对城区信用社网点推行“扁平化管理”的思考

1/5对城区信用社网点推行“扁平化管理”的思考少一个层次多一分效率对农村信用社城区网点推行“扁平化管理”的思考作者车岳所谓“扁平化管理”，就是指通过缩短经营管理通道和路径，扩大经营管理的宽度和幅度，进而提高经营管理效率和市场竞争力。具体对农村信用社来说，就是通过破除农村信用社自上而下的垂直高耸的结构，减少管理层次，增加管理幅度来建立一种紧凑的横向组织，达到使农村信用社变得灵活、敏捷，富有柔性、创造性的目的。主要特征对农村信用社来说，“扁平化管理”的主要特征，是精炼经营管理层次，缩短经营管理通道和路径，扩大经营管理的宽度和幅度。主要有以下几点2/5“扁平化管理”打破了传统的组织结构，代之以运营灵活、操作独立、实效解决问题的模式。在组织结构上，“扁平化管理”要求农村信用社的组织结构是围绕有明确目标的几项“核心流程”建立，而不再是围绕职能部门为中心建立。因此，职能部门的职责将随之逐渐淡化。“扁平化管理”要求农村信用社的资源和权力下放于基层信用社网点，从而形成顾客需求驱动。因为基层农村信用社网点的员工与顾客直接接触，使他们拥有部分决策权而能够避免顾客反馈信息向上级传达过程中的失真与滞后。这将大大改善服务质量，快速地响应市场的变化，真正做到“顾客满意”。“扁平化管理”市场反应较快。“扁平化管理”促使纵向管理层次简化削减中层管理者。这样势必使农村信用社的管理幅度增大，简化繁琐的管理层次，取消一些中层管理者的岗位，使企业指挥链条最短，市场反应也大大加快。“扁平化管理”最终旨在快速响应不断变化的市场需求，减少政策执行中效能传递流失。农村信用社城区网点实行“扁平化管理”对信用社来说意义很大，一是削减了管理层次、扩大了管理的幅度。形成管理层与操作层紧密相联、上下互动的传导机制。二是削减了臃肿的职能部门，缩短了管理路径，大大减少了3/5管理环节，提高了管理效率。三是由集权管理向分权管理转变。有利于增强基层网点经营的灵活性和有效性。四是构建了灵活高效的运作机制。充分调动了大家的积极性、创造性和竞争意识。注意的问题虽然“扁平化管理”对信用社益处多多，但是，在“扁平化管理”推行过程中，一定要因地制宜、适当推进，注意处理好以下几个问题一个企业推行“扁平化”能否真正获得成功，关键在于这种管理理念最终是否得到广大员工发自内心的接受和支持认可，它还将考验决策者是否有足够的智慧将推行“扁平化管理”经营成为一项上至决策层下至员工都积极参与的集体项目。再好的制度管理没有文化和理念的支撑，也是无法发挥作用的，特别需要指出的是，要想使“扁平化”管理真正落到实处，必须调动广大基层员工的积极性和参与热情，不然“扁平化”就会成为无源之水、无本之木。农村信用社推行“扁平化管理”后，管理层级减少，各基层部门的业务范围扩大，横向协作增多，职能权限相对扩大，管理的复杂程度提高。这就必须加强企业内部各部门之间的协作意识和服务意识，构建一个“开放性的、运转灵活、反应迅速”的责任利益共同体，打破以往被4/5“固化”了的僵化体制，尽最大可能地调动员工的工作积极性，最大限度地提高农村信用社的经济效益。突出效益，完善机制。一是完善用人机制。坚持“以效益论英雄”和公正、公开、公平、竞争原则，实行网点负责人、员工末位淘汰制。由联社按季通报、半年考核、年度总评，年度完成效益目标任务的网点，网点负责人继续留任，未完成任务的，网点负责人继续主持工作，但正职降为副职使用，将任务滚动到第二年，如第二年未完成两年考核任务，予以免职，逐步完善员工个人业绩评价体系，加强员工个人绩效考核。二是完善绩效考核机制。制定科学的联社对网点、网点对员工的绩效考核办法。联社对网点按绩效完成情况分配各项费用，网点对个人建立起公开透明的绩效挂钩办法，直接考核到员工个人，做到让员工多劳多得、少劳少得，最大限度地调动员工的积极性和创造性。加强培训，提高素质。农村信用社实行扁平化管理主要还是欠缺好的企业文化以及人员的综合素质较差，记得有一句话说过“小学没毕业，信用社工作二十年”，这种情况在目前日新月异的市场经济发展过程中就不能存在了。因此，要及时更新干部、员工的知识和技能，对员工要加大基础知识、专业知识、市场营