农行分行建设高效能机关的理论探讨

1/18农行分行建设高效能机关的理论探讨城区机构扁平化改革后，机关直接经营和管理范围扩大，业务经营重心上移，后台业务支撑进一步集中。怎样在新形势下强化营销职能，提高运行效率，增强服务意识，成为当前建设高效能机关的工作重点。笔者拟结合农行荆州分行实际，进行理论探讨。一、当前机关运行中存在的问题。1、思想转型未适应改革需要。扁平化改革不仅是一次组织机构的变革，更是一种管理思想的变革，是以提高机关管理效率和增强营销职能的改革。但机关员工思想意识未能适应此次改革的需要，存在着“穿新鞋走老路”的现象，重管理轻经营，重指导轻服务，经营管理思想转型滞后于改革需要，营销意识、服务意识未能有效树立。2、职能发挥不充分。一是新的业务流程和执行流程急待搭建。扁平化改革打破了原有的管理层级，各项业务流程和执行流程急需尽快搭建，条线之间的职能划分、横向纵向的协调配合、岗位之间的职责确定需要重新梳理和调整。二是执行流程不畅。一方面，条线之间、部门之间、岗位之间职能交叉，协调配合不到位；另一方面，正常的业务流程在部门之间分割且协调衔接难度增大，各部门各自为政，导致决策与执行不能有效对接。如法人客户分层营销、分层管理，但客户营销与贷后管理人为割裂，由不2/18同部门承担，导致权责难以划清，权责不对等。3、运行效率不理想。一是绩效考核体系未适应改革的需要，信息化集成程度不高，评价体系不完备，评价标准未细化，评价过程未实现动态管理。二是执行监督跟进不及时。工作中，对执行情况未能有效进行过程控制，不能及时发现执行过程出现的问题和困难，进行针对性地改进和纠偏，从而错过了解决问题的有效时机。二、提高服务效率，强化营销职能，打造高效能机关1、提高服务效率。一是重新梳理和制定综合协调流程和机制。根据扁平化管理的要求，对涉及到跨部门、跨条线的业务流程和办事流程进行重新规范，确定牵头主责任部门和主责任人。特别对业务归属重新调整的，更要尽快制定，及时规范。对无法确定业务归属部门或基层不知该业务归属何处的，由综合办公室进行统一受理。二是汇编办事指南。将所有业务流程和办事环节进行集中汇编，制成办事指南，以便指导工作，提高办事效率。对所有流程均明示领导责任人、环节责任人、岗位责任人及投诉受理部门、责任追究的依据和形式。三是细化首问负责制、限时办结制、服务承诺制，规范其受理登记、移送转交、督办（催办）责任、结果（进度）反馈、监督管理等执行环节，并由部门专人统计受理数量和办结数量，并以此作3/18为岗位和部门职责履行考评的依据。四是全面推行网上办公。通过网络平台工具，建立办事咨询、受理、催告、督办、投诉专栏，接受基层提交事项，由综合办公室移送相关部门，同时定期公布受理情况、处理环节进度、督办人和办理责任人名单，强化过程控制。五是完善监督制约机制。由综合办公室按月对各部门的受理办结率、限时办结率、首问负责率公布排名，对难重点问题进行分析总结，进一步加强督办力度，同时开展部门满意度考评，实行奖惩激励。2、强化直销职能。根据以“以市场为导向，以客户为中心”的原则，按照客户线和产品线重构流程，再对业务性质相同、职能重叠或职能割裂的部门进行整合，精减执行流程。一是建立经营与管理相分离的管理体系。根据机关管理要求，逐步改革目前机关前、中台部门管理与经营一体、重点不明、职能交叉的现象，逐步构建管理和经营相分离的前后台机关，对应实行管理型和经营型的两套不同的考核体系。同时，在部门内部实行经营岗与管理岗相分离的考核体系，对应实行不同的量化考核标准。二是提高网点营销审贷效率。将公司、机构、三农对公、法人客户中心对网点法人信贷业务的初审职能上移至信贷管理部，考虑到部门分离的原则，在信贷管理部下设法人客户贷款审查中心，专业接受网点贷款审查，从而在内部实行4/18“一站式”服务，提高网点营销效率。三是实行大部制管理和试行准事业部制。对机关前、中台信贷部门打破现有管理层级和区域分工，按客户、产品进行综合划分，设立法人客户部和个人客户部，实行“专业化销售专业化管理”的大部制管理运作，强调内部协同合作和人力资源的灵活调配，减少内部壁垒，以适应高度市场化的信贷营销竞争。同时，在这两个部门之下可以按产品、行业和客户类型进行分类，设立项目营销组，可以及时根据市场热点变化，调配营销组人员结构和资源配置，提高营销绩效。在此基础上，实行准事业部制运作，事业部通过内部转移定价实行模拟独立核算，确保责、权、利对等；客户经理实行产品营销计价考核和项目营销奖励制，强化其营销职能。事业部内设风险审查岗，将风险控制前移。客户经理实行以客户名录管理和营销区域划分相结合的岗位责任制，消除营销管理的“真空地带”和“重叠地带。四是规范营销维护管理流程。对2000万元以上的新增法人信贷客户按照分层营销、分层管理的原则，由分行集中营销管理，实行“谁营销、谁调查、谁管理、谁负责到期收回”原则，增强客户经理营销维护责任感，保证贷款营销维护管理的延续性和完整性，使权责界限明晰，权责对等。对2000万元以上的存量客户依据客户类型进行划分，对信贷管理要求高的跨区域的集团性客户和贷款余额过5000万元的大户实5/18行集中上收到分行前台维护管理，对不属于这两类的存量客户则由各支行管理，保证管理的延续性和完整性。五是有区别地适当扩大授权范围。对优质客户群体众多、营销管理能力强、员工社会资源丰富的城区一级支行，可根据其管理水平区别对待，适度扩大授权范围，将营销发起和调查上限提高到5000万元1亿元，减少调查审查中间环节，缩短管理链条。六是实行利益共享机制，对营销发起、调查、审查、审批各环节责任人实行按营销贷款创造净利润的比例提取奖励费用，奖励费用实行比例延付制，即40当期支付，60贷款收回后支付，真正实现责任分担、利益共享，从而最大限度地调动机关和基层、前台和后台、经营行和管理行的积极性。七是实行首席客户经理制。根据客户规模、行业特点和金融需求，对等明确一名首席客户经理，由其牵头组建由各业务条线、多个部门成员组织的的营销服务团队，配齐行业经理、产品经理、客户经理和风险经理，实行定期信息沟通和汇报机制，负责产品设计方案、客户分析报告、业务风险分析和信息反馈，逐步建立全行综合营销、整体联动、协调一致的客户营销服务体系。3、科学绩效管理。一是引入电子人力资源管理系统（EHR）。电子人力资源管理系统可通过参数设置，将考核标准细化到岗位、到个人，实现绩效考核全员在线打分,实6/18现动态管理，极大的提高了考核效率,降低了考核成本。同时，根据绩效考核结果，系统自动计算相应得分，对个人绩效做出评价，并根据考核成绩结合绩效奖惩制度，自动核算绩效工资。在此基础上，通过不同角度、不同方式对考核结果进行分析和统计，如单人对比分析、多人对比分析、综合分析等，自动生成每人一张的考核评语、考核反馈表等，大量缓解人力资源部门考核的工作强度。通过员工自助、经理自助平台，员工可以在线查看个人的绩效考核结果，领导可以针对骨干人员的绩效情况进行追踪，让绩效管理真正成为团队前进的助推器。在考核参数的设定上，对能够量化的岗位考核标准，如前台营销岗位的客户新增数、存贷款净增积数、利息收入和中间业务收入、产品营销数量、访客次数等业务指标的设定，要根据全行个人业务量测算平均标准，突出重点项目，再根据机关实际和业务需要进行调整；对很难量化的管理岗位，要模拟量化，并与量化指标相结合，形成全面量化体系。如办公室主任岗位可设定文件管理及时率和差错率、领导对文件起草满意度、保密和印章管理出错率、综合档案管理完整性和准确率、信访处理率、督办办结率和限时完成率、后勤服务满意率等9大核心指标，并与调研次数、会议组织次数和控制率、内外宣传数量等数量指标相结合，形成完整的考核指标体系。同时，要根据实际情况，及时修正有7/18关指标，加强工作质量管理，强调效益观念，对片面追求工作速度和业务数量的行为要进行纠正和处理，如客户开发数量考核，要加入客户开发效益评价指标等。二是强化激励引导。对工作业绩突出的部门和个人，加大资源配置力度，增加专业职称晋升渠道，提供职务晋升机会，提高个人收入，从经济待遇和政治待遇两方面进行倾斜，从而激发其工作积极性。对业绩落后的实行警示提醒制、干部戒免谈话制、末位淘汰制，增强考核的严肃性和威慑力。三是实行员工等级管理制。依据电子人力资源管理系统绩效考核的结果，结合学历水平、从业资格和从业年限，将员工按管理岗位和营销岗分别实行客户经理和行员等级制。同时，实行明确任职标准，实行动态管理，每年进行一次资格审查，实行资格聘任制。四是灵活考核形式。在电子人力资源管理系统之外，还可开展形式多样的评比活动和业务技术比武，如举办各条线的业务档案展评、业务技术比武、营销竞赛等活动；可分条线开展“金点子”征集比赛，从产品开发、客户管理、流程管理等各方面征求各种创意思维，并给予一定的物质和精神奖励，鼓励员工创造性地开展各项工作。4、加强科技支撑。一是实行网络智力支撑。以现代通讯技术为手段，吸纳全市营销、理财、法律和管理等方面的专业人才组建虚拟智力团队，开展网络培训、业务咨8/18询答疑、法律援助、在线理财、大客户服务等远程业务援助。一旦业务需要，可立即组建实体团队，提高工作效率。同时，实行规范化流程操作，建立一套人员管理办法、费用报销、绩效考核等管理办法，建立长效合作机制。二是增强网络增值服务功能。全面应用远程教育、视频会议、IP电话等网络增值功能，进一步降低管理成本，扩大管理范围。三是加快推广运用上级行已开发推出的各类管理系统。在推广过程中，要加强制度规范，对使用环节和管理环节明确岗位责任，做到定人、定岗、定责，并对推广效果实行后评价制度。四是加快各类实用管理系统的研发工作。根据扁平化管理的需要，在成本核算的基础上，开发出分部门、分产品、分客户的财务核算分析系统，为管理决策提供更多信息；完善和提升数据库功能，增加分析指标和应用口径，解决当前业务报表重复填制、数据流向复杂、评价指标体系不统一的问题；开发运用各类公文模版应用系统，解决当前客户经理和网点主任素质参差不齐、不能熟练掌握和运用各类应用文体、影响工作效率和质量的问题；开发风险管理网络体系和风险计量模型，提高风险管理水平。5、细化执行监督。一是强化制度执行。按照有利于执行的标准，梳理、精减和规范现有制度，通过广泛征求意见，将制度中有碍执行的条款和规定进行删除和精简，9/18并将所有部门职责、岗位职责进行制度汇编，制定荆州分行员工手册。在此基础上，严格责任追究，对违反制度规定的一律按章处理，决不姑息迁就，确保制度的严肃性和权威性。对违规违纪问题，引进“零容忍”制度，无论是否造成损失，一律“赔罚、走人、移交”。二是广泛开展业务调研和专题调研活动，对工作中出现的难点、重点、热点问题开展有针对性的调查研究和执行监督，及时解决问题，提高系统运行效率。三是强化过程监督。以工作进度表和督办推进表为形式，细化执行监督环节，同时加强过程监督的实时性，及时反馈和分析过程监督信息，及时跟进，便于及时解决执行过程中的各种问题。四是加强对监督结果的分析，从中找到执行不力或执行效果好的原因，对带共性和反复发生的问题实行专项整治，强化基础管理措施；对执行效果好的要及时总结成功经验，及时予以表扬、肯定或奖励，并积极推广、“克隆”。城区机构扁平化改革后，机关直接经营和管理范围扩大，业务经营重心上移，后台业务支撑进一步集中。怎样在新形势下强化营销职能，提高运行效率，增强服务意识，成为当前建设高效能机关的工作重点。笔者拟结合农行荆州分行实际，进行理论探讨。一、当前机关运行中存在的问题。1、思想转型未适应改革需要。扁平化改革不仅是一10/18次组织机构的变革，更是一种管理思想的变革，是以提高机关管理效率和增强营销职能的改革。但机关员工思想意识未能适应此次改革的需要，存在着“穿新鞋走老路”的现象，重管理轻经营，重指导轻服务，经营管理思想转型滞后于改革需要，营销意识、服务意识未能有效树立。2、职能发挥不充分。一是新的业务流程和执行流程急待搭建。扁平化改革打破了原有的管理层级，各项业务流程和执行流程急需尽快搭建，条线之间的职能划分、横向纵向的协调配合、岗位之间的职责确定需要重新梳理和调整。二是执行流程不畅。一方面，条线之间、部门之间、岗位之间职能交叉，协调配合不到位；另一方面，正常的业务流程在部门之间分割且协调衔接难度增大，各部门各自为政，导致决策与执行不能有效对接。如法人客户分层营销、分层管理，但客户营销与贷后管理人为割裂，由不同部门承担，导致权责难以划清，权责不对等。3、运行效率不理想。一是绩效考核体系未适应改革的需要，信息化集成程度不高，评价体系不完备，评价标准未细化，评价过程未实现动态管理。二是执行监督跟进不及时。工作中，对执行情况未能有效进行过程控制，不能及时发现执行过程出现的问题和困难，进行针对性地改进和纠偏，从而错过了解决问题的有效时机。二、提高服务效率，强化营销职能，打造高效能机11/18关1、提高服务效率。一是重新梳理和制定综合协调流程和机制。根据扁平化管理的要求，对涉及到跨部门、跨条线的业务流程和办事流程进行重新规范，确定牵头主责任部门和主责任人。特别对业务归属重新调整的，更要尽快制定，及时规范。对无法确定业务归属部门或基层不知该业务归属何处的，由综合办公室进行统一受理。二是汇编办事指南。将所有业务流程和办事环节进行集中汇编，制成办事指南，以便指导工作，提高办事效率。对所有流程均明示领导责任人、环节责任人、岗位责任人及投诉受理部门、责任追究的依据和形式。三是细化首问负责制、限时办结制、服务承诺制，规范其受理登记、移送转交、督办（催办）责任、结果（进度）反馈、监督管理等执行环节，并由部门专人统计受理数量和办结数量，并以此作为岗位和部门职责履行考评的依据。四是全面推行网上办公。通过网络平台工具，建立办事咨询、受理、催告、督办、投诉专栏，接受基层提交事项，由综合办公室移送相关部门，同时定期公布受理情况、处理环节进度、督办人和办理责任人名单，强化过程控制。五是完善监督制约机制。由综合办公室按月对各部门的受理办结率、限时办结率、首问负责率公布排名，对难重点问题进行分析总结，进一步加强督办力度，同时开展部门满意度考评，实行奖12/18惩激励。2、强化直销职能。根据以“以市场为导向，以客户为中心”的原则，按照客户线和产品线重构流程，再对业务性质相同、职能重叠或职能割裂的部门进行整合，精减执行流程。一是建立经营与管理相分离的管理体系。根据机关管理要求，逐步改革目前机关前、中台部门管理与经营一体、重点不明、职能交叉的现象，逐步构建管理和经营相分离的前后台机关，对应实行管理型和经营型的两套不同的考核体系。同时，在部门内部实行经营岗与管理岗相分离的考核体系，对应实行不同的量化考核标准。二是提高网点营销审贷效率。将公司、机构、三农对公、法人客户中心对网点法人信贷业务的初审职能上移至信贷管理部，考虑到部门分离的原则，在信贷管理部下设法人客户贷款审查中心，专业接受网点贷款审查，从而在内部实行“一站式”服务，提高网点营销效率。三是实行大部制管理和试行准事业部制。对机关前、中台信贷部门打破现有管理层级和区域分工，按客户、产品进行综合划分，设立法人客户部和个人客户部，实行“专业化销售专业化管理”的大部制管理运作，强调内部协同合作和人力资源的灵活调配，减少内部壁垒，以适应高度市场化的信贷营销竞争。同时，在这两个部门之下可以按产品、行业和客户类型进行分类，设立项目营销组，可以及时根据市场热点变化，13/18调配营销组人员结构和资源配置，提高营销绩效。在此基础上，实行准事业部制运作，事业部通过内部转移定价实行模拟独立核算，确保责、权、利对等；客户经理实行产品营销计价考核和项目营销奖励制，强化其营销职能。事业部内设风险审查岗，将风险控制前移。客户经理实行以客户名录管理和营销区域划分相结合的岗位责任制，消除营销管理的“真空地带”和“重叠地带。四是规范营销维护管理流程。对2000万元以上的新增法人信贷客户按照分层营销、分层管理的原则，由分行集中营销管理，实行“谁营销、谁调查、谁管理、谁负责到期收回”原则，增强客户经理营销维护责任感，保证贷款营销维护管理的延续性和完整性，使权责界限明晰，权责对等。对2000万元以上的存量客户依据客户类型进行划分，对信贷管理要求高的跨区域的集团性客户和贷款余额过5000万元的大户实行集中上收到分行前台维护管理，对不属于这两类的存量客户则由各支行管理，保证管理的延续性和完整性。五是有区别地适当扩大授权范围。对优质客户群体众多、营销管理能力强、员工社会资源丰富的城区一级支行，可根据其管理水平区别对待，适度扩大授权范围，将营销发起和调查上限提高到5000万元1亿元，减少调查审查中间环节，缩短管理链条。六是实行利益共享机制，对营销发起、调查、审查、审批各环节责任人实行按营销贷款创造净利14/18润的比例提取奖励费用，奖励费用实行比例延付制，即40当期支付，60贷款收回后支付，真正实现责任分担、利益共享，从而最大限度地调动机关和基层、前台和后台、经营行和管理行的积极性。七是实行首席客户经理制。根据客户规模、行业特点和金融需求，对等明确一名首席客户经理，由其牵头组建由各业务条线、多个部门成员组织的的营销服务团队，配齐行业经理、产品经理、客户经理和风险经理，实行定期信息沟通和汇报机制，负责产品设计方案、客户分析报告、业务风险分析和信息反馈，逐步建立全行综合营销、整体联动、协调一致的客户营销服务体系。3、科学绩效管理。一是引入电子人力资源管理系统（EHR）。电子人力资源管理系统可通过参数设置，将考核标准细化到岗位、到个人，实现绩效考核全员在线打分,实现动态管理，极大的提高了考核效率,降低了考核成本。同时，根据绩效考核结果，系统自动计算相应得分，对个人绩效做出评价，并根据考核成绩结合绩效奖惩制度，自动核算绩效工资。在此基础上，通过不同角度、不同方式对考核结果进行分析和统计，如单人对比分析、多人对比分析、综合分析等，自动生成每人一张的考核评语、考核反馈表等，大量缓解人力资源部门考核的工作强度。通过员工自助、经理自助平台，员工可以在线查看个人的绩效15/18考核结果，领导可以针对骨干人员的绩效情况进行追踪，让绩效管理真正成为团队前进的助推器。在考核参数的设定上，对能够量化的岗位考核标准，如前台营销岗位的客户新增数、存贷款净增积数、利息收入和中间业务收入、产品营销数量、访客次数等业务指标的设定，要根据全行个人业务量测算平均标准，突出重点项目，再根据机关实际和业务需要进行调整；对很难量化的管理岗位，要模拟量化，并与量化指标相结合，形成全面量化体系。如办公室主任岗位可设定文件管理及时率和差错率、领导对文件起草满意度、保密和印章管理出错率、综合档案管理完整性和准确率、信访处理率、督办办结率和限时完成率、后勤服务满意率等9大核心指标，并与调研次数、会议组织次数和控制率、内外宣传数量等数量指标相结合，形成完整的考核指标体系。同时，要根据实际情况，及时修正有关指标，加强工作质量管理，强调效益观念，对片面追求工作速度和业务数量的行为要进行纠正和处理，如客户开发数量考核，要加入客户开发效益评价指标等。二是强化激励引导。对工作业绩突出的部门和个人，加大资源配置力度，增加专业职称晋升渠道，提供职务晋升机会，提高个人收入，从经济待遇和政治待遇两方面进行倾斜，从而激发其工作积极性。对业绩落后的实行警示提醒制、干部戒免谈话制、末位淘汰制，增强考核的严肃性和威慑力。16/18三是实行员工等级管理制。依据电子人力资源管理系统绩效考核的结果，结合学历水平、从业资格和从业年限，将员工按管理岗位和营销岗分别实行客户经理和行员等级制。同时，实行明确任职标准，实行动态管理，每年进行一次资格审查，实行资格聘任制。四是灵活考核形式。在电子人力资源管理系统之外，还可开展形式多样的评比活动和业务技术比武，如举办各条线的业务档案展评、业务技术比武、营销竞赛等活动；可分条线开展“金点子”征集比赛，从产品开发、客户管理、流程管理等各方面征求各种创意思维，并给予一定的物质和精神奖励，鼓励员工创造性地开展各项工作。4、加强科技支撑。一是实行网络智力支撑。以现代通讯技术为手段，吸纳全市营销、理财、法律和管理等方面的专业人