主导企业适应突破性创新的组织方法选择研究

第 24 卷 第 4 期 科 学 管 理 研 究 24 42006 年 8 月 2006主导企业适应突破性创新的组织方法选择研究 张玉利(南开大学 商学院 ,天津 300071)摘要 :尽管创新管理文献在解释为什么主导企业适应突破性创新时会面临巨大困难而新进入企业面临较少困难上取得了显著进步 ,但关于为什么有些主导企业能够以及如何克服这些困难的研究仍然较少。可以肯定的是 ,一些主导企业确实在突破性创新出现后重新保持了以前的市场或技术地位 ,甚至更加巩固了其产业领导地位。研究分析了擅长于渐进性创新的主导企业如何经由特定的组织方法对突破性创新的挑战做出回应 ,并构建出了相应的组织方法选择模型。关键词 :突破性创新 ;组织方法 ;主导企业中图分类号 : 文献标识码 :A 文章编号 :1004 - 115X(2006) 04 - 0006 - 04of f of to to 300071 ,in to a is to To be to or or de to of a of of 言在创新背景下 ,主导地位指企业享有市场支配力量的程度 1 ,反映了一个企业是否参与了前一代技术或产品的研制。因此 ,主导企业指那些研制并销售位于突破性创新出现之前的一代产品的企业 2 。创新管理文献一般将创新分为渐进性创新和突破性创新两类。渐进性创新是对现有产品作相对较小的改进 ,开发既有技术的潜力 ,但渐进性创新需要大量的技能和知识 ,并且会随着时间的发展产生重大的经济后果 3 。相对比 ,突破性创新是基于一组完全不同的工程和科学原则 ,通常瞄准全新的市场和潜在的应用。由于突破性创新和渐进性创新需要完全不同的组织能力 ,而组织能力是难以创造X 收稿日期 :2006 04 20基金项目 :国家自然科学基金项目 (70472049)作者简介 :薛红志 (1979 ) ,男 ,河北保定人 ,南开大学商学院博士研究生 ,研究方向 :创新与创业管理 ;张玉利 (1965 ) ,男 ,吉林省吉安人 ,南开大学商学院副院长 ,教授 ,博士生导师 ,研究方向 :创业管理与企业成长。和调整的 ,因此二者产生的竞争后果相差很大 4 。突破性创新经常给主导企业带来巨大的麻烦 ,原因是主导企业大量投资所产出的技术无法应用在基于突破性创新的新一代产品上 ,而新企业则可以凭借突破性创新成功进入产业甚至重新定义产业基础。例如 ,静电复印术使复写纸制造商全部破产 ,而施乐公司作为创新者上升到了产业主导地位。尽管我们接受上述观点 ,但当面临突破性技术创新引发的重大市场混乱时 ,一些主导企业确实能够适应、生存并重新取得以前较好的绩效水平。例如 ,1996) 5 发现磁盘驱动器产业的主导企业在开发突破性创新时没有遇到任何困难 ,原因可能是它们拥有 (1993) 6 所谓的动态能力 ,即企业更新、提升和修改其核心能力的能力。其实 ,这种反例有很多 ,但都被忽视了。根据这个背景 ,本文研究了主导企业用来对突破性创新做出适应的组织方法 ,并构建出了相应的组织方法选择模型。1 文献回顾技术变革是一种变异、选择和保留的社会文化演化过程 7 。变异受随机的技术突破的驱动 ,并引发了各种技术模式之间的竞赛 ,进而开创了突破性技术变革时期 ;接着 ,在众多技术中会被选择出一种技术成为产业标准 ,然后技术标准就会经历相对长的保留时期的演化 ,创新的本质从突破性创新转向渐进性创新 ,从产品导向转向过程导向 ,这个时期要比技术动荡期持续的时间长。渐进性技术变革时期可能会被随后的技术突破所打断 ,新一轮的技术变革又重新开始。突破性技术变革时期的显著特征是高度不确定性、突破性创新和快速的技术变革。技术变革使新进入企业与主导企业为市场和技术领导地位相互竞争。突破性创新表现为“决定性的成本或质量优势 ,不是打击主导企业的边际利润及产出 ,而是打击其生存基础” 8 。突破性创新需要全新的知识和技能 ,而这些在主导企业中根本不存在 ;突破性创新打开了新市场 ,但可能需要新的商业技能以及新的解决问题的方法 ,这在主导企业里很难建立或实现。因此 ,突破性创新影响了主导企业的成功适应和反应 ,以及维持以前市场和技术地位的能力。组织为了降低信息获取成本而建立了高度结构化的惯例 9 ,这些惯例在稳定和可预测的环境中运行得很好 ,但随着时间的发展或者在动荡环境中 ,这些同样的惯例限制了企业选择性搜索以及获取知识的能力。结果 ,主导企业一般开发渐进性创新而不是突破性创新 10 。简单来说 ,核心竞争力变成了核心僵化。此外 ,在识别新信息的价值、吸收新信息并将其用于商业目的上吸收能力缺陷也是主导企业很难对突破性创新做出反应的一个重要原因 ,主导企业不能识别并充分包容新的技术范式。结果 ,要求新的结构化关系的突破性创新的出现为主导企业创造了困境 ,因为这些组织已经在早期技术范式的基础上建立了特定惯例。从 S 曲线 11 到技术轨道 12 再到间断性均衡理论 13 ,创新管理的主流观点是 :新企业和新技术能够替代主导企业和旧技术 ,主导企业在面临突破性创新时绩效会下滑。尽管主导企业在资源、经验和其他重要因素上具有显著优势 ,但新进入企业赢得了多数的技术战斗 14 。许多主导企业认识到了突破性创新对于企业未来成长的重要性 ,但仍然无法开发突破性创新 ;即使存在新产品的好创意 ,很多主导企业却拒绝开发或将其带入市场 15 。尽管存在众多的主导企业失败和新进入企业成功的例子 ,但文献中也提到了很多反例 16 - 18 。由于上述反例的存在 ,本文的研究问题就显得非常重要 :通过渐进性创新而享有市场或技术领导地位的某些主导企业如何能够同时对突破性创新的挑战做出回应 ? 本研究认为主导企业所采用的组织方法扮演了重要角色。2 适应技术变革的组织方法在威胁既有核心技术能力的突破性创新出现后 ,主导企业会面临类似的问题 :现有的组织结构和惯例对利用新技术开发有利可图的产品是无效的。从实践中看 ,主导企业通常会建立新的组织实体做出反应 ,并且显著不同于以前的实体。本研究通过文献梳理 ,识别到主导企业经常采用的三种不同的组织方法 :内部新事业、合资企业和并购 ,同时利用一些企业案例进行了诠释。这些企业不仅在创新密集型产业里具有长期的领导权 ,而且在面临突破性创新的挑战时成功作出了回应。211 内部新事业今天的商业环境变得日益动荡复杂 ,新的技术不断涌现 ,产品生命周期日益缩短 ,迫使企业进入新的领域。因此 ,很多主导企业建立了半自动的微型企业 ,称为内部新事业。在内部新事业中 ,组织建立和实施的惯例非常独特 ,因为它的目标独立于甚至7第 4 期 主导企业适应突破性创新的组织方法选择研究 在某种程度上对立于企业的其他部分。当新技术在分立的内部新事业部门内开发时 ,支持新的技术范式以及新产品的开发和商业化的独特惯例便在其中出现。 3M 公司保留了其在上个世纪 80 年代所成立的新企业的特征 ,从砂纸开始 ,3M 公司已经生产了 60000 多种产品 ,从可再贴便条纸到街道标志反射镜。 3M 公司之所以在创新上能够“基业常青”的一个重要原因就是它的很多内部新事业。波音公司在 2000 年成立了新事业开发部 ,投资 2 亿美元用于开发一些具有独特创新性的项目 ;西门子公司成立了新事业开发单位 ,开发一些与现有业务不同的新业务 ;道氏化学公司的新事业开发基金有 3175 亿美元 ,投资于一些可能会改变未来化学技术走向的新技术。212 合资企业当主导企业不能或不愿意独自开发新技术时 ,经常求助于外部实体并建立合资企业。主导企业通过建立合资企业学习新技术 ,构建新的上游价值链活动。这种组织方法允许合作伙伴之间密切接触、共享隐性知识 ,如基础研发。为给个人电脑开发新的操作系统标准 ,上个世纪 80 年代主导企业 前 ,混合动力汽车技术已经成为世界汽车产业发展的重要方向。日本丰田公司“ 车的正式量产上市标志以混合动力汽车为代表的新一轮汽车研发竞争的开始。本田、福特、雪铁龙、日产、通用、戴克等公司也纷纷加快了混合动力技术的产业化开发。国内的长安汽车公司也适时推出了其混合动力汽车 这款混合动力车具有完全独立的自主知识产权。长安汽车公司在技术实力上相对较弱 ,因此该公司采取了与技术领先的铃木、福特两家外资汽车企业合资 ,累计投入 30 亿元进行混合动力汽车项目的技术创新。213 并购如果主导企业不能独自或与其他企业一起来适应突破性创新 ,它可能会选择并购那些已经开始开发或商业化新技术范式下的产品的企业。并购完成后 ,主导企业一般获得新技术以及支持这些新技术的惯例和技能。被并购的企业在技术或产品市场供给上是更加可行的 ,因为后者已经存在专门为新范式设计的惯例。通用电气、微软和思科系统都反复运用他们在财务资源上的优势来并购那些发现并开发了富有前景的新技术的新企业的。3 组织方法的选择新技术范式的成功开发经常需要新的和不同的惯例。主导企业若继续保留那些适用于渐进性创新的结构和惯例 ,结果将会是失去产业领导地位。此外 ,适应突破性创新通常需要创建新的组织实体 ,但创建新实体是一项极其困难的任务。成功的组织方法也不一定会成功。例如 ,尽管 开发 获得了早期成功 ,但没能将 目纳入到现有的基础架构中 ,这就阻止了它在有利可图的 场上保持领导地位。尽管开发新技术会带来很多组织挑战 ,在新、旧惯例以及内部和外部资源之间协商实现平衡也会带来挑战 19 。此外 ,尽管很多新的组织实体证明是无用的 ,但一项成功就能弥补几次失败。因此 ,多次失败不应阻止捕捉新技术的组织方法的持续应用。更为重要的是 ,对既有惯例的过分坚持注定会带来失败 ,即使成功的概率非常小 ,创建新的惯例仍是主导企业成功开发新技术的最好机会。主导企业在组织方法的选择上存在显著差异 ,选择特定组织方法的一个标准是竞争的本质。摩托罗拉先于其竞争对手看到了开发新一代无线技术的机会 ,因此在 400式出现容量限制之前就采用内部新事业方法开始开发蜂窝 800统 ;虽然苹果公司引进了破坏计算机市场的新一代产品 ,但苹果个人电脑还没有完全成为新的技术范式 ,这就使得 信它仍旧能够定义产业标准 ,但前提条件是必须快速行动 ,因此采用了内部新事业和合资企业的杂交形式。目前 术已经开始取代传统的 术 ,并占据了大部分的市场份额 ,因此京东方已经没有时间去自行研发这种技术 ,只能采用并购的方式来获得。考虑到每个市场的技术强度 ,主导企业在应对突破性创新上的时间压力是很大的。会考虑相对于竞争对手它们需要多少时间来引进新一代技术。时间压力越大 ,获得外部信息来源就变得越重要。主导企业选择的组织方法特别适合于技术创新周期的特定位置。图 1 将创新周期的开始阶段 (突破性技术变革时期 )刻画为一个时间路径 ,起始于新技术的出现 ,结束于技术标准的出现。当这个时间路径向技术标准发展的时候 ,对突破性创新做出反应以及获得必要技术的压力不断增大。因此 ,图中位于时点 a、 b、 c 的企业感到了不同的时间压力 ,因此会采用不同的组织方法开发不同的新技术。如果新的技术标准还远未形成 (a 时点 ) ,主导企业很可8科 学 管 理 研 究 第 24 卷能会创建内部新事业 ;如果某种新技术范式即将演化成为技术标准 (c 时点 ) ,主导企业将选择通过并购其他组织来利用外部信息源 ;中间情况下 ( b 时点 )则会采用合资企业形式。这个简单的图示确实可以解释实践中很多主导企业选择特定组织方法的原因。而且 ,不同的组织方法对于从技术变革中获利是非常重要的 ,本研究的观点与此一致 ,并且符合并购和剥离是企业创新方法的战略选择观 20 。4 结论适应突破性创新的组织反应通常是非常困难的并且有时会失败 ,因此有必要建立一种允许企业持续适应不断出现的突破性创新的机制。本研究为主导企业如何适应突破性创新提供了很好的方法。然而 ,对任何突破性创新做出反应都需要一项明确一致的技术战略 ,用于识别、开发并孕育那些对企业长期竞争力至关重要的技术。技术战略需要组织具有通过实施独特的组织架构、多重组织文化和双元管理者而管理多种技术的组织能力。当然 ,还存在很多其他应对突破性创新的组织方法。例如 ,施乐采用的战略是建立研究园区 ( ,英特尔采取的战略则是组合风险资本资金来进行产业投资 ,以识别新机会 ,这种活动是为了系统地寻找新技术。柯达还建立了一个“搜寻委员会” ,由企业的高级研发人员组成 ,任务就是识别并孕育新技术。同上文所述三种组织方法一样 ,所有这些活动都是为了建立能够开发新技术并避免僵化的惯例所形成的障碍的机制。参考文献 : 1 J . 2003 ,(67) :1 - 18. 2 s J . 2000 ,(64) :1 - 17. 3 of u M . ,1965. 4 T ,J J . 1984 , 49(2) :149 - 164. 5 M ,J L of J . 1996 ,17(3) :197 - 218. 6 J , , . 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