论客户目标管理体制与农行服务创新

1/14论客户目标管理体制与农行服务创新随着金融“全球一体化”、“自由化”、“网络化”的进程加快，金融竞争的白热化及金融国际化的形成已不可避免，而我国加入WTO以后，按照协议规定，我国将要在今年之后完全开放金融市场，这对于正在市场经济体制条件下探索前进的农业银行而言，将面临着前所未有的挑战。为此，农业银行应如何切实转变观念，迅速调整经营发展战略，转换经营管理体制，迅速建立起以“市场为导向，以客户为中心，服务为宗旨，效益为目的”的新型经营管理体制和竞争机制，增强适应和竞争能力。笔者认为，建立以客户目标管理为中心的现代商业银行经营管理体制是一种必然的选择。而坚持以客户目标管理为中心的经管理体制，必须创新农行服务。一、建立以客户目标管理为中心的经营管理体制的必要性首先是金融业发展的需要。随着金融自由化进程加快，金融业务竞争将更加剧烈，趋于白热化，银行将从过去主要靠获取垄断利差收入转向靠提供优质服务获得报酬，银行将更加重视服务质量和市场营销，更加注重经营的拓展，将经营的触角伸向世界每个角落，特别是随着电子通信技术的发展，网络化金融将得到蓬勃发展，未来的金融业不再单纯地追求铺点设2/14摊式的外延扩张，而竞争的加强和技术的发展，将使用未来的金融业可能为客户提供个性的优质服务，金融业的经营将以客户为中心而展开。这就要求我们必须迅速转变观念，调整现在的经营发展战略，建立起以客户目标管理为中心的经营管理体制，才能从过去的本国主义、区域化发展转向全球化，从砖瓦式的布摊设点转向利用现代网络技术的网络金融，从唯我独尊转向客户第一，用全新的农行品牌形象突出个性，争取自我。从巩固和发展优良客户中发展自己，从风险中寻找利润、从以物为主转向以人为本，逐步建立起一个高效、优质、牢固的客户群，这样才能在竞争中求得生存和发展。其次是适应银行经营方式转变的需要。银行是经营货币的特殊企业，具有企业的共性，都要以占有客户为其生存与发展的基础，特别是谁拥有优质客户，谁就能在激烈的银行业竞争中处于领先地位。从我国银行与客户关系的形成过程来看，80年代初期，银行与客户的关系是银行为主的，当时客户的融资选得很少，一般就是银行贷款，各专业银行的服务范围都有明确的界定，所以客户对银行的依赖性很强，客户对银行的忠诚度很高，银行间竞争不大，所有银行提供产品、价格和服务基本一样，互不侵犯。在与客户关系上，由银行决定向客户提供产品、价格和时间等，客户只能被动适应。当进入80年代3/14后期进行企业化经营时，专业银行的服务范围突破了原来的界限，客户融资选择增加，可以通过不同方式和渠道筹集资金，不再过度依赖于某一家银行，而是转向选择能满足特定需要的银行。银行这时主要是推广可以吸引客户并为银行带来盈利的产品和服务，即以产品为主导。银行和客户之间的关系变成互相选择、不固定的、松散的交易关系，银行的产品成为主要跟客户联系的接触点。进入90年代后期，特别是21世纪初期，即现在，当银行进入商业化经营时，银行开始转向以客户关系为主导，即以客户目标管理为中心。这个时期，客户的金融服务需求日益多样化，选择性也明显增强，银行间竞争也进一步加剧，这时银行如果再仅仅提供单一的产品和服务，已很难满足日益变化的多样化需求，而不能更好地满足客户的需求，银行就将丧失市场竞争力，由此促使越来越多的银行改变了过去以产品为主导的经营战略，而转向以客户目标管理为中心。再次，是增强竞争能力的需要。从当前中西方商业银行经营发展现状的比较中我们会发现，西方商业银行对客户的研究和把握在其整个经营发展过程中占有极其重要的地位，是达到经营规模与效益最优的重要原因。而目前农业银行在对客户的研究和把握上仍处于较低水平，以自我为中心，或自我意识在银行整个经营中占据主导地位的指导思想仍普遍地存在，这对我4/14们加入WTO之后，发展和振兴民族金融业将是一个很大障碍。因此，必须打破相对封闭的经营心理，建立开放、外向的经营心态，树立起以客户目标管理为中心的现代商业银行经营理念，并贯穿于经营管理的每一个环节，增强自身的竞争力和环境的适应性。二、坚持以客户目标管理为中心的经营管理体制，必须创新农行服务首先，改革现行机构设置，按客户目标管理设立业务机构。要将现行按业务种类设置机构，转变为按客户群类别设置业务机构。借鉴西方商业银行的经验，全系统可设置为零售银行、公司银行、投资银行和资本市场。其中投资银行和资本市场业务基本上集中在总行；零售银行和公司银行业务则在总行、大区分行，分行按层次、地区合理划分。在零售银行内部可设立零售客户部、客户服务部、理财服务部、信用卡部、产品开发部、人力资源部、公共关系部、业务支持系统等部门；在公司银行内可设立公司服务部、大公司客户服务部、人力资源部、公共关系部、财务部、风险管理部、国际业务部、市场开发部等。从横和纵以及经营管理各处环节处处体现以客户目标管理为中心，为客户提供优质、高效服务。其次，要细分市场、细分客户，确定目标客户群。市场细分是指在调查研究的基础上，根据客户的特5/14点，把整个市场细分为若干个需要的商品和服务的子市场，其中任何一个市场都是有相似需要的客户群，都可被选为银行的目标市场。市场细分有利于银行发现最好的市场机会，制定最佳的营销战略，有利于银行用最少的经费取得最大的经营效益，有利于银行在竞争中生存和发展，有利于银行选择最有盈利潜力的客户，集中资源提供最适当、最有效的服务。当前，农行县（市）支行所面临的市场可划分为三个层次即域内市场和域外市场两个市场，这是第一层次。而在每个市场上又都存在着城乡差别，城市（县城）和乡村对金融产品的需求有着显著差异，因此在第一层次的基础上又可划分为城市（县城）市场和乡村市场两个子市场，这是第二层次。很显然，在第二层次中，按照客户的类别，又可划分为国有企业客户、集体企业客户和个人客户，这是第三层次。农行县（市）支行可通过以上三个层次的市场划分，根据客户的不同金融需求，有针对性、有目的地对域内客户、域外客户，城市（县城）客户、乡村客户以及各类具体客户进行业务拓展和渗透。三是导入客户关系管理系统，运用成熟的资讯科技手段汇集客户信息，进行客户分析。客户关系管理是在客户管理方面比较先进的管理理念和技术模式。它包括了客户资料的收集、加工、分析、归类等系统，能够为银行快速准确地进行客户管理所需信息的集成，这一系统中包含6/14了客户的数据库和客户信息的分析系统，可以从各个角度，选择多种指标对客户进行分析，区分客户重要程度，主要标准就是看给银行带来利润的大小。同时要注意潜在的重点客户，即能给银行带来潜在利润的客户。一般可将服务分四个层次一是基本的、必不可少的服务；二是一般服务，在基本服务基础上增加一些不是对所有客户提供的服务，如电话银行上门服务、设立大户室、代收代付等业务；三是高级服务，包括一些可以不提供但提供了客户会很高兴的服务。如给予一定额度的信用贷款、提高综合授信额度和贷款承诺等；四是全面服务，包括一些客户本身没有想到的，为客户特定提供的服务，如配备客户经理为企业进行全方位的理财服务等。同时按为银行创收多少来排列，也可将客户分为四类，区别对待提供不同层次的服务。企业对银行贡献大小的，要先满足贷款，提供优质服务，贡献小就放在后面。一般地说，银行80的利润来自20的重点客户，所以银行必须集中大部分资源，为这20的客户提供服务，对小户尽可能提供自助服务。四是实行客户价值等级评定制度，科学界定客户市场需求。对客户经济回报的测定和客户市场需求的估价，是开展客户结构调整的基础。目前，农业银行客户千差万别，客户回报率参差不齐。从农行与客户的关系上看，可分为信贷关系与非信贷关系客户两大类。据此，设定客户7/14回报价值为超值、高值、中值、负值四个等级。对信贷关系客户，侧重于企业信用等级，综合收息率和信贷资金归行率等指标的考核。其中，信贷资金归行率包括存款归行率、银行卡和企业结算率、代收代付和其他业务在农行所占比重的综合权衡。如AAA级且信贷资金归行率在80以上的企业为超值客户，依次类推，B级以下长期不能付息的企业则为负值客户。对非信贷关系的被代理客户、事业单位户、非信贷结算户、储户和持卡户，可分别从现金流量、资金收益等方面权衡，其中休眠帐户和休眠持卡户则是必须淘汰的负值客户。对客户价值等级的评定，反映了客户对农业银行经济回报的高低，有利于建立客户档案，实行动态监控，采取针对性措施重点地优选客户并提供特殊的金融服务，也是农业银行对客户服务的调整。界定客户市场需求则是在对存款市场、中间业务市场和信贷消费市场等客户市场按职业、年龄、家庭、企业性质等细分的基础上，动态地分析市场上未被满足的需求和急需的金融服务项目，并据此完善金融服务，创新金融产品，拓展业务领域，进而达到吸引客户和优选客户的目的。五是建立客户服务中心。过去是千家万户进银行，现在是银行要进千家万户。不仅要打破时间、空间的限制，向社会提供全方位的金融服务，还要使农行服务的效率、质量、形象有新的变化，要形成农行产品品牌化，形成个8/14性化、特色化服务。首先，基于互联网的新型客户服务中心，把客户服务中心与互联网集成为一体的，用户可以从WED站点直接进入客户服务中心，用点击按钮的方式实现与对方通话。其次，多媒体客户服务中心，即采取多媒体技术将使客户服务中心在功能上有一个飞跃。当然要实现交互式视频通讯，对用户端也提出了较高要求，所以它仍属于未来客户服务中心。三是虚拟客户服务中心，利用智能化网络技术，建立虚拟客户服务中心。这种客户服务中心，可以是系统庞大，功能齐全，座席数目过千的环球客户服务中心，也可以用这样一个宠大的系统为若干中小企业同时服务，客户服务中心为运营商所有。此外，基于ATM技术的分布式呼叫系统，无线接入的移动客户服务中心等。因此客户服务中心将随着信息技术进步向着智能化、个人化、多媒体化、网络化、移动化的方向发展。由于客户服务中心会给企业带来巨大利润和良好的社会效益，为广大用户带来满意的服务，其快速发展和广泛被采用已成必然。六是对优质个人客户推行VIP服务和收费理财服务。目前，VIP已经成为各商业银行超值服务、情感服务的载体和象征。首先是整合了VIP客户的优惠服务内容。为其提供包括银证通、个人外汇实盘买卖、代理开放式9/14基金销售，债券柜台交易等理财服务在内的特色服务，年度内免费或优惠提供一个保管箱服务。提供特色金融产品，包括办理金穗准贷记卡金卡，优先办理个人消费信贷业务，优先办理个人存单、保单、国债质押贷款业务；对符合贷款条件的经营型客户，还提供优质客户间的保证担保贷款，提供城区繁华地段沿街商业用房抵押的短期流动资金贷款，优先办理商铺贷款、全额保证金和存单质押银行承兑汇票。提供优惠价格，包括实行质押贷款利率优惠，办理银行承兑汇票贴现给予相应利率下浮优惠，对当年累计卡消费到一定额度的实行一次性奖励。在农行储蓄网点设立“VIP（贵宾）窗”，对持“VIP”到农行所辖任何一个网点办理业务的客户，受理业务的员工必须告知本单位负责人出面接待。此外，建立优质个人客户档案，并对这些客户实行定期走访制度。其次，推出收费理财服务。为推出此项服务，农行要开发一套个人理财业务系统。该系统能根据客户的收入、消费、投资、风险承受能力，心理爱好等情况，按照客户的预期目标和具体需求，为客户分析和规划人生不同阶段，如年轻期、成熟期、退休期等时期的财务状况，从而勾勒出客户未来的家庭财务状况蓝图，并以可视化的图表形式提供。同时，该系统还可在投资、风险防范、债务等方面为客户作出进一步的诊断和规划。系统分析的结果，就是农行向客户出具的个性很强的10/14理财建议报告，这份报告根据客户对其财务规划要求的详尽程度不同，价值定于200元至1000元之间，推出收费理财服务，为的是留住高端客户，优化客户结构，更好地吸引和稳定自己的黄金客户。七是要实行客户经理制，为客户提供全面服务。银行对客户进行细分后，就要确定优劣，对优质客户要选派最好的员工加强联系，高层管理人员要成为客户经理制的倡导者和实施者，并且花大量时间去重视客户，与之交流。客户经理作为联系银行与客户的重要桥梁，为客户提供全方位的服务。客户对银行的各种金融产品需求不必再找银行的各个产品部门，而是通过客户经理就可以全部得到办理。银行通过客户经理也可以对客户进行整体的把握，实行统一的客户战略，而不是象过去那样由各产品部门直接面对客户，各个部门之间缺乏联系与沟通，从而很难对客户做总体的分析与把握。客户经理要求做到联系银行与客户之间的各种关系，开发市场，开发客户；依据标准，着力建立起本行的优质客户群；作为客户的策略及财务参谋对客户进行风险预测，及时把握客户的真实运行状况及各种经营信息；研究分析客户的需要并提出解决的办法；协调和争取银行的各项资源（即产品）；及时解决客户的需要，营销银行的产品，为开发新产品服务；了解竞争银行的客户策略及时提出对策、建议。11/14这样，通过客户经理管理，全面为客户服务，从而为银行赚取合理的回报。八是要加快电子化建设，提高金融产品的技术含量。现代金融竞争，网络化建设程度如何是竞争的一个重要因素，因此要通过采用新技术和大量后台业务进行集中化处理，把经营重点进一步向服务客户调整，致力于服务客户，有关业务处理则转至“工厂”进行，提高自动化程度，使常规操作变得简单有效，简化业务操作流程，简化并重新设计产品使其符合客户要求，提高产品的技术含量，更好为客户服务。九是要加强人力资源开发与管理，发挥人的潜能。一家银行要想成为一流的银行就必须吸引一流的人才，所以要十分注重引进人才。要建立和健全一整套人才资源开发与管理制度，从人员的招聘、培训，到员工的晋级、工资、奖金、考核和福利机制等方面，努力发挥员工的积极性和工作潜力。同时，还要十分注重促进员工自身的发展，更好适应商业银行竞争的要求。十是要建立起连动制约机制，紧密配合。为客户提供全方位的服务，需要调动各方面资源，这就要求各部门之间必须加强合作与沟通，这集中体现在客户经理制中。实行客户经理制，客户经理应能得到银行各协作部门的支持与尊重，对银行各种产品和运作过程有12/14相当的认识，能建立良好的人际关系，具有领导才能。在业绩考核和奖励中，把客户经理部门和产品部门及其他协作部门紧密联系起来，各部门协作共同完成一笔业务，同时体现在各部门的业绩上，哪个部门不配合、不合作，业务就不能很好地完成，客户就可能找别的银行，结果各部门都受到影响，由此形成了各部门之间一损俱损、一荣俱荣的利益制约关系。三、理顺以客户目标管理为中心的经营管理体制必须处理好几个关系建立以客户目标管理为中心的现代商业银行管理体制是一项系统工程，是一项长期战略性任务，同此在实践的过程中要正确处理好六大关系。首先是要正确处理好“客户中心论”与“业务中心论”的关系。“客户中心论”与“业务中心论”既有相似的地方，又有本质区别，全体员工要对“客户中心论”有一个深刻认识，任何业务都要以客户目标管理为中心，离开这一中心，根本谈不上什么业务中心。因此全体员工要牢固树立这一理念，并体现在经营管理各个环节。其次是要正确处理好当前利益与长远利益的关系。“客户中心论”的主要观点就是要用战略的眼光去培养自己的客户，这将是一个长期渐进的过程，而不能只重视客户对银行产生的即时利益，而忽视了该客户的长远发展对13/14银行产生的即时利益，而忽视了该客户的长远发展对银行的长期影响，从而丧失了培养客户对银行忠诚的机会。今天是这个银行的客户明天就有可能不是，今天不是明天也有可能是，客户规模的大小也是如此。因此，在对客户上，要用