现行授信管理工作探讨

1/11现行授信管理工作探讨一、授信管理对于控制信贷风险所发挥的积极作用自农总行1999年推行客户统一授信管理以来，各行能够严格执行总行客户统一授信管理的有关制度，对所有法人客户纳入了统一授信管理，授信在控制客户整体风险中的作用得到了初步发挥。一是在内部管理方面，对授信的重要认识逐步提高，坚持按条件、按程序对客户进行授信，授信程序较为规范。二是在授信额度核定上，能够把授信管理作为客户整体风险控制的重要环节，按照客户信用状况、实际信用需求、发展前景等因素在最高理论授信额度之内对客户最高综合授信额度进行压缩调整。在对A级客户授信中，坚持逐步压缩信用总量，原则上不再增加新的授信额度。对确需增加授信的，均落实了有效的担保方式。二、授信管理工作面临的主要问题自1999年对法人客户实行授信管理以来，授信在控制客户整体风险方面发挥了积极作用，但在实际工作中也逐渐暴露一些问题一是客户授信额度核定的方法不尽合理，授信额度核定依据上较为粗放。首先，对AA级以上客户授信额度的核定统统以资产负债率不超过70为限，未针对客户净资产规模、信用等级和业务品种差别等风险因素作相应调整，2/11缺乏科学性。同样资产负债率情况下，净资产规模越大，其风险承受能力越强；信用等级越高，风险承受能力越强。同时，在同一授信额度内，不同的业务品种，其风险权重也大不相同，占用相同的授信额度并不合理。另一方面，对A级客户核定授信额度不考虑客户本身的信用承受能力，而仅以第二还款来源确定则更显本末倒置。二是内部授信的信用工具作用弱化，增加了信贷操作环节。根据客户的信用程度对客户核定授信额度是商业银行对客户进行风险控制的关键环节，与客户单项信用的使用相比，其重要性不言而喻，但我们现行的业务操作流程却明显轻前者而重后者，即内部授信额度核定及操作程序较为简单，而内部授信项下单笔信用品种采取了严格的转授权限和操作程序管理，在实际用信时都要按照额度大小逐级提交有权审批行贷审会审议，降低了决策效率。同时，这种管理方式在一定程度上割裂了授信和用信的内在联系，大大降低了基层行对内部授信重要性的认识，在一定程度上造成了在授信管理上的随意性。三是在授信业务操作程序及授信客户范围上也存在一定矛盾。我们认为，授信的目的是对客户潜在风险的防范与控制，是建立在我们愿意对客户提供信用或愿意提供增量信用的前提下进行的前期准备工作，基于以上认识，目前要求对全部法人客户进行授信，即对事实风险客户或3/11拟退出客户也要进行授信，是否确有必要值得商榷，对上述客户，与其授信，不如制订退出或清收计划更为直接。四是集团性客户授信管理难度大。其主要原因是一是集团客户信息的透明度不够，集团客户经营与财务信息的真实性难以判断。银行的信贷决策需要对企业集团客户所在行业状况、组织结构、经营管理、资金实力、以往信用记录、重大的投资决策和交易活动等信息作充分的了解，对客户的资信状况进行审慎评估，这些工作都需要建立在对企业信息进行充分占有并了解的基础上。对集团客户的授信风险控制不同于对单个企业风险的控制，集团客户授信风险往往是一种整体性风险，不仅要掌握授信对象的相关信息，而且要掌握整个集团客户有关关联方的信息。对规模较大的集团客户，由于其关联企业众多，资产总额庞大，内部关系复杂，涉及行业、地理范围广，这就大大增加了银行获取信息的难度，加之此类集团客户往往是各家商业银行争夺的焦点，在买方市场情况下，多数集团客户缺乏向银行提供企业详细资料和信息的主动性银行获得企业集团的信息量比较有限，对其资产真实情况、关联交易情况及财务状况等难以全面把握，在与客户的博弈中处于不利地位。而企业集团由于经常与银行打交道，对银行的运作比较了解，则处于信息上的优势地位，这无疑大大增加了银行授信的风险。因此银行与集团客户4/11信息不对称、不畅通、透明度低的问题，既是银行信贷审批决策与贷后管理的突出问题，也是集团客户授信风险控制的关键。二是在授信额度核定上，由于经营行对集团客户风险管理重视不够及规避转授权等主观因素，部分行未严格按照上级行要求根据关联关系核定集团客户总体授信额度。三是集团内关联企业相互担保问题较为突出。集团客户银行信用规模较大，很难找到具有担保能力的企业为其担保，而采用资产抵押的方式费用高、手续繁琐，企业不愿办理，在这种情况下，为维护与企业的关系，要求集团内其它企业提供担保只能成为无奈的选择。三是对跨地域的集团客户的行内协作监管模式尚未完全建立。银行对跨区域集团客户的监管与一般的单个客户监管相比较，具有更多的复杂性，集团客户内部不同企业，往往是一家银行不同分支机构的客户。由于目前我行尚未建立一套全行一体化的，适应集团客户业务特点的，涉及银行各层次的，信贷业务管理、责权利约束、业绩考核、利益分配等体系和机制，主办行与协办行之间难以有效合作，各分支机构所处角度、具体利益、管理状况不同，相互之间往往存在信息交流、沟通、传递的障碍和阻力，这种信息分隔的状况，使得涉及集团客户各层次的重要信5/11息不能及时反馈到主办行，或银行各分支机构相互之间的信息需求无法得到及时的交流和满足，削弱了各分支机构对企业集团客户及其关联企业的识别及风险控制能力，造成巨大的风险隐患。三、完善授信管理工作的建议（一）加强集团客户授信管理，防范集团客户整体风险1、根据集团客户类型及核心资产分布情况，进一步明确集团客户的授信方式。一是对在产权上存在控制关系且由母公司合并报表反映经营成果的集团客户，应通过合并报表核定集团最高授信额度，然后根据各下属公司的资产、经营及信用需求情况，进行适当分配，对子公司的授信必须在集团核定的授信额度内掌握。二是对未合并报表反映经营成果，但在经营权上存在控制关系或主要投资人、关键管理人员、与其关系密切的家庭成员存在控制关系的集团客户，应以集团内的独立法人为授信对象核定授信额度，在此基础上核定对集团客户的整体授信额度。三是在集团企业授信额度核定时要综合考虑掌握客户他行融资情况、关联企业担保情况，对客户授信承受能力进行科学分析。6/11四是结合贷后管理，根据集团客户重大关联交易导致集团内单个企业的资产变动情况以及他行信用注入情况，动态调整集团客户授信额度或集团客户内单个企业的授信额度，防止对企业的过度授信。2、落实对集团客户的分层次管理制度，做好对企业风险的预警工作。一是建立主办行制度，落实管理责任制。对集团客户的监管要以整体授信核定行作为管理行，负责对集团客户管理的组织和协调；母公司或核心企业所在地经营行作为主办行，具体负责对集团客户整体风险预警，建立统一授信监测台账和监测档案，实行全方位动态监测和发布；子公司所在地经营行作为协办行，要及时向主办行及管理行通报子公司经营情况、对外融资及重大关联交易情况。通过管理行牵头，建立联系制度，对集团重大事项、资金往来、异地经营状况等及时沟通，共同协商对策，拟定监督方案。二是集团客户主办行要逐户落实管户主责任人并明确管理职责。管户主责任人要收集客户信息并定期联系客户，监管客户资金账户往来，信贷资金使用情况及客户生产经营和财务状况，客户在其他金融机构的融资情况及与债权人的合作关系，对外担保等或有负债情况；要按规定进行贷后检查，落实审批内容，了解客户的母公司和主要7/11子公司的经营管理情况，资产尤其是核心资产的变动情况，检查信贷资金的流向，发现预警信号，要及时采取措施，防范信贷风险。并将了解到的真实情况及时登记到信贷管理系统中。三是建立系统内外联席制度，实行全方位协作监管。对我行参与的多家银行均有贷款、我行又不是基本帐户的集团性企业管理，要积极提请人民银行建立集团客户风险管理系统，以集团客户基本帐户开户行作为牵头行，完善集团客户重大事项登记信息，实行有效监督。同时，要积极利用人民银行信贷登记咨询系统及时查询掌握客户的信用状况、用信总量和担保情况。3、采取有效措施，防范关联企业互保风险。一是对集团客户要大力推行最高额资产抵押授信方式，通过以集团核心资产设定抵押，尽最大可能控制由关联企业担保的授信额度。二是对集团内关联企业相互担保的信贷业务，要从严掌握担保企业的担保能力，同时相应扣减担保企业的授信额度或分配给担保企业的授信额度。（二）修订和完善客户统一授信制度，充分发挥授信在客户整体风险防范及信贷服务方面的突出作用1、进一步优化授信额度核定方式，提高授信科学性。按照企业净资产规模、信用状况及业务品种因素核定授信8/11额度。2、在严格授信额度核定方式的基础上，调整优化用信操作程序。一是对客户提供的信息资料进行尽职调查。客户调查人员应对企业提供的资料重点内容或存在疑问的内容进行实地调查。二是根据调查情况对企业财务报表进行调整，作为信用评定的基础。调整的原则是依据企业的财务报表和部分明细账，将其无效资产逐笔甄别并从资产总额中如数剔除后，对企业的财务报表进行合理调整，最终得出企业的各类分析指标。三是对客户进行整体风险分析和价值判断，据以测算信用等级和授信额度。分析客户所处经营环境及所处行业的发展周期和经营状况，再结合客户基本情况、组织架构及管理体系等综合调查情况，对客户进行整体风险评价和价值判断，形成客户信用等级评定及授信调查报告，提交给授信分析与评估部门。四是加强信用评级审查及风险度复测工作。授信分析与评价、授信工作尽职调查、客户风险经理等岗位都应对客户调查人员提供的信用评级资料进行核实、验证，复测贷款风险度，多方面强化监控、制衡与纠偏机制，以避免出现信用评级误导或服从于授信发放、评级基础数据虚9/11拟化的现象。五是统一授信形式，不再区分内部授信、公开统一授信和可循环使用信用额度等多种授信方式。六是严格授信额度核定程序。对客户授信业务，客户部门要在公式核定的额度内，根据企业经营情况、发展前景、年内信用需求的具体用途、风险防范措施等因素进行调整，并逐户按程序提交有权审批行贷审会审议，行长审批。对B、C级客户制订信用压缩计划，手续从简。七是优化用信操作程序。对客户授信额度内的业务品种风险系数低于1的业务、AA级及以上信用等级客户短期信用业务，可简化操作流程，按照单笔业务审批权限由客户部门调查、有权审批行信贷管理部门审查、行长或经授权的分管行长审批的流程办理，不再提交贷审会审议。3、正确处理授信与授权的关系，提高业务处理效率。一是从严转授授信审批权限。我们认为，授信作为在客户信用承受能力之内银行愿意提供的信用总额，对客户信用风险控制较之新单项信用业务具有极端重要性，必须在授权上从严掌握，可考虑按照客户信用等级及拟增加信用情况部分上收。如对A级客户拟授信额度较年初实际占用增加的，以及AA级（含）以上客户拟授信额度较年初实际占用增加一定额度以上的，一律上收总行及省行审批。10/11二是在严格授信转授权限的基础上，对单项业务品种适当扩大基层行的办理权限。如对A级客户授信额度内的出口押汇、打包贷款、进口开证等业务品种风险度低于1的国际贸易融资业务，可适当转授县级支行审批，以有效提高业务处理效率，增强基层行市场拓展能力。4、完善授信基础管理，增强风险防范能力要加强和完善授信工作的基础管理体系。首先，进一步健全风险管理和授信决策机制。尤其注重内部纵向与横向之间的协调配合和沟通，在上下级之间、相关部门之间建立信息沟通机制，加强授信管理方面的协调与配合，在分清责任的基础上，有效防范授信风险。其次，完善风险预警机制。要科学设定和持续监控关键风险控制点，前瞻性地发现客户潜在风险并通过风险预警快速