农发行湖北省分行营业部支持武汉市都市农业发展的调查

1/6农发行湖北省分行营业部支持武汉市都市农业发展的调查强化支农谋发展优化结构增效益农发行湖北省分行营业部支持武汉市都市农业发展的调查近年来，农发行湖北省分行营业部紧紧抓住武汉市被国务院列为“两型社会”建设综合试点城市的机遇，按照“建设新农村的银行”的经营理念，充分运用信贷杠杆作用，通过着力培植农业产业化支柱产业，有效地优化了信贷资产、客户结构，实现了速度、结构、质量、管理与效益的和谐有机统一。截至2016年末，投放贷款亿元，占全省投放总量的，贷款规模在全省率先突破百亿元，实现经营利润达亿元，占全省利润总额的；经营绩效名列全省首位。一、加大客户营销提高规模效益加快发展就是效益。2016年武汉市被国务院列入全国“资源节约型、环境友好型”社会建设试点城市后，营业部及时抓住这一机遇，实施“增速效益”发展战略。客户是实现“增速效益”的基础，为加大客户营销力度，营业部采取高端营销、集群营销、联动营销和个性营销等形式，根据武汉市“都市农业”发展布局，按照农发行“一体两翼”的业务特点，对所辖的八个区域支行（室），实行2/6分类营销，对汉口、汉南、营业室等三个城市行，突出粮棉油大型储备、加工的“主体”业务的发展，对东西湖、江夏、蔡甸、黄陂、新洲等五个农村行突出“两翼”业务发展，实现了城市行和农村行的统筹协调发展。全年共投放贷款亿元，占全省投放总量的，贷款余额净增亿元，占全省贷款净增量的，直接提升了经营效益亿元。一是做大传统主体业务。在业务发展中，营业部始终把执行国家政策放在首位，把支持粮棉油收购作为业务工作的重中之重，积极支持国家粮棉油储备体系建设，支持最低收购价和市场价粮棉油收购，促进国家宏观调控政策和强农惠农政策的落实。共投放储备及收购贷款亿元，储备和收购贷款净增亿元，占全省净增量的。二是做优产业化及加工等商业性贷款业务。围绕武汉城市圈和“两型社会”建设目标，制定了业务发展规划，着力培植现代都市农业、环保农业和科技农业等支柱龙头产业项目，促进了粮棉油精深加工、水产品、蔬菜、茶叶深加工等武汉市优势和特色农业产业集群客户的形成。共投放流动资金贷款亿元，占全省投放量的，支持农业产业化龙头企业和加工企业95家，基本覆盖了武汉地区主要农副产品生产和加工领域。三是做强非经营性中长期贷款业务。制定了2016年中长期贷款项目营销方案，从上至下成立中长期项目营销专班，实行行长负责制，主动上门加强与各区发改委、财政、农业、科3/6技、林业、水利、畜牧等部门的联系与合作，重点支持农村水网、路网、管网、电网等大中型非经营性建设项目。共投放商业性中长期贷款亿元，占全省投放量的，支持了28个大中型农村建设项目，提高了经营效益和可持续发展能力。特别是以武汉市新农村建设的“农村家园建设行动计划”项目为依托，共投放中长期贷款亿元，成功营销和支持了蔡甸“十永线”提速改造工程、中元城投、江夏城投、湖北省河道堤防等一批符合国家投资政策、各级党政关切、财政补贴支持、财政配套投入、社会影响力大的非经营性项目。二、优化信贷资产提高质量效益在加快业务发展的同时，营业部致力于调整和优化资产结构、客户结构、负债及收入结构，狠抓有效发展，大大降低了资金营运成本，有效地提高了资产质量和资产的利润产出率。一是优化资产结构，提高了创利水平高的中长期信贷资产的占比，降低了不良贷款比重。通过三个“逐步扩大”的信贷支持策略，即逐步扩大商业性贷款占总贷款的比重，逐步扩大中长期贷款占商业性贷款的比重，逐步扩大非经营性项目贷款占中长期贷款的比重，有效地改变了短期收购资金贷款绝对占比而利润率低的困局。商业性贷款占总贷款的比重由年初的21提高到年末的，商业性中长期贷款占总贷款的比重由年初的提高到年末的4/6；资产利润率达，同比增长了个百分点。同时，严格落实不良贷款领导挂包清收责任制、30万元专项费用奖励和30年度奖金与清收处置挂钩制度。共清收盘活不良贷款1122万元，申报和核销呆账贷款6666万元，还成功引入恒丰达棉业公司对新洲区濒临破产的棉花公司并购重组，不良贷款比例由年初的下降到。二是优化客户结构，提高了优质客户所占比重。营业部从战略高度，深入实施“双龙头”发展战略，积极支持储备企业和龙头企业发挥粮棉油购销的主渠道作用；逐步退出和淘汰改制未到位、诚信度差和抗市场风险能力弱的粮棉油购销企业；把调整贷款结构和客户结构有机结合起来，实施优质客户重点支持战略。优质客户的比重由上年的47上升为76；传统购销企业占比由48下降为20，有效促进了贷款产出利润的持续健康增长。三是优化负债结构，提高了资金自给能力，降低了营运成本。优化负债结构关键在存款，突出抓好企业存款管理的合规性，将企业存款管理作为纪律问题严肃检查和处理，较好地解决了“一贷即转”、“三金”缴存不足、回笼资金归行不足、以及辅助账户超限额等违规现象。企业存款余额亿元，占全省的，净增额亿元，占全省净增额的。同时抓好同业存款组织的低成本、财政存款划拨的及时性，促进了三类存款的同比例同步发展，信贷资金自给率比年初提高了个百分点，存贷比比上年提高了个百分点，5/6从而大幅提高了存款利差权益占利润的比重。四是优化收入结构，提高了创利水平。认真落实地方财政负担的贴息到位情况与商业性贷款计划分配挂钩、与各支行费用挂钩，由区级财政承担的第二轮挂帐贴息资金基本到位，第三轮挂帐地方财政贴息到位达78；坚持灵活调度和头寸限额管理，减少闲置资金和不合理资金占用，全行资金运用率始终保持在100以上；抓住贷款集中投放的时机捆绑营销，做好代理保险、国际结算、国际贸易融资、票据承兑和贴现等“多单”作业，实现中间业务收入200万元，同比增加61万元，收入渠道多元化格局初步形成。三、创新动力机制提高激励效益运用严格、规范的经营绩效考评体系，强化执行力文化建设，是营业部创新动力机制，实现管理出效益的具体体现。年初，营业部结合业务发展的实际，建立健全了以利润计划为核心的19项经营绩效考评办法，设立了突出贡献奖，创新了业务发展的激励型动力机制，完善了工资、奖金、费用等资源分配机制。一是围绕经营绩效考评办法，加强增收节支管理。在保“开门”、保“人头”的基础上，实行财务费用分配与等级行挂钩，与超利润、清收盘活、财务挂账地方贴息、商业性中长期贷款项目营销挂钩，奖金与经营指标、超利润额挂钩，引导财务资源向效益好、业务发展快、资产质量优的行倾斜，充分调动各行加快业6/6务发展的积极性，有效激发了创利潜力，充分发挥了资源配置对经营效益的促进作用。二是严格风险控制，杜绝了新增不良贷款。营业部注重把握发展规律，认真处理好效益与业务发展和防控风险的关系，实施稳健经营。建立健全了以信用风险管理为主，防控操作风险和其他经营风险并举的全面风险管理体系；严格准入制度，实行“四个一律不贷”，从源头上防范信贷风险；完善信贷管理机制；坚持从严治行，严格执行违规违纪处理办法、客户服务“五不准”、机关员工“十不准”，以及信贷工作“三项制度”，进一步规范员工行为，实现了安全经营无失