销售业绩突破百万台。 并成立巨人新技术公司，推出M-6401手帕，实现纯利1000万元。 1993年，巨人集团成立了8家全资子公司，在全国各地设立了38家全资子公司。 同年，巨人集团实现了销售额3.6亿元，利税4600万元，终于成为中国有力的电脑企业。(2)有效的促销手段。 例如，史玉柱当时开发了M-6401桌面出版印刷系统后，先利用计算机世界发出广告再支付，使其产品具有权威和实用性，深受消费者的喜爱。 1992年7月，巨人公司将管理机构和开发基地从深圳转移到珠海，同年9月，巨人公司晋升为珠海巨人高科技集团公司，使内外环境更有利于发展。(3)充分把握外部环境的变化。 到1993年为止，西方国家禁止向中国输出计算机，导致国内计算机行业竞争较小，史玉柱抓住市场机会，开发的m系列产品成为监视者，成为巨人集团的核心资源，巨人集团进入了高速发展阶段。二、巨人集团的核心资源是什么？巨人集团的第二次创业属于哪个战略？ 和核心资源一致吗？巨人集团的核心资源是m系列产品。 从这个案例来看，1991年4月珠海巨人新技术公司注册成立。 8月，史玉柱投资80万，10多位专家开发发售m-6401汉卡，11月，m-6401汉卡销售跃居全国同类产品首位，净利润达到1000万元。 1992年末，巨人集团推进的M-6401汉卡年销量为2.8万套，销量共计1.6亿元，实现纯利3500万元，年发展速度达到500%。1993年8月，巨人集团开发了M-6401排字系统、巨人财务软件等13个新产品。 同年，巨人集团实现销售额3亿4600万元，利税4600万元，成为中国有力的电脑企业。如上所述，巨人集团是基于m系列产品发展的，所以巨人集团的核心资源是m系列产品。1994年8月巨人集团提出了“二次创业”的构想。 其第二次创业通过抓住快速的附加价值消费战略，规模和范围非常大。 如案例所述，在房地产方面，投资12亿元建造巨人大楼，投资4.8亿元黄山建设绿谷旅游工程，投资5400万元购买内装巨人总部大楼，在健康食品方面，准备投资5亿元，一年内销售100个产品等。 这些项目的实施与巨人集团本来的核心资源有很大的行业差距，不一致，投资风险很大。三、用SWOT理论分析多样性初期的巨人集团，从你的分析中，那时应该采取什么样的对策？多样性本质上是对人的能力有限性的挑战，专业化向企业自己熟悉的领域发展，相反多样性是企业横向发展，提供与企业本来的产品不同的产品和服务。 巨人在实施多元化战略的初期获得了惊人的利益，但给巨人集团带来了很大的财务危机。 下面用SWOT理论简单分析巨人集团初期的多样性。首先，巨人集团的多样性优势(s )是，当时的巨人集团从1989年到1993年发展成实力和财力一体化的大集团。 如案例所述，1993年以后，小组仅用一年时间就发售了中文手写电脑、中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收银机、巨人钻石财务软件、巨人病毒防护卡、巨人密码卡等产品，售价3.6亿元、利税4600其次，巨人集团实施多样性的劣势(t )是巨人开始实施多样性发展战略时，企业规模的迅速膨胀扰乱了内部管理秩序。 正如案例中指出的那样，“史玉柱已经预感到大集团管理上的危险。 因为资金的规模急剧膨胀，管理上到了“青春期”就会浮上水面或混乱。 特别是1994年初巨人集团发生的两件事。 一个是西北办事处主任贪污挪用巨额资金，另一个是从事6405软件开发的员工，离职后将技术部门卖给其他公司，给巨人造成了很大损失。 所有这些因素都是巨人实施多样性扩张中自身的劣势。再次从外部的机会来看(o ) :随着国内计算机事业的衰退，对巨人集团来说需要寻找新的产业支柱，当时，全国是房地产热潮，对巨人集团来说是发展的机会。 正如判例所说的那样，“当时，全国是房地产热，所以决定抓住这个时期，进入房地产行业”。最后，从外部威胁来看(W):1993年是中国电脑行业受到“外敌入侵”的一年。 随着由西方10个国家组成的巴黎统一委员会的解散，西方各国向中国出口计算机的禁令无效，PS、PS、PS、PS等世界著名的计算机公司开始“包围”中国市场，这些海外先进的计算机公司的产品成为巨人集团的相关类似产品本组认为在实施多样性的初期适合采取以下战略第一，巨人在多样性发展初期，应该采取稳步前进的多样性战略。 踏入房地产的时候，要看整体稳步前进。 结果，这是完全不知道的领域。 像这样“1994年2月开工的巨人大楼，从最初的18层的自营办公楼，改变设计，增加到70层，投资从2亿增加到12亿，气魄越来越大”，对刚进入房地产这一新领域的企业来说，是个很大的打击第二，多元化战略要有稳定的现金流，利用财务杠杆的作用，支持企业在许多领域的发展。 众所周知，房地产行业必须由牢固的金融资本支撑。 但是令人吃惊的是，巨人大楼从1994年2月开工到1996年7月，都被所有资金和销售大楼的钱支撑着。 此后，在资金紧张的时候，银行融资不足，赶上了国家宏观调控政策的影响，巨人陷入了全面的金融危机。 1996年下半年，巨人大楼需要资金。 史玉柱抽出生物工程的流动资金支持巨人大楼的建设，把生产和广告宣传的资金都投入到大楼建设中，生物工程暂时停止了。 从资金运营的角度来看，史玉柱这种做法犯了禁忌。第三，要建立健全科学决策的体系和权力制约机制。 史玉柱曾经成功地把知识变成了商品，后来成为了资本，但巨人却没能变成现代企业。 产业越大，控制巨大的集团对史玉柱来说越吃力。 1994年初，巨人集团发生了管理危机，史玉柱曾宣布退出管理第一线。 北大方正集团总裁楼滨龙担任巨人集团社长，公司实行了社长责任制。 但是从巨人未来的发展来看，巨人集团的决策系统没有根本改变。 巨人危机后，各种矛盾的焦点聚集在史玉柱上。 史玉柱后来反省说，由于没有早点实施股份制，人才流失了，因为自己家长制的绝对权威，在决策时没有限制，所以他犯了一系列重大的决策错误。 巨人集团也有董事会，形状相似，没有几个副社长有股票。 在参加集体重大决策讨论时，他们很少主张自己的意见，也没有权利参与史玉柱的错误决策。四、巨人集团最终陷入危机的最大错误是什么是战略错误还是战术错误？巨人集团失败的主要原因有四个(一)投资错误。 某企业最终陷入困境是操作水平的原因，很多都在整体发展理念上存在问题。 成功的优秀企业在做投资决策之前，经常对投资各方面进行可靠有效的可行性论证。 相反巨人集团的投资过于轻率，最终资金周转缓慢，陷入了停滞状态。(2)资金结构错误。 巨人以对外融资方式，有出售大楼、贷款和自己资金三种方法。 另一方面，债务融资重大，风险也大。 更何况贷款不利用银行的作用，就是没有充分利用现代银行信用的表现。 另一方面，没有利用资本融资方式，资本融资成本高，但风险小。 巨人已经有前期大规模发展，资金比较充足，适合资本融资。(3)管理秩序的错误。 巨人集团管理者的责任错了等。 比如，副总裁和支部的经理权利小而责任大，史玉柱一个人的发言权分量太重，中层领导工作没有积极性。 第二，货款管理很混乱。(4)企业文化错误。 企业文化必须是管理的一部分，要消除正常的制度管理、企业存在的不良风气、气氛等，用企业文化进行补充、制约和引导，推进企业的稳定、健康、可持续发展。 当时，巨人提出了“成为东方巨人”的文化理念，但太空虚，在具体管理中出现了很多问题，这些问题一般是企业扩大规模时的问题，改变了员工的贪污、投资决定，一言堂等，而领导层却面对这些问题其中巨人集团陷入危机的最大原因是投资错误。 正如判例所说，“1996年末大楼一期工程没有完成时，大楼建设时国内出售的4000万栋大楼花成为了引起巨人集团财务危机的真正扳机”。 因为巨人大楼的计划方案修改了，从最初的18层到38层到最后的70层，集团向巨人大楼投入了大量资金，集团错误地推测了形势，没有向银行融资，导致了财政危机。 除此之外，还有几个原因，结果陷入了破产危机。本组认为巨人集团的错误是战术上的错误，企业实施各种战略是经过深思熟虑的，巨人集团要求战略上最多样的发展，它与当时的巨人集团的规模在实力上是一致的，本质上没有错误。 在实施战略的过程中，战术的具体实施只是出了错误，高估了自己的能力，低估了当时的形势。五、史玉