对农发行有效提升信贷风险防控能力的调查

1/11对农发行有效提升信贷风险防控能力的调查贷后管理是有效防范和控制贷款风险的重要制度与手段，是关系到信贷资产质量的关键环节。农发行自拓展商业性贷款业务以来，从贷前调查、审查、审议审批到贷款发放、收回各环节，逐步实施了前后台相互分离制衡，审议审批相互支持制约，有权决策人的贷款行为得到了规范，有效控制了信贷决策各环节的能力风险和道德风险。但是，在实际工作中，重放轻管，重贷轻收，重拓展、轻维护的倾向仍然存在，贷后制度落实不到位，贷后管理不深入，信息不对称等问题仍然较为突出，成为当前信贷风险控制的薄弱环节，给业务发展带来一定的负面影响。今年以来省行党委开展的“管理年”活动，又把防控信贷风险列为工作的重中之重。为了满足自身经营的需要，确保有效发展和可持续发展，贷后管理作为信贷业务经营和管理的重点，摆在了越来越重要的位置。为此，本人按照学习实践科学发展观活动的要求，深入调研了当前贷后管理中存在的有关问题，探讨了下一步贷后管理的工作要求和落实措施。一、当前贷后管理中存在的问题和原因自2016年9月中国农业发展银行关于进一步加强贷后定期检查的意见下发实施以来，由于各级行领导对2/11贷后管理工作的重视，以及客户经理和风险经理的不懈努力，贷后管理的薄弱环节得到了有效缓解。但是，从银监局、财检办和总行、省行检查等内外部监管检查情况以及贷后管理的实际工作看，仍然暴露出一些问题，主要表现（一）岗位职责不清，制度落实不到位。贷后管理是指从贷款发放或其他信贷业务发生后直到本息收回或信用结束全过程信贷管理行为的总和，包括账户监管、贷后检查、风险预警、贷款风险分类、档案管理、有问题贷款处理、贷款收回和总结以及客户关系维护等内容。对客户经理、风险经理及相关人员的职责界定和分工，没有具体明确和细化，容易导致职责不清，形成贷后管理的空档。（二）贷后管理不深入，贷后检查流于形式。存在客户经理不按规定时间和频次进行贷后检查、贷后检查不及时或贷后不进行跟踪检查等问题；对客户的跟踪检查不深入、走形式、应付于事，有些客户经理对客户及信贷业务风险评价不客观，不能动态、准确地反映客户财务及经营变动情况，深层次分析揭示客户风险，使信贷资金完全处于失控状态，逐步加大了银行风险控制的难度。（三）岗位职责标准不清，考核不到位。制定岗位职责标准不具体，支行对客户经理和风险经理的考核管理不到位，没有将贷后管理职责履行情况纳入对客户经理和3/11风险经理的考核，调动不起其贷后管理的积极性和主动性。（四）客户经理和风险经理的贷后管理主体作用没有得到充分发挥。客户经理和风险经理作为贷后管理的管户主责任人和风险监控主责任人，是贷后管理的主体，是贷后管理制度的具体落实责任人。客户经理对自己的贷后管理岗位内容不明确，职责履行不到位。风险经理职责还不清楚，对客户部门贷后管理落实情况的检查督导职责履行不到位，对贷后检查不规范、流于形式的问题视而不见，且支行风险经理为兼职，风险监控只是“副业”，造成贷后管理岗位主体虚设，弱化了对贷后管理的监督。（五）风险预警及处置机制尚未真正建立并发挥作用，没有形成上下联动、部门配合、反应灵敏的风险预警及处置机制。风险预警及处置机制是贷后管理的核心，但从当前实际看，各行风险预警及处置机制的作用发挥得不好。主要表现为以下几个方面一是风险管理人员对风险的识别能力不足，对客户潜在风险不能及时发现，或对风险信号不敏感，不深入企业了解客户信息，对企业改制、高管人员变更、市场及政策环境变化等引起的客户经营风险发现不及时或引不起高度重视，不认真分析其对我行信贷资金的影响；二是风险信号预警后处置不及时或不进行处置，对预警信号不持续跟踪监管或采取处置措施；三是4/11对信贷风险事前不预警，事后预警，贻误风险处置时机。（六）信息传导机制不健全，信息不对称问题突出。一是信贷前后台之间存在客户信息不对称问题。客户经理是联系银行与企业的纽带，应掌握客户第一手的信息和资料，客户经理如果对企业调查了解不深入、不全面、不细致，或对客户信息隐瞒不报、报告不全，就会造成信贷决策的信息不对称，有时甚至会造成信贷决策失误。二是客户营销和管理层次不对等造成信息不对称。尤其是信贷审批权限上收以后，客户管理中的信息不对称问题越来越突出。三是集团客户贷后管理难度大，信息不对称问题突出，风险相对集中。集团性客户关联关系复杂，关联交易频繁，银行难以及时、准确地掌握集团真实财务和风险状况，且集团客户往往跨行开户，实行分级管理，极易形成信息不对称风险。集团性客户的贷后管理，尤其是集团客户信贷资金使用情况的监管，成为贷后管理的难点和重点。（七）信贷业务档案管理不规范。不符合档案管理规范化、制度化、标准化的规定。分析上述问题产生的原因，主要有以下几个方面一是对贷后管理培训工作抓得不够、不及时。有关人员对贷后管理制度文件不主动学习，对制度规定不了解，不知道该怎样履行岗位职责；二是部分支行、部门和信贷人员制度观念不强，对制度落实情况的检查监督不够，致使贷5/11后管理制度落实不到位；三是部分领导对贷后管理的重视程度不够，认识不到位，放松了贷后管理；四是部分信贷人员能力不足，不能深入落实贷后管理有关规定，深层次分析和揭示客户风险，无法准确识别各类风险信号，不能适应岗位工作；五是有些信贷人员工作态度不端正，不按规定对信贷资金使用情况进行检查监督，使贷后检查流于形式。贷后管理不到位的危害深重。从贷后管理工作存在的问题看，有主观原因，也有客观因素。不论是主观问题，还是客观因素，这些问题的存在，都会给我行信贷资金的安全埋下隐患，必然会影响到我行的可持续发展。我们必须深刻认识当前贷后管理中存在的各类问题的危害性，从思想上提高对贷后管理重要性的认识，认清形势，正视贷后管理工作的难点，抓住贷后管理工作的重点，下决心、下大力气，切实搞好贷后管理。二、加强贷后管理的措施和要求强化贷后管理有较强的现实意义。贷后管理与贷前决策相比，银行失去了对信贷资金控制的主动权，且信贷业务发生后直至贷款收回的时间较长，不确定因素较多，在此期间，企业经营充满着风险的变数，客户经营情况、财务状况受市场、行业与政策因素的影响会发生变化，贷款发放时没有风险，并不意味着将来就没有风险。能否及6/11时发现和处理风险信号，对信贷资金的安全和增效作用绝不亚于贷前决策。另外，风险具有迁徙性，风险迁徙的“祸水”往往从管理水平较高的企业转移到管理水平较低的企业。因此，全面落实贷后管理制度，进一步规范和加强贷后管理，通过深入的贷后管理，对风险的迁徙未雨绸缪，防患于未然，不断提高风险管理的预见性、主动性和有效性，加强对风险的前瞻性思考，对企业的生命周期、经营管理的异常变化进行深入研究，不断进行跟踪监控，提高客户风险的洞察力和判断力，及早发现风险信号，并根据客户风险情况有预见性的调整信贷策略，有效控制、防范和化解信贷风险，是促进信贷业务有效发展和经济效益有效提高，增强持续竞争力的根本保证。贷后管理要坚持分级管理、职责明确、权责对称、检查到位、及时预警、快速处理的原则，其基本要求是要建立涵盖各项信贷业务、全辖范围的风险管理系统，运用风险量化的方法，对发生后信贷业务进行持续性和全过程的监控，从而确保各项信贷制度的有效落实，做到及时发现和化解信贷风险，将可能造成的信贷损失降至最低，确保信贷经营健康有序发展。按照贷后管理的上述原则、要求和目标，结合贷后管理工作的实际，今后应重点做好以下几个方面的工作（一）加强对贷后管理制度的学习，提高信贷人员7/11的业务素质，使其全面掌握贷后管理的各项规定，认真履行好各部门、各岗位职责。近年来，上级行不断出台进一步加强贷后管理等一系列文件规定，贷后管理制度体系日益完善，为贷后管理的深入实施提供了制度保证。作为贷后管理制度的执行者、落实者，信贷人员只有认真学习制度，以信贷制度约束信贷经营行为，才能深刻领会和把握制度的内涵，履行好各自的职责，才能确保贷后管理目标的实现。要加强对信贷从业人员的培训工作，全面提高信贷人员的业务素质，尽快适应当前贷后管理工作的需要。（二）明确职责、上下联动、部门配合、分工合作、形成合力，充分发挥客户经理和风险经理在贷后管理中的主体作用。通过客户经理、风险经理的交叉控制和岗位制约，强化“双线”监控，加强对信贷业务全过程风险控制。一是按照贷后管理经营主责任人负责制的原则，逐户明确贷后管理主责任人、管户主责任人和风险监控主责任人，明确职责与分工，落实贷后管理职责。对贷后管理中的空档部分，要进一步明确职责分工，确保贷后管理工作无遗漏、不脱节，全过程、全方位落实好贷后管理。二是加强对客户经理和风险经理贷后管理工作的考核，将贷款质量和贷后管理职责落实情况纳入客户经理和风险经理考核指标体系，充分利用好考核机制的激励约束作用。（三）认真落实贷后检查制度，有效防范控制贷后8/11风险。一是要加强对客户账户、信贷资金流向、信用状况、经营情况和财务状况等的动态跟踪与监测，深入分析研究客户风险状况，及早发现风险信号，并根据客户风险状况制定相应的信贷策略，杜绝贷后检查流于形式的问题。二是要制定切实有效的账户监管办法，避免会计和信贷在账户资金监管中“两张皮”的现象，制定合理有效的信贷资金监管方案，严格按照贷后管理实施细则的规定，会计部门和客户部门共同配合，做好账户监管工作，严控资金流向，防止客户资金挪用风险。三是加大责任追究力度，对贷后检查流于形式、应付于事，贷后检查应发现而未发现，或发现问题不如实报告、出现问题不作处理的，一经查出，按照贷后管理处罚规定对有关责任人进行严肃处理。（四）健全风险预警及处置机制，建立风险信号的快速反应机制，落实风险分析例会制度。要建立健全上下联动、部门配合、反应灵敏的风险预警及处置机制，对出现的可能影响到信贷资金安全的各类风险信号，要按照“谁发现、谁预警”的原则，及时提示预警，及时报告，及时处理。对情况紧急、风险较大的风险信号，要及时召开风险分析会，制定应对措施，做好风险防范和处置工作。（五）建立并完善信息传导机制，落实好“四个制度”，防范信息不对称风险。一是建立定期信息发布制度。9/11客户经理应按季对客户经营情况、财务状况等进行分析评价，形成报告报信贷管理部门，风险经理应按季对本行管理客户进行风险监测分析，并将分析报告及相关信息及时发布支行或客户部门。二是建立重点客户联席会议制度。每年组织重点客户经营情况、财务状况、授信用信情况和综合收益进行分析，综合评价客户整体风险状况，制定、调整信贷策略和风险防范控制措施。三是建立重大信贷风险事项管理报告制度。支行及客户部门要将信贷业务经营中发生的各类重大事项及时报告，存在风险的要在当日向决策层汇报，及时召开风险分析会议，制定风险控制化解措施，并停止发放新贷款。四是落实并利用好定期报告制度。贷后管理定期报告制度要求每半年要对客户经营、财务状况等进行分析评价，形成分析报告，提交贷审会审议。支行与前台部门要按照定期报告制度的要求，加强信息沟通与交流，消除客户管理中的信息不对称问题。（六）在线监测和风险分析要形成制度化。要督促有关部门按月对本行信贷业务及客户风险状况、贷后管理情况进行在线监测，按季形成分析报告，对监测发现的有关情况要进行通报整改，并形成制度。要继续坚持按季对本级审批的信贷业务及客户贷后管理落实情况和风险状况进行在线监测和风险分析，并通过监测中心会议纪要、信贷风险监测通报等形式向全辖发布，有效监控重点客户和10/11本级行审批信贷业务的风险状况及贷后管理落实情况。（七）加强集团性客户风险管理，严密防范和控制集团性客户及关联企业的贷款集中性风险。一是有关部门和支行要高度关注集团客户信贷风险，深入落实总行、省行加强集团性客户风险管理的意见，建立“统一授信、集中控制、分级监管、职责明确”的管理模式，认真落实管理行、主办行、协办行制度，防范集团性客户多头授信、重复授信和过度授信风险。二是对集团性客户应指定业务素质高、管理经验丰富的客户经理组成客户经理小组，专门负责集团性客户的系统营销、信息收集和贷后管理等工作，要对集团客户行业发展、组织架构、财务状况、担保能力、资信状况、资金流向等变动情况及其原因进行持续、动态的监测。特别关注集团性客户贷款资金流向以及关联企业间财务往来，加强对关联交易的监督，防止集团成员通过关联交易转移资产，恶意悬空银行债权。三是通